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Eloge de la confusion : et si nous arrêtions de simplifier les problèmes?

Tout manager cherche à aborder les problèmes de manière méthodique. De même, tout professeur, durant sa carrière professionnelle, applique, en élaborant son cours, les mêmes critères que ceux par lesquels il jugeait, étant étudiant, les enseignements qu’il suivait. Clarté, structure, précision, objectivité constituaient une liste magique au crible de laquelle étaient passés chaque mot, chaque plan, chaque illustration, qu’ils aient pour origine la voix du maître ou les supports de cours – polycopiés et autre « slides ».

Pourtant, nous sentons que ces efforts sont inadéquats, voire dangereux. Les signes qui en donnent la preuve sont multiples (au risque de se contredire, ces preuves n’étant-elles pas présentées comme claires et objectives ?). Les théories du chaos, décrivant les systèmes sensibles aux conditions initiales (autrement résumées par « l’effet papillon »), ne disent-elles pas notre incapacité à prévoir que le plus petit écart dans une mesure donnée peut avoir des conséquences immenses ensuite, ici ou ailleurs ? Et pourquoi existe-t-il si peu de travaux de recherche en management identifiant dans les entreprises lesdits systèmes, sinon par crainte d’en trouver ? Les sciences de gestion travaillent d’arrache-pied depuis près d’un siècle à inventer des systèmes d’anticipation couplés à des dispositifs de pilotage et pourtant, rien ne semble garantir la réussite des entreprises à traverser des perturbations dont on nous dit qu’elles font partie de cette crise dont on ne sort pas (ce qui remet en cause le fait même d’appeler cette situation crise).

Le vocabulaire même que le management manipule confirme la fragilité et l’ambiguïté des concepts utilisés. Prenons deux exemples bien différents dont le rôle est central dans le discours managérial actuel.

« Objectifs » : cette notion si familière aux entreprises traverse quotidiennement les organisations : on fixe des objectifs, on cherche à les atteindre, à les réaliser, à les respecter, les remplir, jusqu’à élaborer un management par objectif. Or, ce terme est d’une profonde ambiguïté : il fait, d’une part, référence à une mesure (les objectifs sont souvent mesurables) servant d’étalon à l’action efficace et, à ce titre, révèle et reflète la stratégie d’une organisation : atteindre 22% de part de marché, réduire les coûts de 7,7% ou déposer annuellement 2700 brevets. Et, dans le même temps, « objectif » désigne ce qui se distingue de « subjectif », ce qui ne dépend pas d’un point de vue, d’une perspective, qui appartient au domaine du nécessaire, devenant par là même indiscutable. Les « objectifs » sont  ainsi spécifiques à la stratégie de telle entreprise, décidés en toute connaissance de cause et de conséquence par les personnes qui en sont chargées, tout en étant nécessaires et indiscutables : cherchez l’erreur.

« Innovation » est un concept qu’il n’est nul besoin de présenter. Qu’il se manifeste dans des produits ou services dit « innovants », ou qu’il s’incarne dans un individu devenu innovateur, l’innovation sauvera le monde. Depuis Schumpeter, elle est supposée être ce levier capable de renverser les vieux systèmes pour bâtir un avenir toujours meilleur. Pourtant, au détour d’une émission de France Culture à laquelle était invité l’un des plus grands spécialistes du sujet, Bruno Latour, co-fondateur du Centre de Recherche en Innovation des Mines de Paris, nous l’avons entendu dire : « Le mot innovation ne veut pas dire grand chose. Ça veut simplement dire que les choses s’agitent et que comme elles s’agitent, elles prennent des configurations un peu différentes de l’habitude, et elles laissent des traces que l’habitude, la simple routine ne permet pas de voir». Innovation vitale ou terme qui ne veut pas dire grand-chose, que décider ?

Nous proposons de structurer (les vieux réflexes reviennent vite) nos réflexions à partir d’une citation de Jean Giono : « L’incroyable est notre puissance de mélange… cette part divine de nous-mêmes, toujours insoumise… et qui fait de nous l’expression du monde.» (Les vraies richesses, 1936).

Mélanger les choses et les concepts pour enrichir la réalité

Notre culture s’est construite sur cette question centrale du « qu’est-ce que c’est ? », « de quoi parle-t-on ? », en imposant que la réponse soit la plus pure, la plus claire possible : ceci, un ordinateur, cela, un pot de yaourt, un système d’information, une entreprise.

Pourtant, nous savons, nous sentons qu’à travers cet étiquetage, nous appauvrissons la réalité. Tout ce qui nous entoure est constitué de multiples dimensions, de mises en rapport, en relation qui hybrident, mélangent, métissent. Nous seulement les arts – musique, peinture, cinéma – créent de ces hybridations, de ces mélanges incessants, mais le marketing depuis longtemps s’est emparé de la puissance des formes mêlées (des jeux ludo-éducatifs aux alicaments en passant par les smartphones) sans parler des organisations qui se transversalisent, des lignes hiérarchiques qui se « pointillisent » et du middle manager dont la position flotte dans un espace (un milieu) souple.

L’exemple du marketing mérite qu’on s’attarde sur un cas spécifique : celui du smartphone. La dénomination « smart » exprime l’incapacité à saisir clairement ce qu’est cet objet, dont seule est soulignée la flexibilité, cette capacité à ajouter sans cesse de nouvelles fonctions, amplifiant sans limite des capacités d’adaptation à de nouveaux besoins (ici, comme lampe, là, comme GPS ou encore outil de conversion monétaire). Surtout, elle rappelle que l’intelligence se définit pluriellement (voir les multiples formes d’intelligence récemment découvertes) et se réalise, au bout du compte, non dans l’établissement d’une définition claire, mais dans notre capacité à relier les choses en situation (interlegere en latin), magnifiquement résumée par Montaigne : « Notre grand et glorieux chef d’œuvre, c’est vivre à propos ».

John Dewey affirmait en 1938 que « les hommes aiment à penser en termes de « ou bien – ou bien », entre lesquels ils ne reconnaissent aucune possibilité intermédiaire ». Nous aimons à espérer qu’un jour, nous suivrons le conseil de Deleuze :  « Il faut aller plus loin : faire que la rencontre avec les relations pénètre et corrompe tout, mine l’être, le fasse basculer. Substituer le ET au EST ».

L’entrepreneur, un insoumis

Mais cette façon de voir le monde est rebelle, rusée. Elle contourne les systèmes établis, les identités prétendument stables (platoniciennes), fabrique de nouveaux chemins, explorent des terres étrangères composées des instables, mouvantes. Nous amène-t-elle loin de nos traditions de penser ? Pas si sûr.

François Roustang soulignait il y a peu, bien loin d’une vision angélique de la maïeutique, que « le but de Socrate, ce n’est pas de raisonner, c’est de piéger l’autre, qui finalement ne peut plus s’y retrouver » pour finalement créer un état de confusion. Et cette confusion impose le réel dans sa complexité, impose de développer une sensibilité aux signes du monde, force à la prudence, cette phronesis si chère à Aristote, vertu indispensable au monde des hommes, si changeant, si impermanent que toute décision doit être un mélange de ruse (la métis des Grecs) et d’éthique.

Cette insoumission à une norme du réel, une norme de la clarté, de la structure toujours arborescente qui propose une alternative simple, branche de gauche ou branche de droite, s’incarne dans l’entrepreneur. Lui, on accepte qu’il soit insoumis, qu’il dérange, qu’il détruise des marchés pour en créer de nouveaux en proposant de sources de valeur surprenantes et originales. On accepte même qu’il pénètre l’univers des organisations en la personne de l’intrapreneur, se jouant des ressources, voire des règles de l’entreprise qui « l’héberge », pour développer des initiatives ayant également pour vocation de bousculer les processus, produits et services traditionnels qui font des entreprises des systèmes ronronnants.

Et que font ces personnages, sinon rapprocher « l’irrapprochable », hybrider « l’inhybridable » ? Marier le technologique, l’ergonomique et l’esthétique (Steve Jobs), le vol aérien et le bas coût (Stelios Haji-Ioannou), la semelle d’une chaussure et le vernis à ongle (Christian Louboutin). Dans nos raisonnements standards, nous opposons, nous distinguons (par un « oui mais ») protégeant en cela la pureté d’un monde idéalisé, rejetant les exceptions, comme l’étant toujours « à la règle ». Dans leur raisonnement, ces personnes rebelles et insoumises expriment le parler avec, l’écrire avec, le faire avec deleuzien qui agence choses, lieux, objets, fonctions, personnes dans un perpétuel Et…Et…Et…

Laisser l’émotion irriguer l’intelligence humaine

Car le monde est ainsi fait qu’il nous envoie des signes face auxquels deux attitudes sont possibles. La première consiste à les ranger dans des boîtes contenant elles-mêmes des boîtes, et ce dans un emboîtement sans fin. Chaque rangement, classement amène sa dose de tranquillité et d’assurance, car à chaque boîte est associé un outil, qui peut même aller jusqu’à déterminer la forme de la boîte, dans la mesure où « pour celui qui n’a qu’un marteau en tête, tout ressemble à un clou » (Abraham Maslow).

La seconde option laisse ouverte la richesse du monde dont nous devenons ainsi l’expression. Elle se manifeste par notre capacité à nous laisser violenter par ces signes qui ne trouvent pas une place évidente dans notre système de penser et d’agir ; à ne pas accepter que tous les collaborateurs soient mesurés suivant des systèmes d’évaluation nivelant les singularités à des fins de simplicité de gestion ou sur des prétextes d’équité ; à ne pas enfermer le client dans des catégories préétablies qui enferment la relation de service dans des interactions scriptées. Elle transparaît dans les émotions, les affects ressentis – colère, peur, joie ou surprise, qui, en retour, irriguent l’une des formes les plus élevées de l’intelligence humaine : la capacité à fabriquer des problèmes, à problématiser face à cette bienheureuse confusion, ce trouble vital qui accompagne nos rencontres avec des « choses » hybrides, mélangées, troubles, métissées, bigarrées.

Toute notre éducation durant, nous avons appris à résoudre des problèmes bien sagement constitués, composés d’éléments bien distincts qu’il s’agissait d’identifier, car à chacun était associé un outil, une méthode. Pire, nous avons accepté des sentences aussi absurdes que « il n’y a pas de problème, il n’y a que des solutions », qui manifeste un solutionnisme absurde tout en camouflant l’identité des véritables ‘formulateurs’ de problèmes.

Or, alors que nous parlions sans cesse de complexification des problèmes, trop rarement avions-nous l’occasion d’en construire par nous-mêmes, précipités dans des problèmes toujours identiques : ici, réduire les coûts, là, gagner des parts de marché ou encore remotiver les équipes, libre à nous de trouver la solution à ces problèmes bien bâtis, si efficacement formulés en quelques mots bien sentis.

Le monde est trop riche, trop complexe pour que nous laissions toujours à d’autres le soin de le problématiser. Militons donc pour la naissance de Problem Creation Lab qui ouvrirait à tous l’opportunité de reprendre ses problèmes en main. Il est pour cela urgent de réapprendre à observer le monde, de développer de nouvelles manières de prêter attention aux choses afin de transformer la conscience que nous en avons en suspendant un jugement trop souvent caricatural pour, enfin, produire des réflexions nuancées.

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