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Veille presse de la semaine du 22.06.2015

Pourquoi les «hauts potentiels» ont parfois du mal à s’intégrer

Bien formés, travailleurs, intelligents, les «hauts potentiels» sont avidement recherchés par les employeurs. Pourtant, très souvent, lors de leurs premiers pas, ces profils ont des comportements problématiques envers leur manager ou leurs collègues… La raison? Trois erreurs qu’ils commettent en général et qui les empêchent de s’intégrer.

Erreur n°1 : Ne pas communiquer assez avec son manager direct

Le jeune salarié à haut potentiel a typiquement été un étudiant très performant. Il suffisait de lui donner un exercice, un travail ou un devoir, et quelques jours plus tard, il revenait avec une copie impeccable. Il ne posait pas de question idiote au professeur et faisait preuve d’une autonomie exceptionnelle.

Ce qui était alors une qualité risque d’être un problème lors de son premier job. Habitué à travailler seul, le haut potentiel pense qu’on attend de lui ce qui a fait sa force jusqu’à présent : une capacité à gérer seul – et sans poser de questions – une tâche et à ramener une copie impeccable quelques jours plus tard.

Or, ce comportement n’est pas adapté au monde de l’entreprise. Pour plusieurs raisons. Le manque d’expérience a pour conséquence qu’il s’engagera dans une voie sans issue ou absurde. En outre, son incapacité à envisager la situation dans son ensemble fait qu’il choisira une approche trop théorique et déconnectée de la réalité. Et, ceci renforçant le problème, il s’isolera pour travailler…

La solution? En tant que débutant, soyez proactif dans votre communication, surtout auprès de votre manager direct. Il ne s’attend de toute façon pas à ce que vous connaissiez tout, tout de suite. Et quoi qu’il en soit, il voudra que vous lui fournissiez des rapports réguliers sur les tâches accomplies et en cours. Souvenez-vous de l’adage : «Il n’y a de mauvaise nouvelle que celles dont on a été informé trop tard…»

Erreur n°2 : Se concentrer sur «le fond», sans tenir compte de «la forme»

Le haut potentiel apporte en général un contenu brillant: rigoureux sur le plan de l’analyse, carré en termes de conclusions. En revanche, il ne passe pas toujours le temps qu’il faudrait à mettre en forme son travail et les messages clés à communiquer.

La première réaction du manager risque d’être négative face à ces livrables qui pèchent par leur présentation. Dans certains cas, il se sentira même obligé de reprendre l’intégralité du travail afin de le «mettre à niveau». Que de temps perdu et surtout, de talent gâché…

La forme et le fond doivent être perçus comme un tout au service de l’information que l’on veut faire passer. «La forme, c’est le fond qui remonte à la surface», disait Victor  Hugo.

Erreur n°3 : L’abus de certitude : «J’ai raison, il n’est donc pas nécessaire de me fatiguer à convaincre»

L’école enseigne des vérités scientifiques. L’entreprise est une organisation humaine, et donc politique. Bien souvent, le haut potentiel, convaincu de ses connaissances et de son intelligence, rencontrera bien des difficultés dans l’interaction qu’il aura avec ses collègues. Un comportement du type «Je sais qu’ils ont tort, ils n’ont qu’à faire comme je dis» n’aboutira certainement pas à des relations saines et risquera même de conduire à des blocages à moyen ou long terme.

La première qualité des grands leaders est leur capacité à convaincre. Si vous avez raison tout seul, vous n’irez pas bien loin. Apprenez à identifier les arguments qui touchent, et donc ceux qui sont adaptés à votre audience.

Les soft skills ou l’avantage du «learning by doing»

Tous ces problèmes ont un point commun : le manque de capacités interactionnelles, les fameux «soft skills». En France, cet aspect est bien souvent mis de côté, y compris au sein des formations les plus réputées. Il est toutefois possible de progresser en se mettant en situation concrète. C’est toute la force du «learning by doing», des cas et des jeux de rôle, de l’expérience qui s’acquière au fil de l’eau…

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Le management à la française serait-il dépassé?

Le modèle économique et social français perd jour après jour son efficacité tant au plan macro que micro économique. La précarisation des emplois et le chômage de masse en témoignent. Et dans nos organisations, notamment les grandes – de plus de 1000 salariés -, l’étude réalisée par Capgemini Consulting avec TNS Sofres («Le management français à l’épreuve de la bascule numérique», premier trimestre 2014) montre un désengagement massif des cadres. Désengagement que l’on n’observe pourtant dans aucun des six autres pays de l’étude. Peut-on s’y résigner? Certainement pas.

Car il n’est pas là seulement question du «moral» des salariés français. Mais aussi de la compétitivité de nos organisations et de leur capacité à s’adapter. Des pistes concrètes existent, qui requièrent certes des changements d’attitude et de pratiques mais qui restent néanmoins à portée de main. Une chose est sûre, certaines de nos méthodes de management sont à revoir. Sans attendre.

Un modèle historique à bout de souffle au mauvais moment

Le modèle économique et social français construit dans l’après-guerre a soutenu les succès des Trente Glorieuses. Puis, choc après choc (choc pétrolier, mondialisation, révolution numérique…), il a perdu de sa superbe. Il montre aujourd’hui des signes élevés d’inefficacité collective au moment même où nous devons affronter un monde en mutation majeure.

Avec l’ère numérique, nous sommes entrés dans une phase de transition accélérée où les équilibres traditionnels se trouvent fragilisés. Des modèles de développement agiles et agressifs de la «nouvelle économie» mettent en souffrance la plupart des organisations historiques. Elles vont avoir besoin de ressort et de tonus social pour affronter cette nouvelle donne. Or, dans les organisations françaises, près de la moitié des salariés sont «désenchantés», en retrait vis-à-vis de leur entreprise et 50% considèrent avoir un «retour sur investissement» perdant.

Côté management, le constat n’est pas plus brillant. Pour 25% des managers des grandes organisations françaises, le changement ne va pas dans «la bonne direction». Et plus de 40% ont des doutes. Il ne reste donc qu’un tiers des cadres pour supporter le changement : moitié moins qu’en Allemagne (55%), qu’en Espagne (63%) ou qu’aux Etats-Unis (71%). La ligne managériale française est massivement fragilisée à un moment où nos organisations sont confrontées à des défis majeurs, voire vitaux. Imaginer qu’elles peuvent les surmonter avec des managers aussi peu engagés est une pure illusion. Il est donc indispensable de comprendre les causes de cette situation.

Un mépris de l’économie

Il existe des réactions nationales très différentes face au changement. Dans nombre de pays, il est d’abord vu comme une opportunité (pour plus de 70% des salariés aux Etats-Unis, au Brésil, en Chine, en Allemagne…). Le changement est donc dans son principe vécu positivement. C’est beaucoup moins le cas en France.

On sait que, de longue date, les dynamiques économiques ont été assujetties a une tutelle politique d’un état centralisateur et interventionniste : de la Manufacture des Gobelins au volontarisme industriel Gaullien, la France est marquée par un mépris de l’économie. Une culture française de centralisation et de planification visant à constituer des champions économiques et industriels de long terme, protégés par une volonté d’Etat et une économie réglementée.

Les années passant, nous avons gardé la culture d’un modèle dont l’efficacité tant micro que macro-économique est contestée par les faits. Et s’il y a un monde qui aujourd’hui est aux antipodes de cette culture héritée, c’est bien celui du digital, où nous sommes pourtant entrés de plain pied.

En même temps, toute une partie de la société civile fait preuve d’un réel dynamisme entrepreneurial qui permet, chaque année, à de jeunes champions de l’économie digitale d’émerger : ainsi la France domine largement l’Allemagne au classement des 500 start-up ayant connu les plus fortes croissances. Ce n’est donc pas la société française qui est bloquée mais ses grandes organisations.

Hope in French Management : les voies du renouveau

Passer d’une culture crispée de la rente à une culture positive du mouvement, tel est l’objectif. Il nécessite d’adopter des modes de management propices à l’engagement des salariés et au développement de nos organisations dans une société désormais numérique.

Plus que dans d’autres pays, les grandes organisations françaises et leurs équipes dirigeantes doivent avoir le courage et la lucidité de voir que «ça ne marche plus»… Nous appelons «open management» cette exigence de ré-interrogation profonde de nos convictions et de nos pratiques. Ce renouveau pose deux exigences : le ré-engagement des salariés, comme de leurs managers, et l’adaptation de nos fonctionnements pour permettre à l’organisation de survivre et de se développer. Croire aux seules vertus des technologies sans revisiter nos pratiques et nos valeurs, c’est croire dans les vertus curatives du cautère sur une jambe de bois.

S’engager VRAIMENT dans le numérique

Alors même que toutes les rentes sont attaquées, notre étude montre que seuls 20% des cadres dirigeants français considèrent que les technologies digitales ont un impact « très positif » sur la performance. La grande majorité de leurs homologues allemands (56%), britanniques (57%), américains (58%) ou brésiliens (69%) en sont eux convaincus. Comment ne pas associer cette faible conviction à une forme de certitude que les positions installées sont solides, qu’il n’y a pas urgence… C’est pourquoi un véritable changement doit s’opérer à la tête de nos organisations sur le niveau d’engagement dans la révolution numérique en cours.

Casser le monopole du centralisme décisionnaire

Un modèle managérial hiérarchique vit sur l’évidence que le «haut» pense et décide, et que le «bas» obéit et exécute. Nombre de cadres et salariés français sont donc les spectateurs passifs d’un processus de réflexion et de décision. Si deux tiers des cadres des grandes organisations françaises ne sont pas du tout convaincus par le changement qui leur est proposé, c’est certainement parce qu’ils ont le sentiment de ne pas avoir eu un grand rôle à jouer dans son élaboration…  Pour sortir de cette impasse où les uns décident et les autres regardent, il faut repenser les grands processus d’orientation de l’entreprise : responsabiliser davantage, prôner une culture du dialogue, de l’expérimentation, de l’initiative… Tout ceci est indispensable pour faire évoluer notre culture managériale.

Valoriser le courage managérial et la prise d’initiatives

Pour nombre d’organisations, l’enjeu est moins l’innovation par exception que la capacité à changer, à expérimenter, à muter… Dans un pays où 40% des managers perçoivent le changement comme un risque, le cœur du sujet est justement la prise de risque managérial : les innovations sont là, partout, de toutes natures… le problème est que nos entreprises sont rétives et lentes à les absorber.

Le numérique constitue un terrain favorable pour cette mutation. D’ailleurs, pour plus de 80% des salariés, les outils digitaux représentent un avantage tant pour leur entreprise que pour eux. Ils y voient notamment une opportunité d’améliorer les fonctionnements, souvent déficients, qu’ils subissent au quotidien. Raison de plus pour utiliser ces outils comme un levier de renouveau, d’expérimentation tout azimut au service des enjeux tant business que sociaux de nos structures professionnelles.

Parier sur le management de proximité

La qualité du management de proximité est l’un des leviers majeurs de l’engagement des salariés et de l’adaptation de nos organisations. Un peu plus de la moitié des Français considère avoir un bon manager de proximité et 80% font confiance à leurs équipes dirigeantes. Intuition forte avant de réaliser notre étude, conviction étayée depuis : le management de proximité incarne l’organisation et son équipe dirigeante, influe sur le «capital confiance» des salariés. Il est déterminant également dans l’acceptation du changement. Dans un monde en transformation accélérée, la dynamique positive, si elle existe, se joue pour beaucoup à ce niveau de l’organisation.

Autre enseignement marquant de cette étude, les implantations françaises d’entreprises étrangères font mieux que nous en matière d’engagement. C’est donc moins «l’état d’esprit» des salariés français qui est en cause que les systèmes managériaux auxquels ils sont confrontés au quotidien.

La transformation de nos modèles, de nos pratiques est une évolution nécessaire et attendue dans nos grandes organisations. Car seules les entreprises adaptées dans leurs modes de fonctionnement et leur management sauront répondre aux nouvelles exigences d’un monde digital, ouvert et décentralisé.

Cette (r)évolution est attendue par la jeune génération, Y et bientôt Z comme le confirme l’étude récente BNP Paribas/The Boson Project. C’est le premier enseignement des projets de «reverse mentoring» que nous menons : si les jeunes sont aussi volontaires et motivés à «mentorer» leurs cadres dirigeants, c’est qu’ils voient là un levier positif de transformation de cultures organisationnelles qui les frustrent au quotidien.

Mais ce renouveau est tout aussi attendu par les managers qui veulent redevenir des acteurs impliqués dans les choix de l’entreprise, et pas être uniquement les «porteurs spectateurs» de décisions plus ou moins comprises.

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Et si demain, vous n’aviez plus du tout de bureau?

Voilà un sujet qui agite beaucoup les entreprises, ainsi que certains intellectuels, plus récemment. L’enjeu n’est certes pas mince, et ne se résume pas à un débat sur les bienfaits ou les méfaits du nomadisme ou de la sédentarité sur la productivité au travail. L’enjeu est bien celui du lien que l’on est en droit d’établir entre la possession ou l’appropriation d’un espace physique, et l’attachement ou l’engagement dans une action commune (ici, l’entreprise).

C’est le genre de question qui n’est pas aisément mise en équation. Non, personne n’a jamais prouvé que la mobilité, la flexibilité, le détachement physique amélioraient ou aggravaient la performance individuelle au travail. Même incertitude sur l’influence de l’attribution du bureau sur l’engagement au travail. A vrai dire, ces questions renferment plus de confrontations idéologiques et éthiques que de faits avérés. Alors retournons justement aux faits, en nous appuyant sur quelques histoires vraies.

Pas qu’un lieu de travail

Richard est commercial dans une grande société de services hôteliers et de tourisme, il a 39 ans et 14 ans d’ancienneté. Il n’a plus de bureau depuis quatre ans. Au début ce fut «bizarre» : «Franchement, j’étais perdu. Le bureau ce n’est pas qu’un lieu de travail, c’est un lieu depuis lequel on est relié aux autres. On s’ancre aux collègues et à l’entreprise depuis son bureau.» Richard évoque aussi une forme d’appropriation qui n’est pas que symbolique : «On dit « avoir » un bureau. C’est ce qui m’a relié à cette entreprise pendant des années. Pouvoir accrocher des trucs aux murs, ça n’a l’air de rien mais c’est important.» Et pourtant, aujourd’hui, il ne vit pas si mal le «nomadisme» : «Je passe plus de temps à la maison ou dans ma voiture, c’est-à-dire que j’ai des lieux de travail et non plus un seul.» Richard n’a pas le sentiment d’être mieux ou plus mal traité ; il a réorganisé son temps et il est plus souvent à la maison. Ceci dit il est aussi, compte tenu de la multiplicité de ses lieux de travail, plus souvent au travail.

Michel a 32 ans, il travaille dans une société de design architectural. Son discours est sans ambiguïté : «Un bureau pour quoi faire? Mon activité est fondée sur le mouvement, sur l’interaction, il faut être partout à la fois, ne surtout pas limiter son environnement privilégié à un espace ou deux. La convivialité, je m’en charge, et mes collègues aussi! De toute façon on a peu de temps, l’activité est tellement trépidante.» Michel fait partie de ce que le docteur de l’Université Columbia en aménagement urbain Richard Florida appelle la «classe créative» : le mouvement et la mobilité seraient consubstantiels au contenu du travail. Michel est aussi célibataire, il gère sa vie comme elle vient, en fonction des missions : «C’est le travail qui gère ma vie, pas le contraire. J’ai même un endroit chez moi où je réfléchis et où je peux inviter des collègues…» La porosité entre vie et travail est affirmée. Cela suggère que la question du bureau «fixe» recoupe bien celle de l’organisation de la vie privée. Plus on accepte que le travail soit la vie, et que la vie soit le travail, moins la question d’avoir un bureau semble se poser. L’entrelacement vie/travail suppose aussi un entrelacement des espaces.

« Le bureau, c’est un morceau de l’entreprise qui est à nous »

Claude a 45 ans. Récemment son entreprise a décidé, dans le cadre d’un projet de redéploiement des activités, de «rationaliser l’espace de travail» : «Ces expressions, on les a entendues maintes fois dans les réunions où on nous expliquait gentiment que le temps des bureaux fixes était révolu. On est nombreux à avoir eu peur. On est ringard quand on s’accroche à son bureau, n’est-ce pas? C’est idiot peut être mais le bureau, pour beaucoup d’entre nous, fait partie des choses que l’entreprise nous doit ; c’est un morceau de la société qui est à nous.» Claude voit l’entreprise comme un espace physique, un nombre de mètres carrés distribués pour organiser au mieux le travail et les moments de convivialité et d’échange. Une de ses collègues ajoute : «Le bureau est un lieu qui permet de se sentir intégré. Quelqu’un qui n’a pas de bureau, c’est un précaire. Le SBF (Sans bureau fixe) comme le SDF sont exclus, inutiles.»

Ces visions sont peu compatibles à première vue. Elles ne sont pas nécessairement représentatives du monde du travail. Cependant elles nous enseignent trois choses. D’abord, le bureau constitue toujours une protection symbolique pour une classe de salariés qui se vivent comme fortement vulnérables. La conjonction entre la perspective crédible de perdre un emploi et la mode grandissante des espaces de travail nomades amplifie certaines peurs. A tort ou à raison, bureau veut dire sécurité. Ensuite, la question du bureau fixe semble ne pas intéresser ou concerner tout le monde. Une certaine classe d’experts, de knowledge workers, à la mode californienne, branchée, supposée créative et employable, vit comme un signe de statut et de [post] modernité bienvenue de ne justement pas être attaché à un espace de travail fixe. On préfère le co-working et la connotation temporaire qui y est associée. L’identité nomade peut donc être revendiquée par certains comme consubstantielle à leur travail. Enfin, il reste vrai (à en juger par certains épiphénomènes médiatiques récents, à Radio France ou à la CGT entre autres) que le bureau est le signe distinctif d’une oligarchie dirigeante, celle-là même qui en prône la disparition… L’appropriation passe par la rénovation, la décoration : le chef est doté du droit de posséder l’espace, de le façonner à son image.

Tout dépend de la nature des tâches

Plus généralement, le bureau est indissociable du contenu du travail. Il est stérile de réfléchir au bienfondé du nomadisme en général comme si l’on possédait des preuves de son influence sur la qualité de l’engagement. L’usage de l’espace de travail a toujours été lié à la nature des tâches que le travailleur doit réaliser : si un commercial peut accepter que son véhicule, armé de technologies efficaces, constitue son espace de travail principal, si nombre de salariés peuvent apprécier de travailler depuis leur domicile, si l’ouvrier taylorien sait que son corps est confiné dans un face à face avec une machine, comment traiter le cas de ceux dont le travail suppose une présence continue, faite d’interactions, de rendez-vous confidentiels, ou dont le métier nécessite d’être repérables aisément dans l’entreprise? Le nomadisme ne peut pas être un nouveau dogme managérial. Comme l’open space il y a quelques années, il réclame un peu plus de jugeote. Ce n’est ni un progrès en soi, ni une régression sociale absolue. La question de l’espace nécessite juste d’analyser avec honnêteté si la réalisation d’une activité professionnelle donnée nécessite une stabilité spatiale ou non.

Prenons à notre tour parti. Avoir un bureau ou pas… Encore une source de querelles dogmatiques qui rejoignent l’idéologie post-bureaucratique tant vantée du décloisonnement, de la fin des «silos». Un bureau est une cloison, une séparation… à faire tomber pour faciliter les interactions. Peut-être. Mais la sociologie a depuis longtemps montré que la meilleure façon de susciter les échanges sociaux reste la préservation d’espaces intimes. Un paradoxe?

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« .bank », un nom de domaine qui pourrait éradiquer les fraudes sur le Net

Les données informatiques qui transitent sur le Web explosent littéralement. Les internautes ne se contentent plus d’une attitude passive en ligne : ils achètent (beaucoup) et ouvre des comptes bancaires qu’ils gèrent à distance, en n’hésitant pas, par exemple, à effectuer des virements en ligne. Dans ce contexte, des flux de données très sensibles sont en permanence exposés au piratage, ce qui pose un réel problème de sécurité.

La solution? Un nouveau nom de domaine : « .bank ». A partir du 23 juin, les banques du monde entier y auront accès, selon un principe simple : premier arrivé, premier servi (à condition d’être éligible, bien sûr)! L’avantage est qu’il est bien plus sûr que le traditionnel « .com », ce qui pourrait permettre de réduire de manière significative le risque de spoofing (ou usurpation d’adresse IP), de phishing (piratage de données bancaires) ou de redirection de l’internaute vers des sites frauduleux.

Des phénomènes qui sont loin d’être marginaux. Selon une étude sur le phishing financier conduite par Kaspersky Lab, rien qu’en 2014, plus de 28,8 % des attaques enregistrées visaient à dérober des données financières auprès des utilisateurs. Elles ont ciblé les sites des banques dans 16,3 % des cas : un chiffre en légère baisse par rapport à l’année précédente (22,2 %), mais qui reste très élevé. L’étude révèle toutefois que les enseignes bancaires sont de moins en moins la cible des attaques, qui se portent plus volontiers sur les systèmes de paiement et les sites d’e-commerce.

En mars dernier, la Banque de France a publié une mise en garde à l’attention du grand public concernant une recrudescence d’e-mails usurpant les éléments distinctifs de l’institution. Avec un rappel simple : elle “ne demande jamais” de coordonnées bancaires par e-mail ou par téléphone. Cette alerte fait suite à la mise en garde, ces derniers mois, de deux autres institutions financières contre les tentatives de phishing : l’Autorité des marchés financiers (AMF) et l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR).

Un pas de plus dans la lutte contre les cyber-criminels

Ces dernières années, la lutte contre les cybercriminels s’est organisée, devenant de plus en précise. Mais il va sans dire que pour aller encore plus loin, les banques et les institutions financières auxquelles s’adressent le nouveau « .bank » et le « .nomdemarque » ont intérêt à s’enregistrer. Avec le « .com » actuel, n’importe qui peut acheter un nom de domaine et créer un site frauduleux. L’enregistrement des nouvelles extensions est pour sa part limité et les candidats minutieusement examinés avant l’enregistrement. Le registre qui gère le nom de domaine fera également en sorte que les propriétaires continuent de respecter les conditions stipulées dans le contrat d’enregistrement.

Deux banques françaises ont déjà postulé pour l’extension en « .nomdemarque » (pour la liste complète, rendez-vous sur le site de l’ICANN). Car en France, pas de « .banque » en vue : ce projet déposé par Gexban SAS (Gestion des extensions bancaires, dont sont membres BNP Paribas, BPCE, la Caisse centrale du Crédit mutuel, le Crédit Agricole, la Banque postale, la Société Générale…) a finalement été abandonné. La cause probable de l’échec : la nature sécuritaire et corporatiste du projet, qui n’autorisait pas un tiers à utiliser cette extension.

Les nouvelles extensions, « .bank » et « .nomdemarque », seront quoi qu’il arrive à l’origine de nombreux avantages. Pour le « .bank » : garantie pour les utilisateurs de surfer sur le vrai site d’une banque bien réelle, modification du référencement des propriétaires d’une extension dans les moteurs de recherche, contrôle complet des propriétaires sur le nombre de noms de domaines autorisés, présence en ligne plus transparente des multinationales… Quant aux extensions propres, elles permettront aux grandes banques d’uniformiser leur structure en ligne, de centraliser leur présence sur Internet ou encore d’augmenter leur efficacité marketing.

Car dans la lutte contre les sites frauduleux et les cybercriminels, la simple vigilance des consommateurs et des internautes ne suffit pas. Les banques doivent assumer leur responsabilité en matière de fraude et garantir à leurs clients un environnement plus sûr, dans lequel ils peuvent effectuer des transactions électroniques avec sérénité.

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