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Veille presse de la semaine du 08.06.2015

Oubliez les coachs, place aux « néo coachs »

Le temps du coach confesseur pour cadre mal dans sa peau est passé. Place au «néo coach», moteur d’entraînement par l’action, engagé sur le long cours dans les décisions de son client. Une forme nouvelle d’accompagnement pour dirigeants soumis à la pression croissante des événements. Un missi dominici qui escorte et inspire à la fois. Effet turbo plutôt que pansement bobo.

Les coachs se seraient-ils ringardisés? Longtemps méprisés («Des cadres qui n’ont pas réussi dans leur vie professionnelle et qui se reconvertissent, à la va comme je t’pousse, coach pour ex-confrères en difficulté…»), souvent critiqués («Ah s’ils savaient au moins ne pas aller trop loin dans l’introspection, ne pas dépasser la frontière professionnelle avec leur client pour aller sur le terrain du personnel, car ils ne sont pas armés pour cela»), encore plus ou moins montrés du doigt aujourd’hui («Ils se prennent tous pour des super psy en puissance»), les coachs ont pourtant su structurer leur profession, y mettre un certain ordre (labels, formations, associations reconnues…) et plus personne ne s’étonne de leur présence dans les coulisses des comités de direction.

Mais à trop vouloir se confondre avec le paysage (leurs interventions, toujours discrètes, restent encore sujettes au tabou de la comparaison avec la psychanalyse), tout en évitant de trop mêler conseil et business, nombre d’entre eux se retrouvent aujourd’hui lâchés dans la montée des cols, sans cesse plus élevés et où les stratégies fondent en un clin d’œil. Certes, les 1500 coachs recensés en France, dont un tiers seulement adhèrent à un code de déontologie officiel, ont appris à diversifier leurs prestations (coaching de développement, de résolution ; coaching interne, d’équipe…), sans toutefois modifier radicalement leur posture originelle, fondée sur:

- le caractère ponctuel de l’intervention (6 à 10 séances en moyenne, sur une durée totale dépassant rarement les six mois),

- le refus d’une confusion possible avec le «consultant», dont on attend des solutions, au contraire du coach, qui lui apporte le soutien qu’il faut au coaché pour que ce dernier trouve lui-même «sa» réponse au problème posé,

- une démarche d’abord perceptive puis prospective (examen de la nature profonde du caractère humain en question, puis identification des gisements inexploités).

Or, l’accélération des temps conjuguée à la globalisation des espaces fait naître des besoins bien divergents de ces postures statiques. C’est à ce titre que le «néo coach» a une carte à jouer. Ses atouts? Ils tiennent en 7 points :

1. Il apporte la vision du dehors. Submergés par la complexité et l’urgence permanente, les dirigeants ne sortent plus, piégés qu’ils sont dans le giron de leur entreprise et de ses méandres. La place et le temps pour l’inspiration se répartissent au compte-goutte. Le «néo coach» doit rapporter à son client des «pièces à conviction» sur les tendances, les signaux et rumeurs qui surgissent ici et là.

2. Il fait remonter les informations internes. Ce qui est valable à l’extérieur, l’est aussi en interne. Un P-DG enverra ainsi son «néo coach» investiguer telle filiale ou tel département en prévision d’un éventuel déplacement sur place dont l’opportunité reste encore indéterminée.

3. Il rencontre les parties prenantes de l’entreprise pour le compte, officiel, de son client dirigeant. A l’heure de la RSE et du développement durable, comment concevoir un projet, ou déterminer une stratégie, sans prendre le pouls, tester ses stakeholders avant tout lancement. Conséquence maléfique du digital, la porosité des organisations oblige le dirigeant à démultiplier bras et sens autour de son pré carré, comme autant de capteurs de l’opinion publique.

4. Il soutient des idées originales, en continu. Innovation oblige. L’économie pluri concurrentielle (une compétition totale, tous secteurs et tous pays confondus) pousse le dirigeant à s’entourer de veilleurs de nuit comme de jour, à l’affut d’une cible à racheter, d’un segment de marché à occuper, d’un nouveau canal de distribution ou d’un style de consommation émergent. Cette insomnie stratégique perpétuelle fait du «néo coach» l’une des courroies essentielles d’alimentation du dirigeant. D’où de nouvelles formes de contractualisation qui voient le jour, du type abonnement (mensuel, annuel, renouvelable par tacite reconduction), entre le «néo coach» et le client.

5. Il renforce le socle managérial et organisationnel, et ainsi le leadership du dirigeant. Le «néo coach» veillera également à la juste adéquation entre la personnalité de son client et le système de gouvernement qu’il met en place, compte tenu de la pressurisation combinée du Big Data à celle de l’expérience client, des nouvelles formes de commandement (moins dirigistes, davantage coordinatrices), de l’agilité stratégique, de la forme de son organigramme, etc.

6. Il imagine le maximum de futurs possibles. Le «néo coach» sait prendre des risques. Joueur? Devin? Non, plutôt arpenteur des anomalies et des trouvailles imprévues.

7. Il est source d’enrichissement. Au-delà de l’action présente ou future, l’enjeu du «néo coach», aussi bien que du coach ancienne formule, consiste à améliorer les comportements de son client, d’en faire un meilleur leader. Mais quel serait l’impact d’une telle optimisation si elle n’était pas fondée sur un système cohérent de croyances. C’est la culture générale qui apporte ce «petit plus» de discernement dont chaque manageur a besoin. Face à des questions insolubles, le recours de plus en plus récurrent à l’intuition confirme cette exigence. Or, quel serait le poids et la pérennité d’une décision intuitive, s’il celle-ci ne reposait pas sur un faisceau de valeurs individuelles fortes, nourries de références solides? Rien n’interdit au «néo coach», de débarquer dans le bureau de son client avec, sous le bras, un ouvrage de Lao-Tseu, une fable de La Fontaine, un tableau de Malevitch, un poème de René Char, un DVD de Akiro Kurozawa, un discours de Tite-live, un polar chinois ou le dernier CD de Rodolphe Burger.

Envoyé spécial d’un nouveau genre, le «néo coach» rassemble à lui seul profondeur de champs, hauteur de vue, engagement dans l’action, investigation vers des sources d’information inédites ou des lieux d’innovation improbables. Un lien clef, dédié à la réussite d’un homme ou d’une femme, et de son écosystème.

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Epargne responsable: investir selon des critères extrafinanciers

Seuls 300 fonds parmi les quelque 8 000 proposés en France relèvent de l’investissement socialement responsable.

L’ISR est à la mode. Semaine du développement durable (30 mai au 5 juin), semaine de l’investissement socialement responsable (5 au 11 octobre) : l’économie entière veut se faire plus respectueuse de la nature et des hommes. Pas facile, d’autant que la culture du profit immédiat prime sur l’investissement de long terme. Dès lors, si les encours totaux de l’épargne responsable atteignent 223 milliards, ils pèsent moins du dixième de l’épargne financière des Français. Pire : les particuliers les boudent.

Les premiers investisseurs sont les assureurs, les mutuelles et les banques, qui représentent plus de 80 % des encours consacrés à l’ISR. « Cela peut s’expliquer en partie par la présence, dans leur conseil d’administration, de représentants du personnel ou de syndicalistes très impliqués sur la thématique », explique Gaëtan Obert, responsable des Investissements responsables à BNP Paribas IP. La réglementation, avec la loi Grenelle II notamment, a aussi obligé les sociétés de gestion à se convertir à l’ISR.

Autre explication du peu d’intérêt : 60 % des particuliers, selon un sondage de l’institut Eiris, n’en ont jamais entendu parler. Et seuls 3 % des Français se sont vu proposer des produits ISR.

Pourtant, ce type d’investissement ne manque pas d’atouts : les fonds actions étiquetés ISR ont progressé en moyenne de 24 % sur un an, soit 4 points de mieux que les fonds non ISR. Pour Christophe Bréard, responsable de l’ISR à Neuflize OBC Investments, « l’approche permet d’éviter des risques et de saisir des opportunités. Le fait que Valeo soit mieux positionné que ses concurrents, parce qu’il a, entre autres, mis au point la technologie Stop & Start, est un progrès pour l’environnement et, sauf accident, la garantie d’un parcours boursier satisfaisant sur la durée ».

Exit alcool, armes et jeux

Pour Matt Christensen, directeur de l’investissement responsable à AXA IM, « il faut davantage de pédagogie et donner envie aux particuliers de se pencher sur le sujet ». Car bien sûr, avant d’investir dans un fonds ISR, il faut savoir ce qu’il contient. Les gérants les plus « militants » excluent les entreprises qui interviennent dans certains secteurs discutables tels l’alcool, les armes ou les jeux d’argent. « Les critères d’exclusion touchent aussi au social. Nous refusons, par exemple, d’intégrer des groupes cotés qui pratiquent des licenciements secs », indique Stéphane -Prévost, responsable de la gestion à La Financière responsable. A l’inverse, certains thèmes sont favorisés comme les énergies alternatives ou l’économie circulaire.

Du marketing au best-in-class

Selon Matt Christensen, le travail de l’équipe de gestion va ensuite consister à« juger les entreprises sur leurs résultats économiques, puis à séparer le marketing de la réalité sociale et environnementale de l’entreprise. Des plaquettes en sont parfois éloignées… ». Une analyse que partage Anne Méniel, gérante à Finance SA : « Les sociétés que nous avons intégrées dans nos portefeuilles ont bien compris la nécessité de mettre en avant leurs avantages sur les plans environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). » Cela se traduit par une stratégie de communication adaptée. « Avant, nos interlocuteurs étaient uniquement des responsables RSE [responsabilité sociale des entreprises]. Aujourd’hui, nous avons souvent affaire au top-management », constate Jacky Prudhomme, responsable de l’intégration des critères ESG à BNP Paribas IP.

Les firmes irréprochables restent difficiles à trouver. Aussi, pour pallier le manque de sociétés cotées pleinement conformes aux critères ESG et pour capter les flux financiers importants des investisseurs institutionnels, les gestionnaires ont inventé la stratégie best-in-class. Y ont recours 80 % des fonds ISR. Elle consiste à privilégier les entreprises qui obtiennent les meilleures notes de la part des agences de notation extrafinancière.

« De nombreux investisseurs particuliers acceptent cependant difficilement de voir apparaître dans ces portefeuilles des firmes connues pour leur impact négatif sur l’environnement ou sur le plan social », observe Vincent Auriac, PDG de la société de conseil en ISR Axylia. « Mais les investisseurs institutionnels sont rassurés, poursuit-il. Car les performances obtenues ne s’éloignent pas trop des indices. » Chaque gestion ISR est, à sa manière, « un village gaulois qui résiste encore et toujours » à la finance sans foi ni loi. Pour Roland Gérard, ex-conseiller en gestion de patrimoine et pionnier de l’assurance-vie ISR, l’investisseur doit « aller jusqu’au bout et demander à la société de gestion de s’appliquer à elle-même des critères de responsabilité, en faisant preuve de transparence, par exemple quant aux frais facturés et en respectant, en interne, les critères RSE qu’elle exige des sociétés dans lesquelles elle investit ».

Approches plus rigoureuses

Investir selon des critères extrafinanciers ne peut se faire à la légère : « Un investisseur serait-il partant pour acheter les actions d’une entreprise dont il n’aurait qu’une partie des éléments financiers ? » note Stéphane Prévost. Convaincus que « l’ISR doit s’affranchir des fausses démarches », il travaille au développement d’approches plus rigoureuses au même titre que les quelque 60 autres acteurs de la -gestion ISR en France. Faire le tri n’est pas aisé.

Cela dit, sachant que les fonds ISR ont en moyenne progressé de 60 % sur trois ans, le fonds idéal pour votre portefeuille sera celui qui -répond fidèlement à vos convictions et qui  se sera mieux valorisé que ses pairs sur la période.

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