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Gérer le changement quand vos troupes s’y opposent

Mettre en place le changement est un enjeu complexe. C’est l’un des rares principes en management à faire l’unanimité. Il est difficile d’instaurer un changement, car les gens se sentent naturellement et physiologiquement à l’aise dans la routine. Changer des habitudes et pratiques traditionnelles nécessite un effort supplémentaire qui, chez la plupart des individus, n’est pas inné.

Lorsque l’on demande à des spécialistes et praticiens de conduire le changement de manière efficace dans une organisation, ils mettent d’abord l’accent sur la manière dont les managers doivent agir pour convaincre l’ensemble des collaborateurs que le changement est important et inévitable. Ensuite, ils pensent à la manière dont ils doivent s’adresser à tout le monde afin de créer un sentiment d’urgence et de consensus.

Or, la réalité organisationnelle est bien différente : il n’est pas toujours possible d’arriver au consensus ni de faire en sorte que chacun adapte ses habitudes à de nouvelles demandes et méthodes de travail.

Mais alors, que doit faire le manager lorsqu’il est impératif d’instaurer un changement (mise en place d’une nouvelle technologie ou d’une nouvelle organisation), et que les membres de la structure s’opposent fermement à cette idée ? Si la recette miracle n’existe pas, certaines idées peuvent cependant contribuer à trouver un équilibre entre le nouveau et le familier.

L’écoute, plus que le discours

Les gens ont tendance à penser qu’à force de répéter les raisons de l’importance du changement, ils finiront par convaincre les personnes au sein de l’organisation d’accepter que les choses évoluent et que les comportements existants soient abandonnés. Pourtant, des recherches mettent en évidence que les salariés se laissent plus facilement convaincre du bien-fondé d’un changement lorsqu’ils ont la possibilité de s’exprimer et lorsqu’ils ont le sentiment d’être véritablement écoutés. Permettre aux individus de partager leurs points de vue peut s’avérer plus efficace qu’investir dans une vaste campagne de communication descendante.

La culture, un ensemble plus flexible qu’on ne le pense

L’inadaptation culturelle est souvent citée comme l’une des raisons de l’échec du changement : « cette réorganisation ne correspondait pas à la culture de la structure », « on ne peut pas changer du tout au tout ». Même si la culture et l’identité représentent de fortes contraintes à l’évolution d’une organisation, les chercheurs commencent à comprendre que la culture d’entreprise s’avère plus flexible et complexe que ce que l’on imaginait jusqu’à présent, et que son analyse approfondie peut également permettre de donner du sens au changement à venir et de le façonner dans la lignée des priorités et des valeurs de l’entreprise. Sur le long terme, un travail de cette nature est voué à porter ses fruits.

Plus d’actions, moins de paroles

Les personnes changent en agissant différemment, plus qu’en réfléchissant différemment. Traditionnellement, les patrons cherchent à convaincre en amont les individus des bienfaits du changement, au risque qu’ils le refusent d’emblée. Leur faire vivre le changement peut s’avérer un moyen plus efficace de leur démontrer les bénéfices induits. Dans certains cas, mettre en œuvre le changement sans préambule et avec une certaine autorité peut s’avérer la voie à suivre pour en garantir l’efficacité et la durabilité.

Attendre et accompagner, plutôt que mesurer

Il reste très fréquent de voir des cadres supérieurs se plaindre du déploiement d’une nouvelle technologie qui n’a pas porté ses fruits dès le premier jour. Or tout changement demande du temps et de la patience. Un bon manager ou un bon directeur général reconnaît la nécessité de cette période d’apprentissage et ne tient pas ses équipes responsables des difficultés rencontrées. Au contraire, il fait preuve de patience et soutient les initiatives relatives à la conduite du changement tout au long de ce processus.

Planifier, planifier et planifier

Un programme de conduite du changement, c’est d’abord un processus organisationnel qui repose sur une planification rigoureuse, un personnel qualifié et des actions clés en matière de communication, de formation et d’accompagnement à chaque étape. Même si de plus en plus d’entreprises ont compris qu’instaurer un changement est un enjeu complexe et que le facteur humain peut constituer une menace y compris pour des technologies éprouvées, la plupart d’entre elles n’appréhendent pas la conduite du changement comme un projet stratégique. Elles s’imaginent qu’un bel événement d’entreprise peut contourner toutes les difficultés et accélérer l’apprentissage. Or, le changement est l’aboutissement du travail acharné d’une équipe dédiée dont l’objectif ultime est d’accompagner le processus d’apprentissage et de communication en vue du résultat souhaité.

Les nouveaux managers du changement doivent donc se considérer moins comme de puissants évangélistes dont la mission serait de convaincre les collaborateurs les plus sceptiques de l’entreprise, et davantage comme des facilitateurs capables de comprendre, d’écouter et de planifier correctement le voyage de l’entreprise à destination du changement.

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