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Veille presse de la semaine du 26.09.2016

Paiement : la startup française Lydia lève 7 millions d'euros

La jeune FinTech parisienne, dont l'appli revendique plus de 500.000 utilisateurs, va pouvoir financer son lancement au Royaume-Uni, en Allemagne et en Espagne. La concurrence est multiple et musclée.

Ne plus s'encombrer d'espèces, de chèques, de RIB, etc. C'est la promesse commerciale de la startup française Lydia; elle n'est pas vraiment seule sur ce créneau : ça se bouscule sur ce marché prometteur du paiement mobile où une flopée de jeunes pousses de la FinTech ont renvoyé Moneo à son statut de dinosaure du porte-monnaie électronique, de Morning (ex-Payname) à Fivory (Crédit Mutuel CIC, Total et Auchan au capital) en passant par Pumpkin, sans compter les Orange Cash, Apple Pay, etc.

Lydia Solutions se revendique "leader français du paiement mobile" avec plus de 500.000 utilisateurs de son application, "dont 80% ont entre 18 et 35 ans", vient de lever 7 millions d'euros auprès du fonds dédié aux FinTech  de la société de gestion NewAlpha (groupe La Française) et de la banque Oddo & Cie. Ils

C'est un peu moins que les "plus de 10 millions" évoqués pour début 2016 il y a quelques mois. Un effet de la baisse générale observée dans le monde des FinTech ? Cyril Chiche, le cofondateur et patron de Lydia, répond :

"C'était un ordre de grandeur. Quand nous avons finalement fait le business plan, nous nous sommes aperçus que 7 millions d'euros suffisaient. Du coup, nous n'avions pas vraiment de volonté de nous diluer plus que nécessaire. Si besoin, nous referons un tour complémentaire plus tard"

"Self-banking pour millenials"

Les actionnaires des deux précédents tours de table (3,6 millions) sont les fonds XAnge (Siparex), Duval Fintech (Financière Duval) et le belge Belcube.

Lydia ne communique pas sur le montant des transactions réalisées à travers son appli ni sur son chiffre d'affaires. La plupart des opérations sont gratuites pour les particuliers, à part les virements vers des comptes bancaires ou la Carte MasterCard Lydia. Lydia se rémunère en prélevant une commission (comprise entre 0,7 et 1,5%) auprès des commerçants. Son service est sécurisé grâce à ses partenaires, Payline (Monext/Crédit mutuel Arkéa) pour la solution de paiement, la SFPMEI (créée pour l'ex-Moneo) pour le porte-monnaie électronique et BNP Paribas pour le compte de cantonnement.

Cet argent frais servira à financer son expansion internationale : Lydia compte enfin sortir de France et se lancer à la fin du premier semestre 2017 au Royaume-Uni, en Allemagne et en Espagne. La startup ambitionne de multiplier par six le nombre d'utilisateurs de son service en deux ans, pour atteindre 3 millions. Elle espère coller avec les aspirations des "millenials" adeptes du "self-banking" et assure que :

"La phrase "je te fais un Lydia" est entrée en quelques mois dans le lexique des Français de la génération smartphone".

Lydia n'est pas seule à rêver de devenir un terme générique pour le paiement simple et sans friction par mobile : le géant américain PayPal a annoncé mardi le lancement du transfert d'argent gratuit entre particuliers depuis son appli avec le slogan "Je te fais un PayPal", destiné à attirer un public jeune. Le même que Lydia, qui aura bien besoin de ces nouveaux fonds pour rivaliser avec ce concurrent aux poches profondes.

 

Êtes-vous prêt à entrer dans l’économie de l’humain?

Dans l’économie de l’humain, nous serons recrutés pour notre cœur. Et mieux vaudra être un passionné créatif qu’un as du tableur Excel. De quoi bouleverser les méthodes de management de demain…

Au cours du 20e siècle, les économies des pays développés sont passées d’économies industrielles à des économies du savoir. Nous sommes à présent à un autre moment charnière, avec la transition vers des économies de l’humain. Et ce tournant a d’importantes conséquences en matière de management.

Qu’entend-on par économie de l’humain ? Les économies sont définies en fonction du type de travail que les individus y accomplissent principalement. L’économie industrielle a remplacé l’économie agricole lorsque les individus ont quitté les fermes pour les usines, puis l’économie du savoir les a extraits des usines vers des immeubles de bureaux. Lorsque ça s’est produit, la valeur ajoutée des travailleurs a également changé. Au lieu d’exploiter leurs muscles, les entreprises ont tiré profit de leur cerveau. Ce n’étaient plus les mains des travailleurs qui étaient engagées, mais leur tête.

Dans l’économie de l’humain, ce seront les cœurs qui seront embauchés. Le savoir-faire et les compétences analytiques qui rendaient les employés indispensables dans l’économie du savoir ne leur donnent désormais plus l’avantage sur les machines, de plus en plus intelligentes. Mais ils continueront d’apporter à leur travail certains traits de caractère qui ne pourront pas et ne seront pas programmées dans des logiciels, comme la créativité, la passion, le tempérament, et l’esprit de collaboration. En d’autres termes, leur humanité. La capacité à tirer profit de ces atouts déterminera alors la supériorité d’une entreprise sur une autre.

Voici une histoire qui illustre la manière dont certaines entreprises font déjà preuve d’humanité. Mark Dickinson essaye de prendre l’avion, après l’annonce du décès de son petit-fils. Mais lorsqu’il arrive à l’aéroport de Los Angeles, deux heures avant le départ, et voit la longueur de la file d’attente, il se rend compte qu’il n’arrivera jamais à passer les contrôles de sécurité à temps. Personne n’étant disposé à faire une exception à la règle et à le laisser passer devant tout le monde, il est obligé de patienter. Sans surprise, il arrive alors à la porte d’embarquement douze minutes après l’heure de départ supposée du vol. Mais voilà le pilote de l’avion, qui l’accueille alors qu’il arrive en courant et sans chaussures. Un agent au sol du comptoir Southwest a certainement vu sa détresse et fait passer le message, car le pilote a maintenu l’avion au sol. Il dit alors à Dickinson : « Ils ne peuvent aller nulle part sans moi, et moi je ne serais allé nulle part sans vous. »

Bien entendu, sa décision était la bonne, mais c’était une décision que seul un être humain pouvait prendre – et seulement dans une organisation qui ne le punirait pas. La clef est la suivante : le pilote était sûr que sa décision ne serait pas sanctionnée, même au sein d’une entreprise focalisée sur le respect des horaires de départ des vols. Pourquoi était-il si confiant ? Parce qu’il savait que sa décision correspondait aux valeurs de Southwest, au sein desquelles la qualité du service client tient la première place. L’acte d’humanité accompli par le pilote a été rendu possible par une sorte de « système d’exploitation » établi par le management de l’entreprise.

Des systèmes d’exploitation humains

Cette notion de « système d’exploitation humain » m’interpelle car elle souligne à quel point l’engagement envers des valeurs d’humanité doit être important dans une entreprise. Très souvent, on voit des entreprises qui lancent des initiatives ou des projets visant à résoudre des problèmes tels que la bureaucratie ou la corruption. Pensez à ces efforts comme à des programmes ou des applis : individuellement, ils abordent des problèmes importants mais, en l’absence d’un système d’exploitation qui leur permettait de communiquer entre eux et avec le « hardware » de l’organisation, ils ne peuvent pas accomplir grand chose.

Une entreprise, par exemple, pourrait lancer une initiative bien intentionnée afin de rendre sa hiérarchie plus horizontale. Mais si elle opère dans une culture où la peur de faire des erreurs est souveraine, les employés junior rechercheront probablement l’approbation des employés seniors avant de prendre des décisions importantes. Autre exemple : une entreprise pourrait mettre en place un programme conçu pour améliorer son service client (lire aussi la chronique : « Relation client : pourquoi l’humain ne disparaîtra pas« ). Mais si les employés du service client sont mécontents à cause d’un manque d’impartialité et de respect au travail, alors peu importera la qualité du programme, il y aura toujours une limite à la fierté de ces employés à incarner l’entreprise vis-à-vis du public.

Le monde du management est très conscient de l’importance des valeurs d’humanité pour la réussite de l’entreprise. Une étude récente réalisée auprès de plus de 1000 P-DG indique que dans le processus de recrutement, ceux-ci recherchent en priorité des candidats ayant des qualités de « collaboration, de communication, de créativité et de flexibilité » (ce qui tranche avec la prime accordée aux qualités purement intellectuelles dans l’économie de la connaissance). Selon une autre étude récente intitulée « Only human : The Emotional Logic of Business Decisions« , une majorité de cadres dirigeants insiste sur le fait que « la perception humaine doit précéder les qualités analytiques pointues ». Les écoles de commerce d’élite proposent à présent des cours de « soft skills » (intelligence émotionnelle, savoir-être…), allant de l’art de donner un feed-back jusqu’à la pratique de la méditation. Les entreprises essaient de se démarquer les unes des autres en se revendiquant « humaines » (Chevron est l’entreprise de « l’énergie humaine » et Cisco est le « Réseau Humain »), à tel point que selon Ad Age, « humain » serait le dernier mot à la mode en termes marketing.

Il devient aussi probablement évident que l’évolution vers une économie de l’humain a des conséquences importantes sur la manière dont les managers envisagent leur travail. Dans son livre, « The Effective Executive », Peter Drucker recommande aux dirigeants de ne pas se concentrer uniquement sur les finalités de leur travail, dans leur quête du succès, mais également sur les moyens – ce que j’appellerais le « Comment ». Il écrit : « Les résultats immédiats arrivent toujours en premier. Dans la gestion d’une organisation, ils jouent le rôle des calories dans la nutrition du corps humain. Mais toute organisation a aussi besoin d’un engagement envers des valeurs, ainsi que de la réaffirmation permanente de cet engagement, de la même manière qu’un corps humain a besoin de vitamines et de minéraux. Il doit y avoir quelque chose que cette organisation défend, sinon elle dégénère en désorganisation, confusion et paralysie ».

Aujourd’hui, les valeurs mises en avant par M. Drucker sont encore plus essentielles à la bonne santé de l’entreprise, compte tenu de la plus grande mobilité des talents. Selon Gallup, 13% seulement des employés dans le monde sont impliqués dans leur travail. Les managers peuvent en être tenus responsables, eux qui continuent d’avoir recours à des modèles de leadership et d’organisation obsolètes – élaborés pour fonctionner au sein des économies du passé. Comme nos données l’ont indiqué, la plupart d’entre eux continuent de traiter les employés comme des contributions à la production, dont la variabilité constitue un problème – et comme des « bêtes de somme » dont les idées personnelles et les élans doivent être maîtrisés.

Le chemin à parcourir pour les leaders – comme Peter Drucker l’avait prédit avec beaucoup d’intuition – est d’arriver à créer des systèmes d’exploitation humains qui permettent l’expression de l’humanité. Il a compris que dans une économie de l’humain, il ne suffisait plus de suivre les règles. Comme il l’a écrit dans une formule restée célèbre : « Le management consiste à bien faire les choses, le leadership consiste à faire les bonnes choses. » Nous avons besoin d’intérioriser profondément cette distinction fondamentale et de l’intégrer dans nos systèmes d’exploitation humains. Ce faisant, nous pourrons créer une culture dans laquelle chacun sera un leader faisant la prochaine bonne chose. Bien sûr, les machines continueront d’être de plus en plus performantes dans la réalisation de tâches traditionnellement accomplies par des êtres humains dans les entreprises, mais les machines ne seront jamais à l’origine de bénéfices durables. Les entreprises qui réussiront le mieux seront celles qui se concentreront sur l’humanité au travail et qui tireront profit de ce que seuls les êtres humains peuvent faire.

L’entreprise libérée : avant tout un regard positif sur le monde du travail

L’entreprise libérée offre des regards positifs sur l’homme, le travail, le patron, le manager et sur l’employeur. Une utopie ? On pourrait le croire s’il n’y avait pas des faits pour prouver le contraire.

Les entreprises libérées existent depuis 1958 et W.L. Gore, le fabricant de Goretex. La 1ère génération – allant du 5e assureur américain USAA au leader mondial du design IDEO, des industriels Semco au Brésil et FAVI en France au leader mondial de jouets Radica Games en Chine – a fait preuve d’une incroyable création de richesses humaines et, par conséquent, de richesses économiques, pendant des décennies. Depuis 2005, la 2e génération est apparue avec Poult, ChronoFlex, IMATech en France, le ministère belge de la Sécurité Sociale ou encore le géant indien de l’informatique HCL. Enfin, depuis 2012, la 3e génération d’entreprises libérées a constitué, surtout en France et en Belgique, un véritable mouvement avec Airbus, Decathlon, Kiabi, Michelin, le ministère belge des Transports, quelques caisses de la sécurité sociale française, et des centaines de PME. Il est trop tôt pour établir le bilan de cette dernière génération, mais comment expliquer cette multiplication d’entreprises libérées et surtout en France, pays peu connu pour son regard positif sur le travail ?

Libres et responsables

En 2009, dans un article académique pour le « California Management Review », j’avais introduit le concept d’entreprise libérée comme étant une forme organisationnelle dans laquelle la majorité de salariés sont totalement libres et responsables des actions qu’ils jugent meilleures pour l’entreprise.

C’est là une définition philosophique, qui n’évoque pas les caractéristiques structurelles d’un modèle – comme l’absence ou la présence d’une hiérarchie ou d’une pointeuse – mais une finalité : offrir la liberté d’action et la responsabilité qui va de pair. De pair, car on ne peut pas exiger du salarié d’être responsable d’un résultat s’il n’a pas la liberté du « comment » l’atteindre. Une véritable liberté, et non pas seulement « un peu d’autonomie ». C’est le rôle du « leader libérateur » d’articuler ce concept philosophique dans le contexte humain et culturel de son entreprise en co-construisant avec les salariés un mode unique de fonctionnement. Il n’y a pas de modèle de l’entreprise libérée, ni de méthode pour la construire.

Non, les salariés ne fuient pas les responsabilités

L’entreprise libérée tire son premier regard positif – sur l’homme – des travaux du professeur de management à la Sloan School of Management du MIT, Douglas McGregor. En 1960, il a contesté le regard traditionnel – mais infondé, selon lui – que l’entreprise portait sur l’homme. Notamment l’idée que les salariés auraient une aversion intrinsèque pour le travail et préféreraient être dirigés afin d’échapper aux responsabilités. A la place, Douglas McGregor a offert un regard réaliste – fondé sur la recherche psychologique – de l’homme. En avançant le postulat que les salariés cherchent à avoir des responsabilités, qu’ils sont intelligents et créatifs.

Le 2e regard positif est sur le travail. Lieu de souffrance (tripalium) ou obligation, le travail est vu différemment au sein de l’entreprise libérée : c’est un lieu de satisfaction des besoins psychologiques des salariés, comme l’égalité intrinsèque, la réalisation de soi ou l’autodirection. « La vie bonne », au sens d’Aristote, peut avoir lieu au travail, et pas seulement après celui-ci.

Le 3e regard positif est sur le patron. Nombre de patrons jouissent d’une image positive auprès de leurs salariés en raison de leur intelligence, voire de leur autorité, des performances de l’entreprise ou des conditions de travail offertes aux salariés. L’entreprise libérée offre une dimension supplémentaire. Les salariés apprécient leur patron parce qu’il les aime, pas tant en discours qu’en actes. Ainsi, il ne dicte jamais les solutions mais les sollicitent. Il n’ordonne jamais mais attend que l’action émerge. Il attribue les bons résultats aux salariés et les échecs à lui-même. Enfin, il s’occupe des besoins psychologiques des salariés, tout en s’assurant qu’ils ont les moyens matériels suffisants.

Disparition des grèves

Le 4e regard positif est sur le manager. Nombre de managers sont appréciés par leurs subordonnés. Cependant, le rôle même du manager – ordonner et contrôler – est une des principales sources de stress au travail car il empêche le salarié d’avoir un réel contrôle sur ses tâches. Dans l’entreprise libérée, le manager joue un rôle différent. Leader au service de son équipe, il leur fournit ce dont ils ont besoin – informations, connaissances, outils – pour que tous puissent donner le meilleur d’eux-mêmes. Naturellement, il est apprécié.

Enfin, le 5e regard positif de l’entreprise libérée est sur l’employeur. Les conflits sociaux secouent beaucoup d’entreprises. La situation dans les entreprises libérées est différente. Quand Stéphane Magnan a été nommé P-DG de Montupet (conception et production de pièce de fonderie), son entreprise intégrait 30 jours de grèves dans la planification annuelle de production. Quelques années plus tard, les grèves avaient disparu. Bien sûr, l’entreprise libérée paie des salaires équitables au regard des contributions et du marché du travail. Mais elle le fait non pas pour obtenir « la paix sociale » mais pour éliminer cet obstacle qui l’empêcherait de poser au salarié la seule question qui compte : « Comment souhaitez-vous contribuer à la réalisation de notre vision commune ? » Le sens retrouvé et la satisfaction de ses besoins psychologiques fondent le regard positif du salarié sur son employeur.

Pourquoi maintenant et en France ?

Douglas McGregor avait prédit, en 1960, qu’il ne faudrait que dix ans pour que les principes d’autodirection et d’autocontrôle triomphent dans toutes les entreprises. Pourtant, entre 1960 et 2012, les entreprises qui les ont adoptés ne se sont comptées qu’en dizaines. Pourquoi a-t-il fallu un demi-siècle pour que naisse un véritable mouvement de libération des entreprises et pourquoi majoritairement en France?

D’abord parce que la bureaucratie hiérarchique, idéale pour optimiser les coûts, s’avère incapable de faire preuve de la créativité et de l’agilité qui sont nécessaires face à la demande individualisée et incertaine. De même, elle ne permet pas de développer l’intrapreneuriat qui lui est essentiel pour faire face aux technologies qui ébranlent les activités traditionnelles. Enfin, elle n’attire plus les salariés (surtout les jeunes) qui ne veulent plus être de simples exécutants et veulent avoir à la fois de la liberté et de la responsabilité dans l’action. Ils veulent l’entreprise des pairs, pas l’entreprise du père.

Ces tendances lourdes existent dans tous les pays développés. La raison pour laquelle des centaines d’entreprises françaises sont en train d’abandonner la bureaucratie hiérarchique est double. D’abord, un écosystème a émergé en France pour aider les leaders libérateurs en herbe. Ensuite, la France est probablement le pays qui a le plus besoin de l’entreprise libérée. Selon le baromètre de Gallup, les salariés français sont les moins engagés d’Europe : seuls 9% d’entre eux le sont. Et le rapport sur la Compétitivité Globale du Forum Mondial place la France en 51e position (sur 140 pays) en ce qui concerne « la volonté de déléguer l’autorité dans l’entreprise » et à la 116e place quant à la « coopération dans les relations salariés-employeurs ».

Les salariés de tous les pays désirent trouver un sens à leur travail et assouvir leurs besoins psychologiques. Partant de loin, les salariés français – et leurs patrons – ont peut-être plus soif qu’ailleurs de travailler dans une entreprise aux regards positifs.

Bibliographie :

« Liberating leadership: How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted », d’Isaac Getz, California Management Review, Summer 2009, p. 34 (en français dans L’Expansion Management Review, septembre 2010, pp. 63-81)

« L’entreprise libérée : Une philosophie pratique stimulée par un écosystème », d’Isaac Getz et de Laurent Marbacher, dans M. Mack et Ch. Koehler, Entreprises vivantes, 2016, pp. 17-39 (téléchargeable sur www.nouvelles-logiques.info).

Du 13 au 17 septembre se tient la 5e édition du Positive Economy Forum, au Havre. Rendez-vous de l’économie durable, cet événement a pour ambition de participer à l’émergence d’une société positive pour réorienter l’économie vers la prise en compte de l’intérêt des générations futures. Plus de 150 chefs d’entreprise, dirigeants d’ONG, intellectuels et entrepreneurs du changement seront présents pour échanger autour de ces enjeux. 

 

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