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Le nouvel art de la stratégie : visionner et pivoter

La stratégie est passée de la course de fond au surf. Face aux changements qui touchent la vie des affaires (volatilité, fragmentation des marchés, révolution numérique, etc.), le plan à 5 ans ne peut plus être le support central de la réflexion et du pilotage en entreprise. L’exercice de la stratégie doit dorénavant s’organiser autour de deux axes : d’une part, l’expression d’une vision à 10 ans ou plus, d’autre part, la capacité permanente à « pivoter ». Nous entendons par ce terme, emprunté à l’approche « lean startup » développée par Eric Ries, le fait d’être suffisamment agile pour renforcer, réinventer ou cumuler les business models. En d’autres termes, il s’agit de tenir l’horizon, de se laisser porter tout en accrochant les nouvelles vagues.

Adopter une nouvelle posture de dirigeant

Cette évolution inéluctable s’accompagne pour les dirigeants d’une remise en perspective du processus stratégique. Le plan à 3 ou 5 ans, trop souvent élaboré en fonction de la logique budgétaire, reste en général très centré sur l’allocation de ressources entre les unités économiques de l’entreprise. Il n’évite pas les jeux de pouvoir entre les principaux responsables des différentes entités. La projection à 10 ans permet d’élaborer un dispositif plus ouvert et plus participatif mobilisant l’ensemble des acteurs de l’entreprise et ouvrant un dialogue sur le sens entre les parties prenantes. La capacité de pivot demande, quant à elle, de vrais dispositifs de gouvernance sur des temporalités courtes. Il s’agit tant sur le plan du dialogue interne que sur le rôle des détenteurs d’enjeux (en premier lieu, des entités représentant l’actionnariat) de challenger les hypothèses du ou des business model(s). Le nouvel art de la stratégie se cale sur des modes organisationnels plus collaboratifs et des modélisations plus centrées sur des boucles rapides d’apprentissage. Ceci n’est pas sans heurter les postures traditionnelles.

Intégrer des dispositifs « vision partagée »

Les groupes ADEO (Leroy Merlin) et Oxylane (Decathlon) ont par exemple déployé avec bonheur et depuis longtemps (1995 pour Leroy Merlin) une démarche de « vision partagée ». Des dispositifs propres à chacun de ces deux groupes permettent une réflexion ouverte à l’ensemble des acteurs (repérage des signaux faibles, identification des volontés, des passages obligés, etc.) et une matérialisation du sens sous différentes formes : indicateurs cibles clefs, affiches décrivant de manière imagée l’identité future voulue pour l’entreprise, etc. Les capacités de transformation stratégique et de mise en énergie au sein de ces deux groupes (pourtant dotés de business models différents) sont indéniablement liées à ces approches de projection partagée sur le long terme.

Ce type de dispositif permet de « voir grand » et de mobiliser. Loin de figer le réel, il initie une représentation globale et concrète du futur permettant d’identifier les trajectoires d’action et les leviers, y compris comportementaux, pour l’atteindre. La démarche peut facilement s’emboîter entre l’entreprise et la diversité de ses unités d’activité. L’exercice trouve cependant sa limite s’il n’est pas articulé avec la modélisation économique.

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