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Quatre conseils pour attirer les talents quand on est un challenger

Les stratégies d’attraction de talents peuvent varier considérablement au sein d’un même secteur, suivant que l’entreprise pour laquelle vous recrutez est un leader ou challenger. Si vous appartenez à la deuxième catégorie, vous devriez respecter quatre règles d’or pour convaincre les talents de venir chez vous, plutôt que chez vos concurrents.

3700. C’est le nombre de participants qu’a réuni l’évènement Talent Connect, organisé par LinkedIn à San Francisco en octobre 2014. Mais au-delà de l’affluence suscitée par cette conférence dédiée aux professionnels du recrutement, ce sont les titres figurant sur leur carte de visite qui méritaient d’être observés en premier lieu. Il y a seulement cinq ans de cela, jamais vous n’auriez croisé autant de personnes portant le titre de Senior Vice President Talent Acquisition. Des campus managers, sans aucun problème : jeunes, à l’orée de leur carrière, séparés de quatre étages du patron des RH et ne bénéficiant d’aucun accès aux dirigeants. Mais aujourd’hui, les plus grandes entreprises ont créé des postes de cadres dirigeants en charge « d’acquérir » les talents, avec tout ce que ce terme comporte comme enjeux.

Comme toujours, ce sont les grandes entreprises qui dictent les bonnes pratiques. En matière de stratégie d’acquisition de talents, vous trouverez toute une littérature autour de « la marque employeur » qui s’appuie sur l’expérience des leaders et sur un phénomène observable désormais à l’œil nu : la convergence croissante de la marque employeur et de la marque globale.

Pourtant, s’il y a un type d’entreprise pour qui cette question est cruciale, ce sont les challengers, pour la simple et bonne raison que pour eux, par définition, la marque ne suffit pas.

Pour ces challengers, la révolution digitale appliquée au recrutement représente une opportunité nouvelle de construire une stratégie d’acquisition de talents beaucoup plus puissante et efficace que ce que ne le permettaient jusqu’alors les moyens coûteux mis à leur disposition. Mais cette efficacité n’est pas liée aux outils ; elle résulte d’un état d’esprit nouveau, disruptif, que l’on peut résumer en quatre lois simples mais contre-intuitives.

Règle n°1 : Ayez un discours attractif sur votre secteur et n’écornez pas l’image du métier en critiquant vos concurrents

La compétition pour acquérir des talents ne doit pas détruire l’attractivité globale du secteur. Prenons le cas des sociétés d’audit. Elles bénéficient d’une image de « troisième cycle professionnel » et attirent plus que de raison un nombre élevé de diplômés des meilleures écoles. Si vous êtes un challenger des Big Four, vous devez veiller à profiter de l’effet d’attractivité et de positionnement des métiers d’audit et de conseil, et ne pas développer un positionnement qui critiquerait implicitement la nature même du métier d’auditeur ou de consultant en pensant juste écorner l’image des leaders. C’est votre propre capacité d’attraction que vous endommageriez. La première loi, c’est donc finalement qu’un challenger peut et doit renforcer, même avec moins de moyens que les leaders, l’attractivité globale d’un secteur.

Règle n°2 : Ne cherchez pas à coller aux conventions

Etre un leader innovant, c’est particulièrement usant. Mais être un challenger conventionnel, c’est particulièrement idiot. Il est naturel pour un leader de renforcer les codes et les standards d’une profession, en particulier dans le recrutement des talents, où la réputation se construit aussi lentement qu’elle peut être instantanément détruite. En une formule, la réputation d’un employeur monte par l’escalier mais descend par l’ascenseur. L’effort de réinventer en permanence ces codes exige des compétences contraires à celles consistant à installer sur le long terme des processus robustes. Par ailleurs, la taille et la réputation en place découragent bien souvent les personnalités créatives de s’aventurer dans ces jobs.

A l’inverse, trop de challengers essaient d’adhérer aux standards de la profession qu’imposent les leaders (la carrière prédictible, l’évolution régulière, les opportunités de mobilité, etc), espérant ainsi leur ressembler. En matière d’attractivité, la disruption est essentielle pour le challenger. A lui de créer un avantage qui décale l’offre conventionnelle des leaders… sans la détruire.

Règle n°3 : Faites confiance aux jeunes talents pour attirer les jeunes talents

Quand vous êtes un challenger, les recruteurs que rencontrent les candidats comptent plus que votre marque. Ils sont la marque.

Nous connaissons tous des représentants des leaders sur les campus qui transpirent l’arrogance et pour autant restent attractifs : leur marque suffit. En revanche, si vous êtes un challenger, ne jouez pas la carte de l’arrogance, y compris envers les leaders (voir loi #1). En travaillant ce point chez Mazars, nous nous sommes rendu compte que le premier facteur pour attirer les talents consistait à mettre en face d’eux des recruteurs qui ne sont pas dans l’entreprise depuis trop longtemps et gardent une capacité de recul, y compris dans l’acte de promotion de leur entreprise. Ces phénomènes correspondent à des attributs très marqués de la génération Y, très peu sensible aux discours institutionnels.

Beaucoup trop de recruteurs cherchent à présenter des personnalités seniors, voire des dirigeants de leur organisation lors des campagnes de recrutement. C’est une projection servile contre-productive, particulièrement chez les challengers. Cette règle vaut autant pour les recrutements de profils expérimentés ; une personne récemment recrutée sera plus crédible pour démontrer l’ouverture et les capacités intégratives de l’organisation que quelqu’un qui affirmera la même chose en n’ayant connu que cette organisation.

Règle n°4 : Promettez beaucoup et délivrez plus – surtout les trois premières années

Lorsque l’on recrute quelqu’un, on passe un contrat effectif, mais aussi psychologique avec lui (c’est d’ailleurs la partie essentielle qui ne se capte pas facilement dans une campagne de marque employeur). Ce contrat psychologique est d’autant plus fort que l’acte de rejoindre un challenger est contre-intuitif : si quelqu’un qui a le choix de s’engager chez un leader décline l’offre pour choisir le challenger, le risque de dissonance cognitive est plus élevé. Aussi, les premières années post-recrutement comptent plus chez un challenger que chez un leader (ne serait-ce que pour mettre en œuvre intelligemment la loi n°3).

Dit autrement, un challenger doit concentrer son effort sur trois éléments essentiels des trois premières années : le sentiment que l’on s’amuse plus que chez les leaders dès le début, que l’on reçoit un meilleur feedback et que l’on progresse plus vite, donc que l’environnement est bienveillant, attentif et en permanence éducatif.

A ces quatre conseils, il faut ajouter une remarque plus subtile. Les challengers ont un avantage d’avenir que n’ont pas les leaders : celui d’un certaine souplesse. Le travail, hier, consistait à engager des gens pour qu’ils fassent ce qu’on leur demande de faire. Mais demain, le travail consistera plutôt à engager des gens pour qu’ils fassent ce qu’ils ont choisi de faire. Comprendre et respecter cette nouvelle logique est soit la marque de fabrique de quelques très rares leaders, soit la chance absolue des challengers qui n’ont rien à perdre à encourager la marginalité acceptable.

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