Veille Presse

Veille Presse

29/09/2016 La Tribune - Delphine Cuny
27/09/2016 Harvard Business Review - Dov Seidman
26/09/2016 Harvard Business Review - Isaac Getz
16/09/2016 Harvard Business Review - Frédéric Dabi, Jean-François Le Rochais

Connexion

Quizz Actualité

  • Actualités

Veille presse de la semaine du 15.06.2015

La « vieille économie » confrontée au raz-de-marée du numérique

Tous les secteurs de l’industrie et des services craignent désormais d’être « ubérisés » par les géants de la Silicon Valley.

Accor, Total, Société Générale ou Air Liquide… Il n’y a pas de grand groupe aujourd’hui qui ne craigne de se faire « ubériser ». Le bar­barisme, inventé par le PDG de Publicis Maurice Lévy, désigne ce phénomène qui voit une entreprise traditionnelle remise en cause par de nouveaux venus… souvent issus de la Silicon Valley. Après la musique, le tourisme et le commerce, ce sont les énergéticiens, les assureurs, les banques, les gestionnaires d’eau ou les fabricants de pneus qui s’apprêtent à entrer, qu’ils le veuillent ou non, dans la grande lessiveuse du numérique. Une accélération qui s’explique par la généralisation du smartphone, qui a mis Internet et la géolocalisation dans toutes les poches.

Pour aider les entreprises à négocier ce virage délicat, le Medef donne ce mercredi le coup d’envoi des Universités du numérique. Avec un objectif : « évangéliser », comme le précise son vice-président Geoffroy Roux de Bézieux (lire page suivante). Pour l’organisation patronale, l’enjeu est crucial : une étude d’Oxford publiée en 2013 prévoit la disparition d’un emploi sur deux. Sans donner de chiffres précis, certains, à l’image de l’économiste Daniel Cohen, pensent déjà que le solde entre créations et destructions de postes n’est pas positif.

Les colosses vacillent

Comment des start-up ou des géants du Net peuvent-ils faire vaciller des colosses de l’électricité ou de la distribution ? «  Les nouveaux entrants arrivent par l’aval, c’est-à-dire par le client, où la barrière à l’entrée est faible et où il y a peu d’innovation », explique Nicolas Colin, cofondateur de The Family, une société d’investissement dans les start-up. Les entreprises du numérique inventent une nouvelle expérience client qui fait rapidement boule de neige. C’est le fameux effet de réseau. Parmi les victimes : les libraires, les agents de voyage, les concessionnaires… Pour les nouveaux venus, en revanche, un cercle vertueux s’installe : plus il y a de clients, meilleur est le service.

Le numérique fait alors basculer les entreprises dans l’hyperconcentration : les gros grossissent, les moyens et les faibles sont éliminés. « Winner takes all », selon l’expression consacrée. «  On quitte le monde des rendements décroissants, pour entrer dans celui des rendements croissants. Les clients attirent toujours plus de clients. C’est une anomalie de l’histoire industrielle », résume Nicolas Colin.

Dans ce nouveau monde, la valeur économique se redistribue différemment, pour se concentrer sur le client final. D’où la crainte des grandes entreprises, comme la SNCF, EDF ou Accor, de voir des Google, Amazon ou Airbnb tisser des liens directs avec les consommateurs, et d’être eux-mêmes ravalés au rang de simples fournisseurs – contraints d’écraser leurs marges.

Tesla remonte dans la chaîne de valeur

D’autant que certains géants commencent à remonter dans la chaîne de valeur. A l’image de Tesla, qui veut installer des batteries dans les appartements, menaçant directement EDF. « Vous irez sur le réseau électrique uniquement quand vous en aurez besoin », prédit Ambroise Huret, associé chez Eleven, un cabinet spécialisé dans le conseil en stratégie numérique. Le numérique s’immisce dans tous les maillons de la chaîne, en particulier les ressources humaines. « Sur Glassdor, les salariés communiquent anonymement leur salaire et donnent leur avis sur leur hiérarchie. Cela crée des pressions en interne », dit Morand Studer, lui aussi chez Eleven.

Conscientes de la révolution en cours, les entreprises traditionnelles tentent de se préparer, quitte à remettre en question des modèles économiques qui font encore leur richesse. Pas facile, néanmoins, d’être schizophrène. Le poids de l’histoire explique en partie leur retard. « Aux Etats-Unis, 63 des 100 premières entreprises ont moins de 30 ans. En France, nous n’en avons qu’une [Gemalto, ndlr] », rappelle Philippe Lemoine, auteur d’un rapport sur la transformation numérique.

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

Une boîte et un boulot uniques, non merci !

«Slasheurs, auto-entrepreneurs, intérimaires... les nouvelles formes d'emploi se multiplient et témoignent d'une remise en cause du rapport à l'entreprise. Fini, le CDI ? Menacé, le salariat ? Pas encore. Zoom sur des travailleurs atypiques et heureux de l'être.

Moussa Kébé est catégorique: «Un boulot fixe? A plein temps? Jamais de la vie!» La seule perspective d'une vie professionnelle classique, avec un métier à perpétuité, des horaires chroniques et un cortège de week-ends l'a toujours rebuté. Question d'appétit. «J'ai des centres d'intérêt divers et j'aime être dans l'action, résume-t-il. Cumuler les activités, c'est juste une manière d'être fidèle à moi-même.» Et les preuves de fidélité, Moussa les accumule. A 25 ans, ses états de service ressemblent au CV d'un senior confirmé. A ceci près que ses nombreuses activités, il les mène de front: enseignant contractuel en physique-chimie dans un lycée d'Aulnay-sous-Bois, pompier volontaire à la caserne de Garges-lès-Gonesse, directeur d'un centre de loisirs, président d'une entreprise de formation au secourisme et de prévention des risques professionnels (Prev'QSE), et directeur de l'association Espoirs Jeunes. Rien que ça.

GENERATION SLASH. Moussa Kébé est un «slasheur». Dérivé du signe typographique slash (/), cet anglicisme désigne un travailleur qui cumule plusieurs emplois par choix. De plus en plus nombreux, les slasheurs ne sont que le dernier avatar d'une nouvelle génération de travail leurs: autoentrepreneurs, managers de transition, intérimaires, indépendants en portage salarial... Ces statuts professionnels remettent en question les deux piliers de l'emploi en France: le salariat et le contrat à durée indéterminée. Certes, les salariés en CDI représentent 77% des individus sur le marché de l'emploi. Mais le modèle se fissure, au profit notamment des contrats à durée déterminée: entre 2003 et 2013, leur nombre a augmenté de 80%.

Le phénomène tient bien sûr à un environnement économique dégradé, marqué par la multiplication des plans de départ volontaire et des licenciements. Il est le reflet d'un marché qui offre peu de perspectives de retour à l'emploi traditionnel. Cette transformation est d'ailleurs actée par la population: 65% des cadres estiment que le CDI ne sera plus la norme dans l'avenir [baromètre 2014 de la Fondation ITG] . Ils sont même 87% à penser devoir expérimenter plusieurs statuts dans leur carrière.

QUETE DE SENS. L'essor de ces emplois hybrides tient aussi aux profondes évolutions qui traversent une société gagnée par la globalisation et la mobilité. Pour caractériser ces changements, les sociologues ont forgé le concept de «mobiquité». Il désigne la condition de ces nouveaux travailleurs, tenus d'être à la fois mobiles et accessibles vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Comme si nous étions destinés à ressembler à nos smartphones, en devenant nous-mêmes multifonction. Com ment ne pas y voir aussi une aspiration grandissante à l'autonomie et à l'autoréalisation? L'Etat providence n'existe plus, la société n'est plus porteuse d'idéaux et on ne peut plus compter sur la protection de l'entreprise? Alors, quitte à être précaire, autant y trouver du sens! «Plus qu'à une crise de l'emploi, nous assistons à une révolution du travail», explique Denis Pennel, DG de la Confédération internationale des agences d'emploi privées et auteur de Travailler pour soi (Seuil). «La notion même d'emploi - défi nie par le salaire, le statut, la protection sociale - est supplantée par celle de travail, précise-t-il. Et la valeur de ce travail s'apprécie de plus en plus selon la tâche et le résultat, et de moins en moins à l'aune du temps passé. Comme le travail de l'artisan, en quelque sorte.»

EMPLOIS A TEMPS PARTAGE. Difficile de rencontrer des convertis à ces nouvelles formes d'emploi qui voudraient revenir en arrière. «Je ne pourrais pas replonger dans un rapport monolithique employeur-employé», confirme Catherine Beaucournu. DRH à Paris, elle a décidé, la cinquantaine approchant, de rejoindre son compagnon, médecin à Toulon. La région étant constituée à 98% de PME et de TPE, elle a pu y développer une activité de DRH à temps partagé. «Pour se lancer, il faut du courage, du temps et une petite réserve d'argent. C'est compliqué, on est seul. Mais ça vaut le coup: je me sens plus libre.»

En 2013, 43% des jeunes de 16 à 19 ans déclaraient vouloir travailler comme indépendants [baromètre jeunesse de l'Ifop]. Le succès de l'autoentreprise (1,2 million de structures) reflète bien cette tendance. Il traduit aussi une nouvelle relation au travail et une remise en question de sa forme statutaire dominante depuis plus d'un demi-siècle, le salariat. Reposant sur un échange «protection contre subordination», le pacte social entre patrons et salariés a vécu. Sonnant le glas des Trente Glorieuses, la crise et l'intensification de la concurrence internationale ont mis l'entreprise dans l'impossibilité de garantir la sécurité de l'emploi. «Le salariat, qui concerne 24 millions de personnes en France, a sans doute atteint son point culminant, estime Denis Pennel. Mais il n'aura peut-être été qu'une parenthèse dans l'Histoire. N'oublions pas que les indépendants représentaient 30% des travailleurs dans les années 1950, contre 10% aujourd'hui.»

En retour, de nombreux cadres semblent se détacher de la subordination relationnelle, et pas seulement les moins de 35 ans (la fameuse génération Y). Après avoir occupé durant quinze ans des fonctions dans la communication et le marketing au sein de sociétés de services informatiques à Paris, Karine Soyer, 47 ans, a choisi, il y a sept ans, de revenir au Havre, où elle a créé une activité de chargée de communication à temps partagé. «Ce qui est très appréciable, c'est que la nature du rapport avec l'entreprise change: la relation hiérarchique disparaît. Je suis d'abord perçue comme une partenaire. Cela n'a plus rien d'infantilisant.»

INTERIMAIRES VOLONTAIRES. Sens du travail, qualité relationnelle et, sans doute, quête d'employabilité sont les moteurs de ces nouveaux travailleurs. «Ils ont une meilleure capacité d'adaptation, et les employeurs le savent», note Mickaël Hofmann-Hervé, DG de Randstadt France. Signe des temps: alors que l'intérim a baissé de 4,1% en France en décembre 2014, il a grimpé de près de 3% chez les cadres [Prism'emploi] . «De plus en plus d'individus de niveau bac + 2 ou + 3 choisissent l'intérim pour multiplier les expériences et les employeurs», analyse Mickaël Hofmann-Hervé.

Vivre la multiplicité des expériences comme une source d'enrichissement, c'est aussi la démarche du slasheur Guilhem Julia. «Les exigences qu'on s'impose dans une pratique font progresser dans l'autre», souligne ce trentenaire, maître de conférences en droit à Paris XIII et... magicien. Des professions plus proches qu'on le croit. «Comme le droit, détaille-t-il, la magie requiert une grande rigueur, dans la maîtrise du geste comme dans le montage des tours. Devant mes élèves, je me sens sur scène! J'emploie d'ailleurs des techniques propres à la magie pour capter leur attention.» Pas besoin, au fond, d'être prof ou magicien pour comprendre que le mélange des genres est un gage d'épanouissement personnel. Et donc d'efficacité.

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

Mutation numérique de votre entreprise, et si vous décidiez de ne pas rater le coche?

Le 21ème siècle sera digital. C’est une réalité, avec le risque pour beaucoup d’entreprises d’être marginalisées sur leur propre marché. Les early adopters ont déjà fait leur mue et challengent les acteurs historiques.

Dans le même temps, la société s’approprie le numérique et l’intègre à son quotidien, générant ainsi de nouveaux modes de consommation. L’exemple de BlaBlaCar en est une bonne illustration : le digital a permis au covoiturage de se développer et de concurrencer les autres acteurs du transport, y compris un mastodonte comme la SNCF.

Si les entreprises se numérisent, elles le font elles, pour la plupart, en douceur. Les dirigeants, issus de générations précédant les digital natives, sont encore timides sur la question et ont surtout la tête dans le guidon. Heureusement, il n’est pas forcément trop tard. Le cas des supermarchés physiques, désormais implantés à la fois sur le terrain et sur la toile, montre que la disruption de son activité n’est pas inéluctable.

Faire évoluer les usages

L’enjeu majeur pour les dirigeants consiste à comprendre les évolutions actuelles et à s’entourer de compétences qui maîtrisent les solutions adaptées à cette mutation. Il est plus que jamais nécessaire pour eux, et leurs équipes, de combler ainsi les fossés culturels existants, de créer des liens avec les experts, d’être en mesure d’échanger…

Attention devenir numérique, ce n’est pas juste avoir une page Facebook ou un compte Twitter. Ces outils doivent être perçus comme un support transverse au service de toutes les activités de l’entreprise. Il faut aborder cette transition numérique en faisant évoluer les usages, via des projets, des ROI, et non plus sous l’angle technologique, comme cela a été souvent le cas de par le passé.

L’approche par l’usage et le projet est d’autant plus cruciale que la mutation des entreprises doit s’accompagner d’un travail de fond sur les méthodes de travail. Par exemple, le modèle du cycle en V (un modèle issu du monde de l’industrie et devenu, depuis les années 1980, un standard du secteur du logiciel), encore beaucoup utilisé aujourd’hui, devra dans certains cas s’incliner face à d’autres modes de gestion de projets, plus agiles, comme le Scrum ou le kanban.

Favoriser l’open innovation

«Mon grand-père a créé l’entreprise, mon père l’a industrialisée et mon rôle est maintenant de l’accompagner dans l’ère du numérique, raconte Alexandre Lacour, Directeur exécutif de Someflu (conception et fabrication de pompes centrifuges). Les opportunités sont extraordinaires et le challenge d’autant plus passionnant que l’entreprise vit en même temps une transition intergénérationnelle. Je me forme, je suis même retourné à l’école, à l’Executive MBA Epitech, pour m’aider dans cette démarche.» Pour Cyril Ihssan, chargé de l’Iconomie et des start-up CGPME du Rhône, «les entreprises doivent savoir ce qu’elles veulent être à l’horizon 2020. Si se remettre en question a toujours été nécessaire, ça l’est encore davantage aujourd’hui.»

Longtemps resté en retrait sur le sujet, l’Etat est depuis quelques années bien conscient de l’intérêt pour le pays d’être mobilisé sur le numérique. Si certaines actions boivent la tasse comme le Cloud souverain, d’autres plus orientées sur de l’accompagnement génèrent de belles réussites. Citons, entre autres, la French Tech, les actions de la région Ile-de-France et de la CGPME. La branche CGPME Rhône, par exemple, mène actuellement une expérience grandeur nature pour accompagner le développement des PME via le numérique, en Rhône-Alpes. À l’origine du dispositif, un constat étonnant : 80% des adhérents – essentiellement des PME – n’ont aucune démarche numérique. La confédération organise des rencontres entre acteurs «classiques» et jeunes start-up. Le deal: l’hébergement dans leurs locaux des uns contre le partage de connaissances et d’expériences des autres. Une incubation mutuelle et vertueuse qui a pour ambition de créer de la valeur de manière partagée, en insufflant une démarche d’open innovation dans les entreprises.

L’étape d’après, l’internet des objets

Pour d’autres entreprises, cette migration numérique est un sujet d’actualité depuis déjà quelques temps et qui se traduit parfois même par un chantier d’envergure. C’est le cas de Ionis Group (premier groupe d’enseignement supérieur privé en France), qui digitalise une grande partie de son programme pédagogique. «L’ambition de ce projet est de répondre à l’évolution de la demande des élèves, une population très connectée avec de nouveaux besoins en matière d’apprentissage», explique Philippe Chiu, Directeur de IonisX.

L’enjeu est de taille car si vous ratez le coche du numérique, vous risquez de rater aussi celui de l’internet des objets. Un marché encore jeune mais en plein essor. Ne vous laissez pas berner par les premières applications, l’internet des objets ne se limite pas à des montres ou des balances connectées. Le potentiel est énorme. Pour preuve, SigFox, un opérateur télécom de l’internet des objets, a levé dernièrement 100 millions d’euros. Pas mal pour une petite start-up toulousaine créée en 2009.

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

Dans les équipes performantes, les membres se responsabilisent mutuellement

Vous souhaitez construire une équipe ultra performante tout en réduisant le temps passé à régler les différends ou les tensions entre les membres qui la composent? Il s’avère que ces deux problématiques sont étroitement liées. Notre recherche montre que dans les équipes les plus performantes, les membres n’hésitent pas à se confronter de façon immédiate et respectueuse quand un problème survient. Ce mode de fonctionnement engendrent une plus grande créativité, productivité et confiance, tout en libérant le manager de son rôle de « surveillant dans une cour de récréation ».

La corrélation entre une équipe hautement performante et la responsabilisation de chacun de ses membres devint une évidence pour moi un jour que j’intervenais en tant que consultant au sein d’une firme financière connaissant une croissance vertigineuse, un retour sur investissement exceptionnel et le plus fort renouvellement de la clientèle du marché. Voici mon anecdote…

Lors de la toute première réunion du Comité de Direction à laquelle je participais, je commis une malencontreuse erreur. Alors que la réunion était déjà bien avancée, je me rendis soudain compte que lorsque je pensais m’adresser au DG, qui se prénommait Paul, je me trompais en fait de personne… C’était bien entendu une erreur involontaire. Au démarrage de la réunion, l’un des membres de l’équipe de direction arriva avec quelques minutes de retard, et la personne en bout de table (je compris plus tard qu’il se prénommait Frank) lui dit: «Nous avions tous convenu d’être ici à 10 heures ce matin – que s’est-il passé ? » Ce fut un moment crucial. Le retardataire, mal à l’aise, bafouilla une explication et la réunion se poursuivit. J’en déduisis que l’homme qui siégeait en bout de table et demandait des comptes au retardataire devait être Paul. Je lui souris, lui fit un petit signe. Il eut l’air confus, mais me rendit un signe de la tête également.

Un peu plus tard, Lydia, directrice d’une Business Unit, fit un rapport sur les résultats de sa branche alors qu’ils n’étaient pas à la hauteur des attentes. La femme assise à côté de moi lui posa de nombreuses questions difficiles. Bien que réfléchis et constructifs, ses arguments n’en étaient pas moins fermes. Elle conclut en suggérant qu’il serait bon de reconsidérer les investissements prévus pour la Business Unit de Lydia. Je me demandai alors quel était son rôle et si elle était décisionnaire, ou pas.

La meilleure chose que je fis ce jour-là fut certainement de ne pas me faire remarquer. Au final, il s’avéra que Paul était l’homme le plus silencieux de la réunion. Si je m’étais amusé durant toute la réunion à essayer de deviner « Qui est Paul ? », je me serais à chaque fois trompé. Cette anecdote est depuis ce jour devenue l’une de mes histoires préférées pour illustrer l’importance de la responsabilisation mutuelle au sein d’une équipe.

Il y avait quelque chose de différent dans cette équipe, quelque chose que nous avons pu observer ensuite dans de nombreuses autres équipes. Au fil de nos recherches, nous avons mis au point le modèle suivant :

- Dans les équipes les moins performantes, la notion de responsabilisation est inexistante

- Dans les équipes moyennes, c’est le chef qui donne l’exemple en matière de responsabilisation

- Dans les équipes hautement performantes, les membres d’une équipe règlent la majorité des problèmes de performance entre eux

Paul n’avait ni besoin de faire respecter les horaires, ni besoin de challenger Lydia, parce qu’il avait réussi à créer une culture de responsabilité universelle. Le principe de base étant que dès lors que l’intérêt de l’équipe est en jeu, n’importe qui peut demander des comptes à n’importe qui. Les membres de l’équipe étaient à la fois motivés et capables de régler les problèmes quotidiens qu’ils rencontraient les uns avec les autres, avec lui, ou avec quiconque en dehors de l’équipe.

Nous avons constaté qu’il est possible d’évaluer l’état d’une relation, d’une équipe ou d’une entreprise en mesurant le temps de latence moyen entre l’identification d’un problème et sa discussion. Plus ce laps de temps est court, plus vite les problèmes sont résolus et meilleures sont les relations. Plus le laps de temps est long, plus il y a de la place pour la méfiance et le dysfonctionnement. Le rôle d’un leader est de réduire cet écart. Et la meilleure façon de le faire passe par le développement d’une culture de responsabilité universelle.

Voici comment des managers comme Paul parviennent à mettre en place ce genre de normes:

1. Définir les attentes. Expliquez d’entrée de jeu à tout nouveau membre d’équipe que vous attendez d’eux qu’ils demandent des comptes à leurs collègues et aussi à vous.

2. Raconter des histoires. Partagez des exemples de situations dans lesquelles des équipes ont pu régler avec succès leurs problèmes en se demandant mutuellement des comptes. Privilégiez les exemples dans lesquels ils ont pris le risque de vous tenir responsable vous personnellement. Apprendre en prenant exemple sur les autres est une forme puissante d’influence, et les anecdotes sont une excellent moyen d’y arriver.

3. Montrer l’exemple. Il suffit que vous critiquiez une fois un collègue ou un subordonné dans son dos -plutôt que d’évoquer le problème directement avec lui- pour perdre toute crédibilité aux yeux de votre équipe et ne plus pouvoir attendre la même chose de leur part.

4. Transmettre. Les meilleurs dirigeants transmettent leurs connaissances. Sélectionnez quelques outils que vous jugez très importants pour réussir une conversation cruciale et prenez 5-10 minutes dans une réunion d’équipe pour les partager avec d’autres. Appuyez-vous sur des exemples qui parlent à l’équipe, par exemple un problème auquel elle aura été confrontée récemment. Même s’il est probable que sur le moment cela les gêne, cela les aidera à mémoriser et transposer l’apprentissage dans des situations de la vie réelle.

5. Installer le principe «Il faut être deux pour convenir d’en référer à plus haut niveau ». Si vous faites face à une escalade régulière des problèmes, installez le principe qu’il « faut être deux pour convenir d’en référer à plus haut niveau ». En effet, les deux collaborateurs devront en premier lieu convenir du fait qu’ils ne peuvent pas résoudre le problème ensemble avant d’en référer à un niveau supérieur.

Dans certaines circonstances, le rôle d’un leader ne devrait pas se limiter à régler des problèmes ou à surveiller son équipe, il devrait être de créer une culture d’équipe où les membres règlent les problèmes directement, immédiatement et respectueusement les uns avec les autres. Cela prend certes un certain temps, mais le retour sur investissement est rapide dans la mesure où vous êtes en mesure de résoudre les problèmes plus rapidement et plus efficacement à l’avenir.

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

Le "directeur des données", nouveau métier star dans les banques

Sous la double pression des enjeux liés à la réglementation et au big data, 16% des banques ont déjà nommé un "chief data officer", contre 14% seulement des sociétés de télécoms et 9% des groupes de médias.

A nouvelle époque, nouveau métier star dans la finance. Les traders ont eu leur heure de gloire dans les années 1980. Dans la foulée de la crise financière de 2008 et de l'arsenal réglementaire qui s'en est suivi, ce sont les profils de gestionnaires des risques et de la conformité qui sont devenus très recherchés par les établissements bancaires.

Aujourd'hui, à l'heure de la révolution des données, les sociétés de services financiers font les yeux doux aux "chief data officers" (CDO, en français "directeurs des données"). Quelle fonction se cache derrière ce énième acronyme barbare ? "Le poste de chief data officer est nouveau, compliqué à définir. Il existe différents profils de CDO, en fonction, notamment, du degré de maturité des banques en matière de transformation digitale", prévient Stanislas de Roys, responsable du secteur banque chez Capgemini Consulting, qui a récemment réalisé une étude sur le sujet avec l'Efma, une association chargée de la promotion des innovations dans la banque et l'assurance.

Dans les grandes lignes, "le chief data officer est au cœur de la transformation digitale, c'est lui qui gère la mine d'or des données avant que celle-ci ne soit transformée en "extraits" utilisables", résume Stanislas de Roys. A. Charles Thomas, le premier chief data officer recruté par la banque américaine Wells Fargo - pas plus tard que l'an dernier - se définit, lui, comme "un chef d'orchestre, chargé de s'assurer que l'ensemble des services jouent en harmonie." Concrètement, le chief data officer, qui cumule compétences en systèmes d'informations, marketing et mathématique, est responsable de la gouvernance des données, éparpillées en divers endroits de l'entreprise. C'est lui qui, par son rôle de coordinateur, va définir et mettre en œuvre une stratégie assurant la richesse, la fiabilité et la cohérence des données internes et externes à l'entreprise.

50% des banques auront nommé un CDO d'ici à 2017, selon Gartner

Certes, ces nouvelles stars que sont les chief data officers sont courtisées par des industries de tous bords, aucun secteur d'activité ne pouvant faire l'économie de la transformation numérique. Mais les banques ont une longueur d'avance en la matière : à l'échelle mondiale, "16% d'entre elles emploient un CDO, contre 9% des groupes de médias seulement", indique Stanislas de Roys. Voire plusieurs chief data officers, un pour chaque métier de la banque (banque de détail, banque de financement et d'investissement, etc.). Le secteur bancaire devance même celui des télécoms, que l'on penserait pourtant plus en pointe dans ce domaine, 14% des groupes de "telcos" comptant un chief data officer dans leurs effectifs.

Dans la même veine, le cabinet Gartner estime que la moitié des grandes banques et compagnies d'assurance dans le monde auront nommé un CDO d'ici à 2017, contre une proportion de 25% seulement pour l'ensemble des grands groupes, tous secteurs confondus. De fait, en novembre dernier, Deutsche Bank a recruté son tout premier chief data officer, en la personne de JP Rangaswami, et l'assureur italien Generali s'apprête à faire de même. Quant à Cathy Doss, la chief data officer de la banque américaine Capital One, n'est-elle pas considérée comme la pionnière mondiale des CDO ? Comme souvent, les Anglo-Saxons ont flairé avant l'Europe Continentale le potentiel de ce métier mais "les banques françaises sont aujourd'hui très conscientes de l'importance de la fonction de chief data officer", insiste Stanislas de Roys.

La double pression de la réglementation et du big data

Il faut dire que s'il existe un secteur d'activité qui regorge de données sur ses clients, c'est bien celui de la banque. Paiements par cartes, retraits d'argent aux distributeurs, et maintenant consultations frénétiques de son compte bancaire via son smartphone... Il ne se passe pas un jour sans qu'un client ne fournisse des informations sur lui-même à sa banque, sans même s'en rendre compte. C'est dire si le big data revêt un caractère particulièrement crucial pour le secteur bancaire. Grâce à l'analyse et au croisement d'énormes masses de données structurées et non structurées (publications sur les réseaux sociaux, emails, etc.), le big data permet en effet aux banques de disposer d'une connaissance très pointue de leurs clients et, partant, de leur proposer le bon produit ou service, au bon moment, et via le bon canal de distribution.

Mais les données ne représentent pas seulement un enjeu commercial, pour les banques. Depuis la crise de 2008 et le tsunami réglementaire qui s'est abattu sur l'industrie financière, les banques doivent fournir aux régulateurs des données encore plus précises, plus fines et plus sûres que par le passé, que ce soit pour évaluer leur santé financière, ou pour lutter contre le blanchiment d'argent, le financement du terrorisme ou l'évasion fiscale. Faute de quoi les banques risquent de lourdes amendes, à l'image du total de 100 milliards de dollars dont les banques américaines ont écopé entre 2008 et 2013. La fonction de chief data officer semble donc bien promise à un bel avenir.

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

Nos événements

Le 28 novembre 2013, LIPTON FIT a donné l'opportunité...
Jeudi 9 juin LIPTON FIT a invité un public de...

Sites partenaires

test Découvrez notre veille, partagée sur IOTA Finance...Lire la suite...
fimarkets Découvrez notre veille, partagée sur Fimarkets dont...Lire la suite...

Postuler en ligne

Vous souhaitez postuler ? Pour postuler en ligne,...Lire la suite...