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Veille presse de la semaine du 01.06.2015

La rénovation créatrice : une autre manière de s’adapter

Santé, transports, ou éducation… De nombreuses entreprises de service public vivent des temps chahutés en France, et à travers l’Europe. Sommées de s’adapter à la concurrence et aux modifications du marché pour survivre, elles se voient en même temps critiquées par une partie de l’opinion qui leur reproche de sabrer dans les prestations. De ne plus jouer leur rôle de service public.

Ces critiques sont-elles justifiées ? Mon point de vue est le suivant : Il faut cesser de penser que la destruction créatrice de valeur et la coupe dans les prestations est la seule manière de s’en sortir. Une autre manière d’avancer est possible : la rénovation créatrice.  Illustration avec une entreprise de service public qui fait des bénéfices, La Poste, dans un pays réputé sans remous, la Suisse.

1. De vives critiques… malgré une apparente bonne image

La Poste suisse bénéficie d’un taux de satisfaction élevée de la part de sa clientèle. Mais l’organisation connaît pourtant une météo perturbée. Des parlementaires de tous bords, de la gauche à la droite, ont interpellé le gouvernement sur la décision de l’ancienne régie fédérale de ne plus assurer la distribution du courrier dans quelques zones rurales particulièrement isolées. En réaction, des citoyens de plusieurs régions ont lancé le mouvement « Touche pas à ma boîte », avec l’appui de syndicats, pour exiger le maintien d’un service public pour tous.

Le test de distribution du courrier à la carte, actuellement en cours, est également contesté. Au travers de cette opération, La Poste cherche à savoir si les usagers les plus mobiles, ceux qui sont rarement à la maison, aimeraient recevoir leur courrier (les lettres et la publicité) certains jours seulement. Et en automne dernier, le projet de fermeture de  l’office d’un petit village suisse a recueilli plus de 1’200 signatures en une semaine.

2. Des efforts d’innovation et des bénéfices mal compris

Il faut dire que La Poste suisse a engagé de nombreux efforts pour adapter ses prestations aux mutations de la société. Trois quarts de la population utilise désormais Internet quotidiennement ou plusieurs fois par semaine à son domicile, pour lire et répondre à son courrier électronique, pour faire des achats en ligne, pour avoir accès à des services financiers, etc.  Résultat : entre 2000 et 2013, La Poste a enregistré un recul de la demande au guichet de 65% pour les lettres, de 47% pour les colis, de 31% pour les versements.

L’entreprise a dû se réinventer. Elle l’a fait, souvent avec efficacité. Et elle continue d’innover. Elle vient de lancer auprès du grand public une nouvelle prestation, l’E-Post Office, présentée comme « la boîte aux lettres intelligente ». Avec cette nouvelle plateforme en ligne, gratuite et sécurisée, ses clients peuvent déterminer le mode de réception de leur courrier : sur papier dans la traditionnelle boîte aux lettres, sous forme de document électronique dans la boîte de réception de la plateforme ou sous forme d’e-mail crypté. En langue marketing, «E-Post Office n’est rien de moins que la boîte aux lettres personnalisée et intelligente assortie de services qui vous permettent de gérer toute votre correspondance. »

La Poste a également ouvert à ses collaborateurs de nouvelles voies de formation et d’expression. Celles et ceux qui ont une idée ont la possibilité de l’exposer sur une application web et d’inviter leurs collègues à contribuer à son développement. C’est ainsi que, depuis 2009, plus de 80 nouvelles idées ont été testées, dont près de 25% ont été mises en œuvre.

Alors quoi, qu’est-ce qui coince ?  Certainement le discours. Le fait qu’une entreprise, même de service public doive s’adapter à la concurrence et aux changements de société et de technologies, est généralement accepté. Mais l’idée qu’aucune prestation d’une entreprise ne puisse souffrir de perte, même si le résultat global du groupe se traduit par un bénéfice, passe en revanche beaucoup plus mal auprès de l’opinion. Surtout dans une période où, comme en Europe, l’on vit depuis des années un rythme de croissance médiocre, voire nulle, avec toutes les frustrations que cette « innovation » implique.

3. Passer de la destruction créatrice à la rénovation créatrice

La théorie à la Schumpeter selon laquelle le monde évolue et progresse au fil de la « destruction créatrice » de valeur a fini par ancrer un peu partout qu’il faut nécessairement détruire pour créer du neuf. Pour certains économistes, la disparition de certains métiers traditionnels n’est pas choquante, car elle sert aussi le renouveau même des économies. Comme dans un processus biologique de sélection naturelle, certaines entreprises et emplois disparaissent pour laisser la place aux autres. Les frictions sociales que ces mouvements entrainent sont inéluctables : Au gouvernement de  savoir les gérer.

Pourtant l’innovation n’implique pas toujours de faire table rase. Au contraire ! Toute entreprise doit connaître l’héritage sur lequel capitaliser.  Il y a par exemple plusieurs manières de densifier l’habitat pour répondre aux besoins de nouveaux logements. Si l’on peut détruire des fiches industrielles pour y édifier de nouveaux quartiers, cela ne veut pas dire que l’on va raser un cathédrale ou la Tour Eiffel pour en faire autant. On peut en revanche surélever, agrandir ou rénover des immeubles existants pour les adapter aux nouveaux besoins d’hébergement ou de confort. C’est bien la preuve que la construction du futur n’implique pas toujours de jeter aux oubliettes les acquis du passé. L’innovation n’est pas nécessairement destructrice. Elle peut aussi être rénovation créatrice.

L’innovation elle-même, après avoir paru condamner un marché, peut soudain lui donner une  seconde vie. Les chiffres publiés par La Poste suisse pour les trois premiers trimestres 2014 en fournissent la preuve. Si le nombre des lettres a encore régressé de 2,5% par rapport à l’année précédente, le volume des colis s’est en revanche accru de 2% avec le développement du commerce en ligne. L’information a été confirmée par l’envol des envois de colis à l’occasion des fêtes de fin d’année.

Les Etats-Unis voient d’ailleurs se développer à grande vitesse des entreprises spécialisées dans la livraison à domicile. La commande passée par le client est immédiatement assignée au coursier le plus proche, qui se charge de l’achat et de la livraison dans la journée, parfois dans l’heure. L’une de ces sociétés, Postmates, est née à San Francisco en 2011. Elle est présente aujourd’hui dans une dizaine d’autres villes, dont New York, Seattle et Chicago, et emploie 5.000 coursiers. Le plus intéressant est que des entreprises de ce type avaient cherché à s’implanter au début des années 2000 avant de faire fiasco. Dix ans plus tard…

Sans faire du copier-coller, La Poste suisse peut s’inspirer de ce genre d’expérience. Avec ses milliers d’agents appréciés de la population, son parc de véhicules de deux et quatre roues, son organisation nationale, elle dispose de nombreux atouts pour enrichir la palette de services de son réseau de distribution. En l’occurrence, l’entreprise ne ferait que s’inscrire dans sa longue tradition de lien social dans les villages et les quartiers. Comme le raconte Fritz Kobel, employé à la Poste depuis 37 ans, à Eggiwil, dans le canton de Berne : « Autrefois, je déposais le courrier sur la table de la cuisine et je bavardais avec chacun d’entre eux. J’allumais le poêle des agriculteurs âgés et leur apportais du pain frais. » ¹

Innover en s’adaptant aux nouvelles technologies et aux changements de comportements est indispensable. Mais cela ne signifie pas qu’on doive obligatoirement jeter le passé dans le marc de l’avenir. On peut aussi évoluer en s’appuyant sur les acquis, sur les forces vives d’une entreprise, les collaborateurs, les populations et leurs représentants.  Pour construire le futur, il faut d’abord comprendre d’où l’on vient.

 

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Il est temps de plonger dans le Big Data

Tenter d’exploiter le Big Data peut ressembler à vouloir tenir en équilibre sur des pierres glissantes au milieu d’un torrent impétueux pour essayer d’attraper des poissons à la main… sans pour autant savoir s’il y en a !

Le jeu en vaut-il la chandelle ? Pour les 61 % de responsables d’entreprise internationale – directeurs de l’information, directeurs d’exploitation, directeurs marketing – qui ont déjà réalisé un projet de Big Data, la réponse est OUI. D’après les conclusions d’une nouvelle étude menée par Accenture, l’immense majorité des dirigeants (92 %) est en effet satisfaite des résultats obtenus.

C’est en fait le moment idéal pour se lancer dans les eaux du Big Data. Premièrement, des quantités massives de données et de sources d’information jaillissent des canaux les plus basiques, et deuxièmement, les entreprises commencent à comprendre quels avantages peut leur apporter le Big Data.

Une entreprise d’utilité publique britannique accède ainsi désormais aux données en temps réel provenant de capteurs placés dans les canalisations, ce qui lui permet d’anticiper les défaillances techniques et d’intervenir plus rapidement en cas de fuite ou d’intempéries. Au Japon, un prestataire de télécommunications aide ses entreprises clientes à cibler des consommateurs prometteurs avec des publicités envoyées en temps réel sur les mobiles, à l’aide d’informations anonymisées et de données de géolocalisation obtenues à partir des bornes WiFi.

Trente-six pour cent des personnes interrogées ont toutefois déclaré que leur entreprise ne s’était pas encore mise au Big Data. Elles risquent bien de manquer une occasion de créer de la valeur et d’accroître leur avantage concurrentiel.

Les banques et les compagnies d’assurances pourraient par exemple obtenir une vision plus nette des opérations frauduleuses qui restent jusqu’à présent invisibles. Les distributeurs pourraient mieux évaluer le niveau de stock à prévoir à tel moment et à tel endroit. Quant aux entreprises de consommation, elles pourraient tirer parti de cette multitude de nouvelles sources de données pour mieux connaître les besoins de leurs clients.

Alors, pourquoi les entreprises hésitent-elles ? Ce n’est pourtant pas faute de savoir qu’il faut se donner du mal pour décrocher le gros lot. Les dirigeants déclarent qu’ils doivent faire face à des questions de sécurité (51 %), de budget (47 %), de pénurie de personnel compétent (41 %) et d’intégration du Big Data aux systèmes informatiques (35 %).

En général, les entreprises qui décident de relever ces défis savent rester flexibles et reconnaissent que ce n’est pas une solution technique unique qui résoudra tous les cas. Elles commencent modestement, se fixent des objectifs réalistes et attendent que les fonds, le temps et les compétences investis fassent leurs preuves dans un domaine d’activité précis. Les résultats s’enchaîneront d’eux-mêmes ensuite.

Il est grand temps que les entreprises partent à la pêche au Big Data.

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Comment la génération Y des 18-34 ans va révolutionner le secteur bancaire

Selon une étude de la Bank of America Merill Lynch, le secteur financier sera en première ligne de la rupture que va entraîner la génération Y (18-34 ans) dans les habitudes de consommation. Voici comment.

Le secteur financier et plus particulièrement bancaire sera en première ligne de la rupture que va entraîner la génération Y (18-34 ans) dans les habitudes de consommation, estime dans une étude lundi Bank of America Merill Lynch.

Dans cette étude très fouillée, la banque américaine s'est penchée sur les défis et les opportunités propres à la génération Y, amenée à dépasser en nombre la génération des "baby boomers" (nés entre 1946 et 1964) à partir de 2015 aux Etats-Unis.

L'étude estime que 2 milliards d'individus dans le monde appartiennent à cette génération, l'écrasante majorité (86%) vivant dans les pays émergents.

Dans le monde, cette génération représentera 75% de la population active d'ici 2025.

"Comme chaque génération, la génération Y affiche ses particularités, ses clichés et ses contradictions qui sont essentiels à la compréhension de son rôle" dans les changements sociétaux et économiques à venir, estime l'étude.

Les secteurs qui seront les plus perturbés dans les 3 à 5 prochaines années sont le logement, l'automobile, la restauration, la finance, les médias, la technologie et le voyage. La finance se détache particulièrement, estime l'étude.

Un tiers des jeunes disent ne pas avoir besoin d'un compte en banque

Manque de confiance dans les institutions financières, manque de fidélité à un établissement, ils ont trois fois plus de chance que les baby-boomers de ne pas avoir de banque et un tiers d'entre eux estiment n'en avoir pas besoin.

"Leur passage à l'âge adulte ayant eu lieu en période de grande récession, les membres de la génération Y ont eu des débuts financiers des plus difficiles, avec 71% d'entre eux qui estiment devoir faire face à davantage de difficultés financières que leurs parents au même âge", selon l'étude.

"Pourtant, ils émergent en tant que nouvelle source dominante de richesse et de dépenses, ce qui veut dire que les banques devront évoluer et adapter leur offre au risque de perdre cette clientèle au profit de nouveaux acteurs", souligne l'étude.

A plus long terme, à savoir un horizon de 30 à 40 ans, cette génération devrait bénéficier d'un "grand transfert", quand les actifs des "baby-boomers" tomberont en leur possession, un montant estimé à plus de 40.000 milliards de dollars rien qu'aux Etats-Unis.

Des acteurs comme les fintechs (start-ups spécialisées dans la finance et le paiement), les banques en ligne/mobile, les stratégies omnicanales (agence et numérique) ou les investissements socialement responsables sont plus à même de séduire cette génération.

Les gestionnaires de fortune peuvent aussi trouver avec eux des opportunités, 67% des membres de cette génération se disant preneurs d'aide dans la gestion de leurs finances, et près de la moitié d'entre eux (47%) souhaitant recevoir cette aide en face à face.

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Ernest Shackleton, explorateur visionnaire et manager hors pair

Explorateur et capitaine au long cours, Ernest Shackleton a su maintenir le moral de son équipage, prisonnier des glaces du pôle Sud en 1914. Il a surtout réussi à ramener tout le monde vivant en Angleterre au terme d'une incroyable odyssée. Les enseignements d'un meneur que ses hommes appelaient «Boss».

Figure incontournable des nombreuses expéditions polaires du début du XXe siècle, Ernest Shackleton est surtout connu comme un explorateur hors pair. Mais celui que ses marins appelaient «Boss» fut aussi un meneur d'hommes exemplaire. Il en fit la preuve de manière éclatante lors de l'expédition de l'Endurance, au cours de laquelle son navire et son équipage restèrent prisonniers des glaces pendant près de deux ans. A force de sang-froid et de courage, il a su maintenir le moral de tous et trouver des solutions pour éviter les pertes humaines. Toujours proche de ses troupes, capable de les entraîner dans des conditions extrêmes, il a tenu bon face à l'incertitude et au défaitisme. Il racontera cet exploit dans L'Odyssée de l'«Endurance» (Phébus). S'il n'a pas réussi à traverser le continent jus qu'à la mer de Ross, comme il l'avait prévu, Shackleton a, en revanche, accompli un exploit riche d'enseignements pour tous les leaders en herbe : emmener une trentaine d'hommes au bout d'une aventure périlleuse et incertaine.

Le goût de l'aventure et l'appel des terres polaires

L'école est un calvaire pour le jeune Ernest. Nourri de récits d'explorateurs, il ne rêve en effet que de prendre le large. A 16 ans, il s'engage pour quatre ans comme apprenti sur un voilier. Il y apprend l'art de la navigation et, surtout, expérimente la vie de marin. Enjoué et cultivé, il prend petit à petit du grade dans la marine marchande, jusqu'à devenir second capitaine. En 1901, il s'engage à bord du navire Discovery, qui doit mener des observations scientifiques et géographiques en Antarctique. Il devient l'un des officiers les plus populaires parmi l'équipage mais finit par être renvoyé sur le continent pour raisons de santé. Cet échec ne l'arrête pas. Il prend sa revanche, en 1909, en s'approchant à moins de 200 kilomètres du pôle Sud lors de l'expédition Nimrod. Jamais l'homme n'était descendu aussi bas sur la terre australe. Cet exploit lui vaudra d'être annobli par le roi Edouard VII.

Un équipage uni autour d'un capitaine optimiste

Mais sir Ernest Shackleton voit plus grand : rien moins que la traversée de l'Antarctique via le pôle. Grâce à sa renommée, les candidats affluent : plus de 5.000 ! Il compose son équipage en employant des méthodes de recrutement très personnelles. Il embauche, par exemple, un assistant médecin sur un simple trait d'esprit, après une minute de conversation ! L'homme fait confiance à son intuition et à son empathie pour saisir les personnalités.

L'Endurance met les voiles en août 1914. Sous les ordres de Shackleton, 27 hommes, dont 2 de confiance, Wild et Worsley. Mais au bout de quelques semaines, le navire se trouve bloqué dans les glaces en Géorgie du Sud, à l'entrée de l'océan Austral. Malgré cette déconvenue, le moral reste bon, comme en témoigne le représentant de l'amirauté, qui ne manque pas de souligner le rôle moteur de Shackleton : «Nous avons tous l'air d'une famille merveilleusement joyeuse. Mais je pense que sir Ernest est le véritable secret de notre entente.» Ou encore : «voilà six mois que nous avons quitté l'Angleterre [...] sans la moindre friction. [...] Tout cela est dû au tact et à la manière de commander du responsable de l'expédition.»

Le navire arrive finalement à repartir. Il navigue jusqu'en décembre avant d'être de nouveau emprisonné par les glaces, au milieu de la banquise. Une période incertaine commence. Le vaisseau parviendra-t-il à se libérer de l'étau ? Pourront-ils être retrouvés dans ce désert glacé, battu par les vents et les averses de neige ? malgré la situation critique, Shackleton reste confiant. «L'optimisme, c'est le courage moral à l'état pur», écrit-il dans ses carnets. Il maintient l'esprit de cohésion parmi ses hommes en adoptant une attitude pleine d'entrain et veille à planifier les tâches courantes avec une régularité d'horloger. Des jeux sont organisés, les recherches et les explorations scientifiques se poursuivent. Seul un membre de l'équipe s'isole, le représentant de l'amirauté. Cela n'empêche pas le «Boss» de garder le contact en lui rendant visite lorsqu'il est alité.

Après six mois d'immobilisation, Shackleton se rend à l'évidence : le bateau ne repartira pas. Le 21 novembre 1915, il lui faut abandonner tout espoir : l'Endurance est broyée par la pression des glaces. Le capitaine et ses hommes n'ont d'autre choix que de se mettre en mouvement sur la banquise dérivante. Ils marchent de nuit et se reposent le jour lorsque les températures sont plus supportables. Leurs vêtements sont mouillés en permanence, les obstacles nombreux, les détours épuisants. Shackleton leur demande de se séparer des choses inutiles et d'abattre les animaux. Pour montrer l'exemple, il jette sa montre en or. Le charpentier, lui, refuse de tuer son chat. Shackleton lui rappelle publiquement ses engagements. Le charpentier se retrouve alors isolé dans sa colère et ne peut entraîner les autres dans sa rébellion.

La force des rituels et des repas pris collectivement

Un nouveau campement est établi après une marche harassante de dix-huit kilomètres, parcourus en une semaine. Les hommes multiplient les allers-retours vers le site d'échouage pour rapporter provisions et canots. Ils sont épuisés. Pour entretenir la motivation et entraîner les autres, Shackleton les précède systématiquement dans l'effort. Il se repose peu et, surtout, maintient «la force du rituel, de l'habitude, de l'estime de soi» à travers des repas collectifs et des célébrations, comme celle de Noël.

Le 9 avril 1916, leur banquise se brise. Après avoir abattu les chiens, l'équipage se jette à la mer sur trois canots de sauvetage pour chercher des secours. Sur une mer déchaînée, les icebergs menacent constamment les rafiots. Dormir est un supplice : le froid, l'humidité, le manque de place interdisent tout repos. Dans cette épreuve, la solidité de l'équipe fait la différence. Shackleton veille à ce que chacun tienne son rôle. Il porte une attention particulière au bon déroulement des repas et au sommeil des marins. Et quand un homme a trop froid, il ordonne de faire chauffer du lait pour tous. Après, cinq jours et cinq nuits de traversée, les canots touchent enfin terre, sur l'île de l'Eléphant (au nord-ouest de l'Antarctique). L'inquiétude du chef pour la santé de ses hommes, épuisés et affamés, est à son comble. Il décide de reprendre la mer avec cinq équipiers pour rejoindre un port baleinier, à 1.200 kilomètres, au-delà des cinquantièmes hurlants. L'expédition paraît suicidaire et le capitaine n'est pas certain de retrouver en vie les marins restés sur l'île.

Les six hommes mettront quatorze jours pour atteindre leur objectif. Ultime obstacle, la traversée de la chaîne de montagnes qui les sépare du port de Stromness. Avec un équipement rudimentaire, Shackleton et deux compagnons se mettent en route. Ils décident de ne pas dormir pour ne pas geler sur place. Ils arrivent à destination, après un périple de trente-six heures ! Shackleton reviendra chercher le reste de l'équipage sur l'île de l'Eléphant trois mois plus tard. Même s'il n'a pas atteint son but initial, le «Boss» pourra se targuer d'avoir sauvé tous ses hommes.

INSPIREZ-VOUS DE L'EXPLORATEUR SHACKLETON POUR SOUDER UNE ÉQUIPE

- Se souvenir qu'un chef est à la fois garant d'une vision et de la cohésion générale. Pour Ernest Shackleton, en l'occurrence, il s'agissait de montrer le cap (ici le pôle Sud, puis le retour en Angleterre) et de ne jamais en dévier, tout en entretenant sans cesse l'esprit d'équipe.

- Faire preuve d'empathie. Il s'agit d'identifier ceux qui ont du mal à suivre le rythme. Shackleton ne laissera jamais tomber les plus faibles.

- Planifier et anticiper tout en sachant s'adapter. Un leader doit réexaminer ses objectifs, souvent et au bon moment. A plusieurs reprises, Shackleton sauve ses hommes d'une mort certaine. Par exemple, en décidant de quitter le bateau avant qu'il ne soit broyé par les glaces.

- Nourrir l'espoir et susciter l'adhésion. Shackleton est toujours à l'écoute du moral de ses hommes. S'il les sent trop faibles pour se séparer de leurs effets personnels, il attend le moment propice. Et s'il les envoie chercher des vivres sur l'Endurance alors qu'ils sont épuisés, c'est parce qu'il sait que cela atténuera leur fatigue.

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