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Veille presse de la semaine du 15.12.2014

Cinq pistes pour bâtir un nouveau mode de management à la française

La France fait partie des pays où les salariés sont les plus désireux de voir les pratiques managériales évoluer. C’est ce qu’affirme une étude récente réalisée par Cap Gemini Consulting. Dans un billet précédent, j’ai expliqué pourquoi le management à la française est source d’insatisfaction et de désengagement dans nos entreprises. Je vous propose d’examiner maintenant comment s’y prendre pour bâtir un nouveau modèle de management à la française prônant la coopération, le renforcement du management de proximité et le goût de la prise d’initiative.

Voici cinq pistes à prendre en considération :

1.   S’engager résolument dans la révolution numérique

Il est indispensable que les équipes dirigeantes des entreprises françaises réinterrogent leurs conviction communes sur les enjeux que représente le numérique. Les dirigeants français, en effet, sont moins nombreux que leurs homologues étrangers à croire au caractère vital des bouleversements générés par les technologies digitales. Or ces technologies favorisent la redéfinition de la coopération et la simplification des organisations. Un véritable changement de vision doit s’opérer en France ! Considérées comme un levier essentiel d’évolution et de performance dans nombre de pays matures et émergents, elles continuent d’être perçues comme un facteur de premier ordre pour seulement 20% des cadres dirigeants français, bien loin derrière leurs homologues américains, allemands et brésiliens.

 2.   Construire et partager la stratégie globale avec toute la cordée managériale

Le partage des orientations stratégiques a toujours été un problème pour les entreprises françaises. Cette fracture idéologique et parfois géographique entre dirigeants et salariés alimente une incertitude autour des décisions des cadres exécutifs. A contrario du schéma de responsabilité actuel dans les grandes sociétés, de nouvelles formes de décentralisation et une plus grande transparence des décisions favoriseraient l’adhésion des salariés aux idées du top management.

 3.   Jouer la carte de l’innovation

Dans un pays où 40% des managers perçoivent le changement comme un risque, l’innovation est reléguée trop souvent au second plan des préoccupations des dirigeants.  Il faut que ces derniers aient le courage de valoriser les prises d’initiatives de leurs employés et de leur management! Bonne nouvelle : 83% des français considèrent que les outils digitaux ont un impact positif pour les salariés. Nous devons  donc capitaliser sur cette « promesse numérique » pour développer une sorte de « courage managérial ». Si ces technologies (Cloud, Skype, Messagerie instantanée, réseaux sociaux professionnels) sont capables de donner une nouvelle dimension au travail des salariés, alors elles doivent être le fondement de nouvelles pratiques managériales dont l’enjeu consiste à valoriser le travail des collaborateurs. Il faut encourager les managers à la prise de risque pour qu’ils impliquent plus largement leurs collaborateurs dans les processus de changement et d’innovation.

4.   Promouvoir le management de proximité

C’est chez les salariés des PME que l’on retrouve le plus haut niveau de satisfaction au travail. Avec plus de diversité dans les missions, plus de flexibilité dans les activités, plus d’implications dans les décisions de l’entreprise, les PME et les petites entreprises inspirent confiance, adhésion et satisfaction. Le management local incarne un modèle plus enclin à l’innovation et à la flexibilité des décisions. Il supporte la tension entre exigences de performance au quotidien, besoin d’adaptation et mobilisation des salariés au profit d’objectifs communs.

5.   Simplifier les processus de décision

Accroître la rapidité de réaction est un élément stratégique dans la recherche de compétitivité des organisations. Comment lutter contre la complexité des grandes entreprises qui constitue un réel frein à la performance, à l’innovation et à la satisfaction des collaborateurs ?

L’esprit des startups au sein des grands groupes doit être encouragé. EDF et la SNCF ont su le faire avec la mise en place réussie de dispositifs locaux souples et réactifs. Il faut désormais passer à une généralisation de ces expérimentations afin de stimuler les pratiques de coopération et de conduite du changement sans pour autant les accumuler. La création de postes d’experts en lieu et place de postes de managers est aussi une source d’optimisation des processus de décisions grâce à une meilleure allocation des compétences.

Jouer la carte de l’open management

En plagiant «l’esprit du temps », tel pourrait être l’intitulé de la question que nous proposons à chaque dirigeant : suis-je moi-même un « open manager » ?

« Open » comme ouvert et à l’écoute de la mutation numérique, y compris dans mes propres pratiques quotidiennes …

« Open » comme ouvert à la co-construction (du sens, de l’ambition, …) avec mes collègues et collaborateurs, …

« Open » comme ouvert à la prise de risque en matière de responsabilisation du management.

« Open » comme ouvert à une dynamique de rénovation des modes de fonctionnement transverses.

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Le management à la française doit évoluer

Le modèle managérial français perd régulièrement de son efficience. Reconnu par le passé pour sa stabilité et son rôle d’inclusion, il semble aujourd’hui dépassé. Pourquoi un tel constat ? La perception du travail a changé, notamment aux yeux des jeunes générations, qui voient le travail de plus en plus comme une source de revenu, et de moins en moins comme un levier d’intégration sociale. La précarisation des emplois et le chômage de masse ont eu raison du « contrat social » entre employés et employeurs. Il faut, dès à présent, diffuser de nouvelles méthodes de management qui favorisent l’innovation et le travail collaboratif, deux leviers essentiels de croissance et de compétitivité de nos entreprises. Mais d’abord, examinons les causes de ce bouleversement.

Une insatisfaction grandissante

A l’ère de la révolution numérique, nous avons basculé dans un monde où chacun devient hyper-connecté. Nous sommes entrés dans une phase de transition vers un monde où les technologies offrent de nouveaux leviers de performance tout en redéfinissant les équilibres sociaux traditionnels. Dans le cadre d’une concurrence internationale acharnée, les réponses mises en place par les entreprises sont souvent inefficaces. Complexification des processus, empilement des indicateurs, superposition des couches hiérarchiques… Le travail perdrait-il de son sens ? Est-il encore un motif de satisfaction? Près de la moitié des employés se disent « désenchantés » ou « angoissés » à leur poste de travail et 50% aimeraient changer d’emploi. La méfiance vis-à-vis des équipes dirigeantes augmente. En cause, les dysfonctionnements internes, les méthodes de management incomprises. Cette insatisfaction se traduit par une augmentation du sentiment de désengagement envers son entreprise et ses collègues, et entraîne au final une perte de compétitivité globale.

La crise du dialogue social et l’accroissement des conflits générationnels

Les syndicats subissent un même niveau de défiance que les dirigeants d’entreprise. L’affrontement constant de ces deux sphères de pouvoir, typique de la société française, a clairement remis en cause leur crédibilité auprès des salariés. Ils ne leur font plus confiance. Chaque génération a ses propres attentes et ses propres aspirations, ce qui entraîne forcément des divergences d’appréciation des causes de conflit. La confiance chez les plus jeunes envers leurs managers est en hausse (+9% entre 2007 et 2014), mais cela n’est pas le cas chez les seniors. Les managers n’arrivent pas à jouer les médiateurs et semblent manquer de conviction pour mobiliser les effectifs autour des priorités de l’entreprise.

Une ligne managériale illisible

« Le changement, c’est maintenant !» n’est pas une expression courante chez les dirigeants français. 43% des managers d’entreprises de plus de 1000 salariés considèrent le changement comme un risque potentiel et non comme une opportunité. Et si changement il y a, 25% d’entre eux estiment « qu’il ne va pas dans la bonne direction ». Cette absence d’adhésion aux orientations stratégiques est une faiblesse bien française que l’on ne retrouve chez aucuns de nos voisins. Une rupture observée en outre dès les premiers niveaux de la pyramide managériale.

Des managers désengagés et versatiles

Pourquoi près de 60% des cadres sont-ils en désaccords avec les orientations stratégiques de leur entreprise ? Tout simplement parce qu’ils ne sont pas suffisamment impliqués ! Si les grandes entreprises pouvaient s’inspirer du modèle de décision des PME-PMI, elles gagneraient en flexibilité et en adhésion. Ce manque d’ouverture et de cohésion explique pourquoi elles deviennent de moins en moins attractives. Parmi les sondés, ceux appartenant à des sociétés de taille moyenne sont moins concernés par ce manque de satisfaction, de confiance et d’adhésion au projet de leur entreprise.

Se donner les moyens d’être à la pointe du changement nécessite de passer outre l’idée que l’innovation représente avant tout un risque. La France fait partie des pays où les attentes en matière de changement managérial sont les plus fortes. Les modes de fonctionnement et d’organisation doivent évoluer au risque de voir monter la frustration et le désengagement des salariés. Aux équipes dirigeantes de laisser de côté certaines formes de conservatisme. Je détaillerai, dans un prochain billet, cinq pistes pour bâtir un nouveau modèle de management à la française prônant la coopération, le renforcement du management de proximité et le goût de la prise d’initiative. A suivre, donc !

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Comment réconcilier le monde de la recherche et celui de l’entreprise

Entre le monde de l’entreprise et celui de la recherche en management, il y a un fossé parfois difficile à franchir. Le premier reproche souvent au second de proposer des modèles trop compliqués pour être mis en pratique. Les chercheurs, eux, sont convaincus qu’un certain niveau de complexité est nécessaire pour assurer un certain niveau de rigueur. Est-il possible de réconcilier ces deux points de vue ?

Réactions contrastées. Pour illustrer nos propos, prenons exemple sur le débat entourant le fameux test  MBTI, un outil de catégorisation des personnalités. Malgré son immense popularité (2 millions d’individus, en effet, passent ce test chaque année), un article récent affirme qu’il n’aurait pas de fondement scientifique.

Cet article a déclenché des réactions contrastées. D’un côté, des professeurs-chercheurs se plaignent du manque de rigueur des entreprises qui n’ont pas encore le réflexe d’utiliser des « vrais outils scientifiques ». De leur côté, certains praticiens balaient de la main cette critique, en arguant que même si le MBTI n’est pas scientifique, il est toutefois utile sur le terrain pour comprendre les motivations internes des employés et mieux communiquer et agir avec eux.

Dilemme. Cet exemple est emblématique du dilemme qui anime depuis de nombreuses années l’univers de la recherche en sciences de gestion. Entre un outil tout à fait rigoureux d’un point de vue scientifique, et un outil facilement utilisable pour résoudre une question pratique directe, il y a fort à parier que le praticien choisira le second. Et on peut s’interroger à juste titre sur la capacité de la recherche actuelle à développer des outils qui remplissent ces deux conditions…

A l’heure où de nombreuses voix s’élèvent contre la direction que la recherche a prise, on peut se poser la question : peut-on identifier des conditions pour que ces « sciences de gestion » soient utilisées en pratique ?

Donner du sens. L’objectif de la science est de mieux comprendre le monde. Appliquée à la gestion, elle devrait donc permettre de donner davantage de sens au monde de l’entreprise, qui représente une réalité concrète et quotidienne pour des milliards d’individus. Or, la première critique que les praticiens adressent aux chercheurs est justement de manquer de clarté ! C’est le monde à l’envers. Alors qu’ils sont censés rendre le monde plus lisible, et apporter des grilles de lecture, les résultats scientifiques semblent obscures et difficilement accessibles…

Voici quelques principes simples, depuis longtemps adoptés au sein des entreprises, que la recherche pourrait reprendre à son compte dans un souci de simplification:

1. Lorsqu’on fait une catégorisation, celle-ci doit être MECE, c’est-à-dire Mutuellement Exclusive et Collectivement Exhaustive. En clair, la catégorisation ne doit pas présenter d’éléments redondants, et doit à la fois décrire la totalité des phénomènes observés.

2. Il faut absolument éviter de multiplier les axes d’analyse. La plupart des outils conceptuels qui sont utilisés en entreprises n’ont en effet que deux axes (pensons à la Matrice BCG par exemple.)

3. Ces axes doivent être indépendants : il ne faut pas qu’en évoluant selon une dimension, on évolue aussi mécaniquement selon une autre dimension.

Si on garde ces critères en tête, on comprend tout de suite pourquoi des outils comme le MBTI ont tant de succès : on peut en effet représenter toutes les catégories selon une matrice 4 par 4, alors que leurs équivalents « scientifiques » sont en général beaucoup plus compliqués, toujours plus chers à mettre en œuvre, et n’aident pas toujours le praticien à « trouver du sens ».

La nécessité de pouvoir prédire. Il existe un deuxième critère auquel tout modèle conceptuel doit répondre, et ce critère nous est donné par le fameux principe de réfutabilité épistémologique. Une théorie, un modèle, ou un outil n’est scientifique que s’il est réfutable, c’est-à-dire s’il est possible de faire une prédiction sur base de ce modèle et de constater si cette prédiction est vraie ou fausse par l’expérimentation. Si ce n’est pas le cas, la théorie n’est pas scientifique.

On pourrait d’ailleurs aller plus loin : s’il n’est pas réfutable, l’outil n’est en fait pas fiable, et, comme le soulignait un article sur le sujet, ne devrait donc pas être utilisé. S’il n’est pas sûr que l’outil soit fiable, rien ne nous garantit que nous ne sommes pas, à l’instar des médecin du XVIème siècle qui croyait bien faire, en train de saigner notre entreprise, et de lui faire plus de mal que de bien…

Et surtout, s’il est possible d’anticiper le futur grâce à un outil fiable, le manager sera plus performant dans son métier. Or, pour reprendre l’exemple du MBTI, s’il a été prouvé que cet indicateur ne permet pas de prédire le comportement des individus, il existe en réalité très peu de modèles développés par les sciences de gestion qui permettent effectivement de prédire, systématiquement, le comportement des individus isolés.

L’objet et le sujet. La raison en est simple et a été analysée en détail par l’épistémologie moderne : s’il est possible d’établir des lois scientifiques sur le comportement d’objets dépourvus de volonté propre, il devient très difficile d’utiliser les outils classiques de la science quand on s’intéresse à l’humain. Si on plonge un corps dans un liquide, on peut sans risque prédire la réaction qui s’en suivra grâce à la loi d’Archimède. Si j’envoie une quelconque communication à un être humain, aucun modèle au monde n’est pour le moment capable de me dire avec certitude quelle sera sa réaction. C’est ce que Edgar Morin appelle la causalité en boucle : l’être humain n’est pas un objet d’expérience, mais, même observé, reste un sujet.

Pas de vraie prédiction sans modèle. Tout n’est pas pour autant perdu. La théorie des jeux par exemple permet d’anticiper le comportement de personne ayant une volonté propre. C’est d’ailleurs sur l’expression de cette volonté (de son intérêt), que se base toute cette théorie. Il est donc possible de développer des modèles et des simulations informatiques pour prédire le comportement d’un groupe d’individus. Mais cette approche n’est en réalité fiable que lorsque la loi des grands nombres entre en jeu, et ne permet certainement pas de prédire le comportement d’un individu isolé.

Par ailleurs, il faut couper court à l’argument récent qui avance qu’avec les nouvelles technologies de la donnée (le Big Data), il ne serait plus nécessaire d’établir des théories, puisque la donnée à elle seule nous suffirait pour prédire les comportements futurs. Cette affirmation est sans conteste fausse puisqu’analyser les données passées ne nous donnera jamais que des éléments de compréhension sur ce qui s’est « déjà passé ». Tout élément nouveau, d’innovation ou de rupture, échappera à ce genre d’analyse. La data peut beaucoup, mais elle ne peut pas tout.

Démarche inductive. C’est bien la force de la démarche scientifique inductive. En théorisant, c’est-à-dire en généralisant un cas particulier à un modèle général, la science nous permet de prédire des phénomènes qui n’ont pas encore pu être observés. Par exemple, c’est grâce aux mathématiques que l’existence de Neptune a été découverte des siècles avant que celle-ci n’ait pu être observée. Il ne faut pas se tromper, l’extrapolation ou la spéculation (qui en grec se dit theôría) nécessite un raisonnement inductif, et donc théorique.

Dès que l’on s’intéresse à l’action, et donc à la conséquence future de nos actes, la spéculation est nécessaire pour anticiper ce qui n’a jamais eu lieu. Et un modèle, une catégorisation, ou un concept managérial ne sera utile que s’il permet d’anticiper la conséquence de nos actes.

Clarté et prédictibilité : deux critères essentiels. La clarté avant tout, et la prédictibilité si possible, sont donc les deux critères que la science de gestion doit absolument garder en ligne de mire. S’il n’est pas clair, l’outil ne sera de toute façon pas utilisé. S’il n’est pas réfutable, l’outil ne sera pas fiable, et risquera donc d’être contre-productif. Il est par conséquent aussi nécessaire qu’il soit basé sur un raisonnement inductif.

En réalité, ces deux conditions pourraient elles-mêmes être réduites à un seul critère, celui de parcimonie. C’est-à-dire qu’il faut toujours préférer un modèle simple à un modèle plus compliqué si ceux-ci ont le même pouvoir de prédiction. Si on nous apporte une nouvelle explication plus compliquée, est-ce qu’elle nous ferra vraiment changer notre comportement ? Ou est-ce qu’une explication plus simple aurait eu le même résultat ? En se posant cette question simple, le chercheur en sciences de gestion pourrait bien souvent arriver à des modèles qui auraient beaucoup plus de chance d’être utilisés en pratique.

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Pour affirmer votre leadership, soignez votre façon d’entrer dans une pièce

Pendant plus de vingt ans, un cadre supérieur employé dans le secteur aérien a eu l’habitude d’être régulièrement promu pour ses performances reconnues dans la gestion de crise. Quand toute l’équipe avait tendance à paniquer, lui au contraire restait calme, efficace et ferme. Mais ce cadre se retrouve désormais en charge d’une grande partie de l’entreprise – et donc d’un grand nombre de salariés. Et la Direction l’investit d’une nouvelle mission : motiver les équipes. A cette fin, il doit pouvoir montrer qu’il a lui aussi des émotions – c’est-à-dire montrer aux salariés qu’il s’intéresse à eux, comportement qu’il a tenu caché pendant plus de vingt ans. Comment doit-il s’y prendre ? Comment peut-on à la fois asseoir sa propre autorité et manifester de l’empathie envers les autres ? Tout commence en réalité par la façon dont vous entrez dans une pièce.

Soyez conscient des signaux que vous envoyez. Lorsque vous vous tenez simplement debout, occupez-vous tout l’espace ou bien avez-vous tendance à vous rapetisser ? Est-ce que vous marchez avec confiance, ou bien d’un pas mal assuré ? Lorsque vous vous trouvez seul en position assise, êtes-vous plutôt tassé ou vous tenez-vous bien droit ? Lorsque j’ai commencé à travailler avec ce cadre supérieur travaillant dans le secteur aérien, j’ai remarqué qu’il avait tendance à entrer dans la pièce en essayant d’être le plus transparent possible. Ses épaules tombaient, ses yeux étaient rivés vers le bas. Lors de nos discussions, il s’est avéré qu’il avait été tyrannisé pendant cinq ans environ quand il était adolescent. Depuis, son corps portait la trace de ces maltraitances. Et il n’avait même pas conscience que cette posture lui coûtait cher encore aujourd’hui, y compris dans sa vie quotidienne au travail. Ses peurs l’empêchaient de se relier aux autres. En revanche, il parvenait lors de situations de crise à maîtriser ses angoisses et à se concentrer sur les tâches à accomplir. Il y a ici deux points essentiels à retenir. Le premier est que vous laissez toujours transparaître vos intentions et émotions, et ceci est vrai pour tout un chacun. Le second point est que la plupart du temps, vous n’êtes pas consciemment réceptifs à tous ces signaux, qu’il s’agisse de ceux que vous émettez ou bien de ceux que les autres vous envoient. C’est votre inconscient qui prend alors le relais. Il joue un rôle fondamental dans un très grand nombre d’interactions que vous avez avec les autres, ainsi que sur l’ascendant que vous pouvez avoir sur eux. Il est donc essentiel de parvenir à contrôler ces signaux inconscients. Une fois que vous vous serez forgé une image de vous-même, soit au travers d’une prise de conscience de la réalité, soit dans l’idée d’améliorer les choses, vous serez prêt à passer à l’étape suivante.

Recentrez-vous sur un type particulier d’émotion. Pensez au charisme d’un acteur comme Kevin Spacey. Quel est son secret ? La plupart des gens pensent que le charisme est un trait inné, mais en réalité nous avons tous du charisme, à certains moments. Remémorez-vous une occasion où vous avez participé à une réunion, ou avez retrouvé votre compagne ou compagnon après un événement important, et que l’on vous a demandé, sans préambule : « Que s’est-il passé ? » Vous vous êtes alors mis à parler à flot, que ce soit pour diffuser une bonne ou une mauvaise nouvelle. Vous étiez dans un état d’excitation, de désarroi ou de réussite, peu importe : on vous écoutait. C’est cela, le charisme. C’est réussir à parler d’un sujet précis de façon authentique, et être écouté.

Vous devez interroger vos émotions avant chaque réunion, conversation ou chaque présentation. Pour beaucoup d’entre nous, notre esprit est assailli d’une multitude de pensée, toute la journée – ce que les bouddhistes traduisent par la nécessité de « dompter l’esprit singe » ; nous pensons à une chose, puis à une autre, un peu comme une succession de balles de flippers tirées dans l’une de ces vieilles machines. Cela est le contraire du charisme, et n’attire en aucune façon l’attention vers vous. En revanche, les personnes qui parviennent à se libérer de toutes leurs pensées encombrantes, sans intérêt, et à se concentrer sur un type particulier d’émotion, constatent qu’elles réussissent alors à attirer l’attention vers elles. Nous sommes connectés aux émotions fortes que ressentent les personnes autour de nous. Nous avons des neurones miroirs qui s’activent (sans que nous en ayons conscience) lorsque nous voyons quelqu’un dans un état de grande excitation, de colère, ou de joie. Ces émotions déteignent sur nous, elles nous contaminent, en quelque sorte. Et c’est ainsi que ces personnes réussissent à capter l’attention d’une salle toute entière.

Enfin, ayez des choses intéressantes à dire. Si vous voulez exercer une certaine autorité, vous devez savoir sur quels domaines elle portera. Je vous conseille d’arriver bien préparé, car une fois que tous les regards seront rivés sur vous, votre auditoire s’attendra à ce que vous ayez quelque chose de marquant à lui dire.

Voici donc, pour résumer, mes trois conseils pour construire et asseoir votre autorité. Premièrement, analysez la façon dont vous vous présentez habituellement au reste du monde, et modifiez votre position si nécessaire. Deuxièmement, concentrez-vous sur une émotion particulière pour chaque réunion importante. Enfin, et c’est là où le bât blesse le plus, en général – préparez votre discours, ayez quelque chose d’intéressant et de pertinent à dire. Mais oubliez les grandes phrases et les concepts compliqués. Les dirigeants font souvent la part belle à l’intellect, sous l’influence de réflexes conscients. Or, c’est par le biais de l’inconscient, en réalité, qu’une relation s’amorce, ou ne s’amorce pas.

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Ce que le business peut apprendre de l’Art

De plus en plus, les professionnels du monde de l’entreprise cherchent l’inspiration à travers la créativité. Jim Stengel, ancien directeur du marketing chez Procter & Gamble, a récemment inventé le terme “artistes d’entreprise” pour désigner les dirigeants ayant la faculté d’insuffler un sentiment d’enthousiasme dans leur entreprise. Le fondateur de Twitter, Jack Dorsey, admire les arts et les qualités athlétiques des danseurs classiques. Hewlett-Packard et Aetna sont allés encore plus loin: ils ont embauché une troupe de danseurs pour stimuler leurs salariés. Même Warren Buffett – fréquemment présenté comme un ardent défenseur des méthodes scientifiques – a déclaré : “Je ne suis pas un homme d’affaires. Je suis un artiste.”

Dans le monde de l’entreprise, le concept consistant à exploiter le pouvoir de la créativité par le biais d’un processus moins formel est connu sous le nom de “design thinking”. C’est un processus important, dans la mesure où il favorise la créativité dans des entreprises basées sur la logique qui cherchent à apporter des solutions élégantes, rationalisées et économiques aux problèmes de la vie quotidienne.

Le design thinking ne vise pas uniquement à consacrer moins de temps et d’argent à des tâches difficiles ou dangereuses. Il permet aux créateurs de démontrer leur expertise dans la conception et la réalisation de stratégies susceptibles d’améliorer le fonctionnement du monde.

Le trombone, le sac à provisions et le bouton de porte sont autant de solutions élégantes qui reflètent cette approche. Plus récemment, quelqu’un a décrit l’application Vine de Twitter—une application smartphone qui permet d’échanger instantanément des vidéos de six secondes qui tournent en boucle—comme une solution élégante à un problème que personne n’avait jamais rencontré. Ce qui revenait à dire que cette application stimulait la créativité en soi, mais ne servait à rien. Sauf que les utilisateurs et les marques l’ont adoptée, en font un très bon usage. Vine a même joué un rôle dans le domaine de l’information, en captant une image d’un coureur du Marathon de Boston chutant alors que la première bombe venait d’exploser près de la ligne d’arrivée.

Ces créations sont faciles à apprécier et conduisent parfois à se taper sur le front en disant: “Pourquoi n’y ai-je pas pensé?” Certaines innovations et solutions récurrentes simples et élégantes ne deviennent évidentes que lorsqu’elles ont été révélées. La prise de conscience réveille le génie qui sommeille en nous.

Pensons par exemple à une étrange sculpture d’œuf se trouvant à San Antoni, en Espagne. Selon l’historien italien Girolamo Benzoni, en référence au livre de Christophe Colomb écrit en 1565, Histoire du Nouveau Monde, ce dernier dînait en compagnie d’un groupe de nobles espagnols, et l’un d’eux voulut minimiser l’importance de la découverte des Indes. Il affirma que de nombreux grands hommes et érudits espagnols auraient pu prendre la mer et réaliser le même exploit.

Christophe Colomb répondit en prenant un œuf intact et en mettant ses interlocuteurs au défi de le faire tenir debout sans aide extérieure. Tous essayèrent et tous échouèrent. Colomb reprit l’œuf et en écrasa une extrémité. Il le posa en position verticale et le fit tenir debout. La leçon était claire: une fois qu’une prouesse a été accomplie, tout le monde sait comment la reproduire.

Tout comme l’œuf de Colomb, les inventions les plus simples résultent davantage d’une approche créative à la résolution des problèmes que de l’utilisation de la logique humaine. Elles relèvent d’un processus artistique faisant appel à la finesse, à la sensibilité et à l’imagination.

La créativité n’est pas une qualité que les entreprises peuvent synthétiser en un processus simple sans lui ôter sa magie et sa puissance. La capacité d’une société à résoudre des problèmes et à trouver des solutions élégantes est plus souvent entravée par des insuffisances culturelles que par des lacunes au niveau des processus. En tant que telle, la créativité doit être encouragée et enseignée, et non être mandatée ou prescrite. En matière de résolution de problème, le monde des arts est riche en enseignements qui peuvent s’appliquer au monde de l’entreprise. En voici quelques exemples:

Les arts nous rappellent l’importance de voir le monde sous des angles multiples, car il peut exister plusieurs solutions à un même problème.

Ils nous encouragent à émettre des jugements qualitatifs en l’absence de règles.

Les arts nous préparent à improviser lorsque des problèmes complexes évoluent en fonction des circonstances et des occasions.

Ni les mots, ni les chiffres ne peuvent expliquer à eux seuls tout ce que l’on sait: les arts agissent avec subtilité et démontrent que les petites différences peuvent produire des effets considérables.

Ils nous encouragent à développer notre sens poétique et améliorent notre capacité à inspirer et décrire.

Le marché de l’art est mondial et raconte le business à travers ses expressions.

Le processus du design thinking vise à éliminer les aspects indésirables de la créativité—échecs, imprévisibilité, conflit et circularité—en conservant les valeurs, comportements et résultats positifs qu’elle peut produire. Le design thinking fait appel aux outils de la créativité – prise de connaissance, formulation, facilitation, visualisation et prototypage–tout en évitant aux participants de devenir victimes de leurs émotions.

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