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Veille presse de la semaine du 08.12.2014

Transformez votre logiciel intellectuel pour penser demain

Les dirigeants rencontrent d’insondables difficultés à anticiper, donc à décider, dans cette période complexe où la quantité d’information disponible engendre, au choix, infobésité (les dirigeants sont, à tel point repus d’information qu’ils ne peuvent plus les digérer efficacement et les traduire en énergie) ou infofog (trop d’information tue la bonne information). Les techniques traditionnelles de planification stratégique, de prospectives ou leurs avatars semblent bien trop lourdes pour une période historique où tout semble changer trop vite. Pour parvenir à penser demain de façon efficace, les dirigeants doivent transformer leur logiciel intellectuel.

S’intéresser aux « signaux faibles ». La démarche initiée par Igor Ansoff. Peut les y aider. Celui-ci était directeur de la planification de Loockeed, le constructeur américain de l’aéronautique et de l’aérospatiale. Devenu professeur de stratégie, il définit un outil d’anticipation : le signal faible est une donnée, ambigüe, peu répétitive, qui n’a pas encore atteint le stade de l’information. Il peut fournir des informations sur l’événement qui se prépare même s’il n’est pas encore amorcé. « Lorsque la vitesse de changement s’accélère, si l’entreprise attend que les signaux deviennent forts, l’enjeu aura un impact sur elle avant qu’elle n’ait pu développer sa réponse », écrit Ansoff. Le signal faible est un déclencheur d’une mécanique intellectuelle, un coup de projecteur sur un dossier, une ouverture d’esprit. Ces signaux faibles sont recueillis par des contacts directs, avec les collaborateurs, lors de rencontres avec des experts, lors de diners. Ils ne relèvent pas de l’étude d’un dossier ni d’un travail intellectuel.

Accueillir les événements non familiers. Ces mots, ces images, ces données que sont les signaux faibles sont détectés par le dirigeant par une perception inconsciente, par exemple l’expression du visage de l’interlocuteur, et des ressentis émotionnels, elle est révélée par une conviction soudaine, un « malaise » qui engendre des sensations physiques ce que Damasio, professeur en neurologie à l’université de Californie du Sud appelle les « marqueurs somatiques ». Aussi, l’acquisition de signaux faibles dépend des capacités personnelles du dirigeant dont la tolérance à l’ambiguïté ou l’acceptation d’événements non familiers.

Débloquer les schémas mentaux. Certains des signaux faibles peuvent alors être négligés, ignorés, déformés quand ils ne correspondent pas au schéma mental du dirigeant. Il convient donc de débloquer ces schémas mentaux pour pouvoir acquérir ces signaux faibles et penser demain. Pour y parvenir, plusieurs entreprises se sont lancées dans des programmes destinés à ouvrir l’esprit de leurs dirigeants à l’aide d’un « travail sur soi » afin de « casser » les logiques dominantes engendrées tant par l’organisation que par des facteurs personnels. C’est le cas de l’un des fleurons du CAC 40 que nous avons pu étudier. C’est également le cas de Google qui a lancé un programme « Search Inside Yourself » destiné à développer l’intelligence émotionnelle de ses cadres.

Développer la « conscience de savoir ». Ces entreprises n’ont pas renoncé à penser demain. Elles ne s’en remettent pas à des techniques obsolètes mais veulent débloquer l’imagination de leurs dirigeants afin que la moitié de leurs brillants cerveaux ne restent pas en friche. Et développer ce qui constitue l’évidence intrinsèque de l’Homme : la conscience de savoir ce qu’il accomplit.

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Eloge de la confusion : et si nous arrêtions de simplifier les problèmes?

Tout manager cherche à aborder les problèmes de manière méthodique. De même, tout professeur, durant sa carrière professionnelle, applique, en élaborant son cours, les mêmes critères que ceux par lesquels il jugeait, étant étudiant, les enseignements qu’il suivait. Clarté, structure, précision, objectivité constituaient une liste magique au crible de laquelle étaient passés chaque mot, chaque plan, chaque illustration, qu’ils aient pour origine la voix du maître ou les supports de cours – polycopiés et autre « slides ».

Pourtant, nous sentons que ces efforts sont inadéquats, voire dangereux. Les signes qui en donnent la preuve sont multiples (au risque de se contredire, ces preuves n’étant-elles pas présentées comme claires et objectives ?). Les théories du chaos, décrivant les systèmes sensibles aux conditions initiales (autrement résumées par « l’effet papillon »), ne disent-elles pas notre incapacité à prévoir que le plus petit écart dans une mesure donnée peut avoir des conséquences immenses ensuite, ici ou ailleurs ? Et pourquoi existe-t-il si peu de travaux de recherche en management identifiant dans les entreprises lesdits systèmes, sinon par crainte d’en trouver ? Les sciences de gestion travaillent d’arrache-pied depuis près d’un siècle à inventer des systèmes d’anticipation couplés à des dispositifs de pilotage et pourtant, rien ne semble garantir la réussite des entreprises à traverser des perturbations dont on nous dit qu’elles font partie de cette crise dont on ne sort pas (ce qui remet en cause le fait même d’appeler cette situation crise).

Le vocabulaire même que le management manipule confirme la fragilité et l’ambiguïté des concepts utilisés. Prenons deux exemples bien différents dont le rôle est central dans le discours managérial actuel.

« Objectifs » : cette notion si familière aux entreprises traverse quotidiennement les organisations : on fixe des objectifs, on cherche à les atteindre, à les réaliser, à les respecter, les remplir, jusqu’à élaborer un management par objectif. Or, ce terme est d’une profonde ambiguïté : il fait, d’une part, référence à une mesure (les objectifs sont souvent mesurables) servant d’étalon à l’action efficace et, à ce titre, révèle et reflète la stratégie d’une organisation : atteindre 22% de part de marché, réduire les coûts de 7,7% ou déposer annuellement 2700 brevets. Et, dans le même temps, « objectif » désigne ce qui se distingue de « subjectif », ce qui ne dépend pas d’un point de vue, d’une perspective, qui appartient au domaine du nécessaire, devenant par là même indiscutable. Les « objectifs » sont  ainsi spécifiques à la stratégie de telle entreprise, décidés en toute connaissance de cause et de conséquence par les personnes qui en sont chargées, tout en étant nécessaires et indiscutables : cherchez l’erreur.

« Innovation » est un concept qu’il n’est nul besoin de présenter. Qu’il se manifeste dans des produits ou services dit « innovants », ou qu’il s’incarne dans un individu devenu innovateur, l’innovation sauvera le monde. Depuis Schumpeter, elle est supposée être ce levier capable de renverser les vieux systèmes pour bâtir un avenir toujours meilleur. Pourtant, au détour d’une émission de France Culture à laquelle était invité l’un des plus grands spécialistes du sujet, Bruno Latour, co-fondateur du Centre de Recherche en Innovation des Mines de Paris, nous l’avons entendu dire : « Le mot innovation ne veut pas dire grand chose. Ça veut simplement dire que les choses s’agitent et que comme elles s’agitent, elles prennent des configurations un peu différentes de l’habitude, et elles laissent des traces que l’habitude, la simple routine ne permet pas de voir». Innovation vitale ou terme qui ne veut pas dire grand-chose, que décider ?

Nous proposons de structurer (les vieux réflexes reviennent vite) nos réflexions à partir d’une citation de Jean Giono : « L’incroyable est notre puissance de mélange… cette part divine de nous-mêmes, toujours insoumise… et qui fait de nous l’expression du monde.» (Les vraies richesses, 1936).

Mélanger les choses et les concepts pour enrichir la réalité

Notre culture s’est construite sur cette question centrale du « qu’est-ce que c’est ? », « de quoi parle-t-on ? », en imposant que la réponse soit la plus pure, la plus claire possible : ceci, un ordinateur, cela, un pot de yaourt, un système d’information, une entreprise.

Pourtant, nous savons, nous sentons qu’à travers cet étiquetage, nous appauvrissons la réalité. Tout ce qui nous entoure est constitué de multiples dimensions, de mises en rapport, en relation qui hybrident, mélangent, métissent. Nous seulement les arts – musique, peinture, cinéma – créent de ces hybridations, de ces mélanges incessants, mais le marketing depuis longtemps s’est emparé de la puissance des formes mêlées (des jeux ludo-éducatifs aux alicaments en passant par les smartphones) sans parler des organisations qui se transversalisent, des lignes hiérarchiques qui se « pointillisent » et du middle manager dont la position flotte dans un espace (un milieu) souple.

L’exemple du marketing mérite qu’on s’attarde sur un cas spécifique : celui du smartphone. La dénomination « smart » exprime l’incapacité à saisir clairement ce qu’est cet objet, dont seule est soulignée la flexibilité, cette capacité à ajouter sans cesse de nouvelles fonctions, amplifiant sans limite des capacités d’adaptation à de nouveaux besoins (ici, comme lampe, là, comme GPS ou encore outil de conversion monétaire). Surtout, elle rappelle que l’intelligence se définit pluriellement (voir les multiples formes d’intelligence récemment découvertes) et se réalise, au bout du compte, non dans l’établissement d’une définition claire, mais dans notre capacité à relier les choses en situation (interlegere en latin), magnifiquement résumée par Montaigne : « Notre grand et glorieux chef d’œuvre, c’est vivre à propos ».

John Dewey affirmait en 1938 que « les hommes aiment à penser en termes de « ou bien – ou bien », entre lesquels ils ne reconnaissent aucune possibilité intermédiaire ». Nous aimons à espérer qu’un jour, nous suivrons le conseil de Deleuze :  « Il faut aller plus loin : faire que la rencontre avec les relations pénètre et corrompe tout, mine l’être, le fasse basculer. Substituer le ET au EST ».

L’entrepreneur, un insoumis

Mais cette façon de voir le monde est rebelle, rusée. Elle contourne les systèmes établis, les identités prétendument stables (platoniciennes), fabrique de nouveaux chemins, explorent des terres étrangères composées des instables, mouvantes. Nous amène-t-elle loin de nos traditions de penser ? Pas si sûr.

François Roustang soulignait il y a peu, bien loin d’une vision angélique de la maïeutique, que « le but de Socrate, ce n’est pas de raisonner, c’est de piéger l’autre, qui finalement ne peut plus s’y retrouver » pour finalement créer un état de confusion. Et cette confusion impose le réel dans sa complexité, impose de développer une sensibilité aux signes du monde, force à la prudence, cette phronesis si chère à Aristote, vertu indispensable au monde des hommes, si changeant, si impermanent que toute décision doit être un mélange de ruse (la métis des Grecs) et d’éthique.

Cette insoumission à une norme du réel, une norme de la clarté, de la structure toujours arborescente qui propose une alternative simple, branche de gauche ou branche de droite, s’incarne dans l’entrepreneur. Lui, on accepte qu’il soit insoumis, qu’il dérange, qu’il détruise des marchés pour en créer de nouveaux en proposant de sources de valeur surprenantes et originales. On accepte même qu’il pénètre l’univers des organisations en la personne de l’intrapreneur, se jouant des ressources, voire des règles de l’entreprise qui « l’héberge », pour développer des initiatives ayant également pour vocation de bousculer les processus, produits et services traditionnels qui font des entreprises des systèmes ronronnants.

Et que font ces personnages, sinon rapprocher « l’irrapprochable », hybrider « l’inhybridable » ? Marier le technologique, l’ergonomique et l’esthétique (Steve Jobs), le vol aérien et le bas coût (Stelios Haji-Ioannou), la semelle d’une chaussure et le vernis à ongle (Christian Louboutin). Dans nos raisonnements standards, nous opposons, nous distinguons (par un « oui mais ») protégeant en cela la pureté d’un monde idéalisé, rejetant les exceptions, comme l’étant toujours « à la règle ». Dans leur raisonnement, ces personnes rebelles et insoumises expriment le parler avec, l’écrire avec, le faire avec deleuzien qui agence choses, lieux, objets, fonctions, personnes dans un perpétuel Et…Et…Et…

Laisser l’émotion irriguer l’intelligence humaine

Car le monde est ainsi fait qu’il nous envoie des signes face auxquels deux attitudes sont possibles. La première consiste à les ranger dans des boîtes contenant elles-mêmes des boîtes, et ce dans un emboîtement sans fin. Chaque rangement, classement amène sa dose de tranquillité et d’assurance, car à chaque boîte est associé un outil, qui peut même aller jusqu’à déterminer la forme de la boîte, dans la mesure où « pour celui qui n’a qu’un marteau en tête, tout ressemble à un clou » (Abraham Maslow).

La seconde option laisse ouverte la richesse du monde dont nous devenons ainsi l’expression. Elle se manifeste par notre capacité à nous laisser violenter par ces signes qui ne trouvent pas une place évidente dans notre système de penser et d’agir ; à ne pas accepter que tous les collaborateurs soient mesurés suivant des systèmes d’évaluation nivelant les singularités à des fins de simplicité de gestion ou sur des prétextes d’équité ; à ne pas enfermer le client dans des catégories préétablies qui enferment la relation de service dans des interactions scriptées. Elle transparaît dans les émotions, les affects ressentis – colère, peur, joie ou surprise, qui, en retour, irriguent l’une des formes les plus élevées de l’intelligence humaine : la capacité à fabriquer des problèmes, à problématiser face à cette bienheureuse confusion, ce trouble vital qui accompagne nos rencontres avec des « choses » hybrides, mélangées, troubles, métissées, bigarrées.

Toute notre éducation durant, nous avons appris à résoudre des problèmes bien sagement constitués, composés d’éléments bien distincts qu’il s’agissait d’identifier, car à chacun était associé un outil, une méthode. Pire, nous avons accepté des sentences aussi absurdes que « il n’y a pas de problème, il n’y a que des solutions », qui manifeste un solutionnisme absurde tout en camouflant l’identité des véritables ‘formulateurs’ de problèmes.

Or, alors que nous parlions sans cesse de complexification des problèmes, trop rarement avions-nous l’occasion d’en construire par nous-mêmes, précipités dans des problèmes toujours identiques : ici, réduire les coûts, là, gagner des parts de marché ou encore remotiver les équipes, libre à nous de trouver la solution à ces problèmes bien bâtis, si efficacement formulés en quelques mots bien sentis.

Le monde est trop riche, trop complexe pour que nous laissions toujours à d’autres le soin de le problématiser. Militons donc pour la naissance de Problem Creation Lab qui ouvrirait à tous l’opportunité de reprendre ses problèmes en main. Il est pour cela urgent de réapprendre à observer le monde, de développer de nouvelles manières de prêter attention aux choses afin de transformer la conscience que nous en avons en suspendant un jugement trop souvent caricatural pour, enfin, produire des réflexions nuancées.

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Gérer le changement quand vos troupes s’y opposent

Mettre en place le changement est un enjeu complexe. C’est l’un des rares principes en management à faire l’unanimité. Il est difficile d’instaurer un changement, car les gens se sentent naturellement et physiologiquement à l’aise dans la routine. Changer des habitudes et pratiques traditionnelles nécessite un effort supplémentaire qui, chez la plupart des individus, n’est pas inné.

Lorsque l’on demande à des spécialistes et praticiens de conduire le changement de manière efficace dans une organisation, ils mettent d’abord l’accent sur la manière dont les managers doivent agir pour convaincre l’ensemble des collaborateurs que le changement est important et inévitable. Ensuite, ils pensent à la manière dont ils doivent s’adresser à tout le monde afin de créer un sentiment d’urgence et de consensus.

Or, la réalité organisationnelle est bien différente : il n’est pas toujours possible d’arriver au consensus ni de faire en sorte que chacun adapte ses habitudes à de nouvelles demandes et méthodes de travail.

Mais alors, que doit faire le manager lorsqu’il est impératif d’instaurer un changement (mise en place d’une nouvelle technologie ou d’une nouvelle organisation), et que les membres de la structure s’opposent fermement à cette idée ? Si la recette miracle n’existe pas, certaines idées peuvent cependant contribuer à trouver un équilibre entre le nouveau et le familier.

L’écoute, plus que le discours

Les gens ont tendance à penser qu’à force de répéter les raisons de l’importance du changement, ils finiront par convaincre les personnes au sein de l’organisation d’accepter que les choses évoluent et que les comportements existants soient abandonnés. Pourtant, des recherches mettent en évidence que les salariés se laissent plus facilement convaincre du bien-fondé d’un changement lorsqu’ils ont la possibilité de s’exprimer et lorsqu’ils ont le sentiment d’être véritablement écoutés. Permettre aux individus de partager leurs points de vue peut s’avérer plus efficace qu’investir dans une vaste campagne de communication descendante.

La culture, un ensemble plus flexible qu’on ne le pense

L’inadaptation culturelle est souvent citée comme l’une des raisons de l’échec du changement : « cette réorganisation ne correspondait pas à la culture de la structure », « on ne peut pas changer du tout au tout ». Même si la culture et l’identité représentent de fortes contraintes à l’évolution d’une organisation, les chercheurs commencent à comprendre que la culture d’entreprise s’avère plus flexible et complexe que ce que l’on imaginait jusqu’à présent, et que son analyse approfondie peut également permettre de donner du sens au changement à venir et de le façonner dans la lignée des priorités et des valeurs de l’entreprise. Sur le long terme, un travail de cette nature est voué à porter ses fruits.

Plus d’actions, moins de paroles

Les personnes changent en agissant différemment, plus qu’en réfléchissant différemment. Traditionnellement, les patrons cherchent à convaincre en amont les individus des bienfaits du changement, au risque qu’ils le refusent d’emblée. Leur faire vivre le changement peut s’avérer un moyen plus efficace de leur démontrer les bénéfices induits. Dans certains cas, mettre en œuvre le changement sans préambule et avec une certaine autorité peut s’avérer la voie à suivre pour en garantir l’efficacité et la durabilité.

Attendre et accompagner, plutôt que mesurer

Il reste très fréquent de voir des cadres supérieurs se plaindre du déploiement d’une nouvelle technologie qui n’a pas porté ses fruits dès le premier jour. Or tout changement demande du temps et de la patience. Un bon manager ou un bon directeur général reconnaît la nécessité de cette période d’apprentissage et ne tient pas ses équipes responsables des difficultés rencontrées. Au contraire, il fait preuve de patience et soutient les initiatives relatives à la conduite du changement tout au long de ce processus.

Planifier, planifier et planifier

Un programme de conduite du changement, c’est d’abord un processus organisationnel qui repose sur une planification rigoureuse, un personnel qualifié et des actions clés en matière de communication, de formation et d’accompagnement à chaque étape. Même si de plus en plus d’entreprises ont compris qu’instaurer un changement est un enjeu complexe et que le facteur humain peut constituer une menace y compris pour des technologies éprouvées, la plupart d’entre elles n’appréhendent pas la conduite du changement comme un projet stratégique. Elles s’imaginent qu’un bel événement d’entreprise peut contourner toutes les difficultés et accélérer l’apprentissage. Or, le changement est l’aboutissement du travail acharné d’une équipe dédiée dont l’objectif ultime est d’accompagner le processus d’apprentissage et de communication en vue du résultat souhaité.

Les nouveaux managers du changement doivent donc se considérer moins comme de puissants évangélistes dont la mission serait de convaincre les collaborateurs les plus sceptiques de l’entreprise, et davantage comme des facilitateurs capables de comprendre, d’écouter et de planifier correctement le voyage de l’entreprise à destination du changement.

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Quatre conseils pour attirer les talents quand on est un challenger

Les stratégies d’attraction de talents peuvent varier considérablement au sein d’un même secteur, suivant que l’entreprise pour laquelle vous recrutez est un leader ou challenger. Si vous appartenez à la deuxième catégorie, vous devriez respecter quatre règles d’or pour convaincre les talents de venir chez vous, plutôt que chez vos concurrents.

3700. C’est le nombre de participants qu’a réuni l’évènement Talent Connect, organisé par LinkedIn à San Francisco en octobre 2014. Mais au-delà de l’affluence suscitée par cette conférence dédiée aux professionnels du recrutement, ce sont les titres figurant sur leur carte de visite qui méritaient d’être observés en premier lieu. Il y a seulement cinq ans de cela, jamais vous n’auriez croisé autant de personnes portant le titre de Senior Vice President Talent Acquisition. Des campus managers, sans aucun problème : jeunes, à l’orée de leur carrière, séparés de quatre étages du patron des RH et ne bénéficiant d’aucun accès aux dirigeants. Mais aujourd’hui, les plus grandes entreprises ont créé des postes de cadres dirigeants en charge « d’acquérir » les talents, avec tout ce que ce terme comporte comme enjeux.

Comme toujours, ce sont les grandes entreprises qui dictent les bonnes pratiques. En matière de stratégie d’acquisition de talents, vous trouverez toute une littérature autour de « la marque employeur » qui s’appuie sur l’expérience des leaders et sur un phénomène observable désormais à l’œil nu : la convergence croissante de la marque employeur et de la marque globale.

Pourtant, s’il y a un type d’entreprise pour qui cette question est cruciale, ce sont les challengers, pour la simple et bonne raison que pour eux, par définition, la marque ne suffit pas.

Pour ces challengers, la révolution digitale appliquée au recrutement représente une opportunité nouvelle de construire une stratégie d’acquisition de talents beaucoup plus puissante et efficace que ce que ne le permettaient jusqu’alors les moyens coûteux mis à leur disposition. Mais cette efficacité n’est pas liée aux outils ; elle résulte d’un état d’esprit nouveau, disruptif, que l’on peut résumer en quatre lois simples mais contre-intuitives.

Règle n°1 : Ayez un discours attractif sur votre secteur et n’écornez pas l’image du métier en critiquant vos concurrents

La compétition pour acquérir des talents ne doit pas détruire l’attractivité globale du secteur. Prenons le cas des sociétés d’audit. Elles bénéficient d’une image de « troisième cycle professionnel » et attirent plus que de raison un nombre élevé de diplômés des meilleures écoles. Si vous êtes un challenger des Big Four, vous devez veiller à profiter de l’effet d’attractivité et de positionnement des métiers d’audit et de conseil, et ne pas développer un positionnement qui critiquerait implicitement la nature même du métier d’auditeur ou de consultant en pensant juste écorner l’image des leaders. C’est votre propre capacité d’attraction que vous endommageriez. La première loi, c’est donc finalement qu’un challenger peut et doit renforcer, même avec moins de moyens que les leaders, l’attractivité globale d’un secteur.

Règle n°2 : Ne cherchez pas à coller aux conventions

Etre un leader innovant, c’est particulièrement usant. Mais être un challenger conventionnel, c’est particulièrement idiot. Il est naturel pour un leader de renforcer les codes et les standards d’une profession, en particulier dans le recrutement des talents, où la réputation se construit aussi lentement qu’elle peut être instantanément détruite. En une formule, la réputation d’un employeur monte par l’escalier mais descend par l’ascenseur. L’effort de réinventer en permanence ces codes exige des compétences contraires à celles consistant à installer sur le long terme des processus robustes. Par ailleurs, la taille et la réputation en place découragent bien souvent les personnalités créatives de s’aventurer dans ces jobs.

A l’inverse, trop de challengers essaient d’adhérer aux standards de la profession qu’imposent les leaders (la carrière prédictible, l’évolution régulière, les opportunités de mobilité, etc), espérant ainsi leur ressembler. En matière d’attractivité, la disruption est essentielle pour le challenger. A lui de créer un avantage qui décale l’offre conventionnelle des leaders… sans la détruire.

Règle n°3 : Faites confiance aux jeunes talents pour attirer les jeunes talents

Quand vous êtes un challenger, les recruteurs que rencontrent les candidats comptent plus que votre marque. Ils sont la marque.

Nous connaissons tous des représentants des leaders sur les campus qui transpirent l’arrogance et pour autant restent attractifs : leur marque suffit. En revanche, si vous êtes un challenger, ne jouez pas la carte de l’arrogance, y compris envers les leaders (voir loi #1). En travaillant ce point chez Mazars, nous nous sommes rendu compte que le premier facteur pour attirer les talents consistait à mettre en face d’eux des recruteurs qui ne sont pas dans l’entreprise depuis trop longtemps et gardent une capacité de recul, y compris dans l’acte de promotion de leur entreprise. Ces phénomènes correspondent à des attributs très marqués de la génération Y, très peu sensible aux discours institutionnels.

Beaucoup trop de recruteurs cherchent à présenter des personnalités seniors, voire des dirigeants de leur organisation lors des campagnes de recrutement. C’est une projection servile contre-productive, particulièrement chez les challengers. Cette règle vaut autant pour les recrutements de profils expérimentés ; une personne récemment recrutée sera plus crédible pour démontrer l’ouverture et les capacités intégratives de l’organisation que quelqu’un qui affirmera la même chose en n’ayant connu que cette organisation.

Règle n°4 : Promettez beaucoup et délivrez plus – surtout les trois premières années

Lorsque l’on recrute quelqu’un, on passe un contrat effectif, mais aussi psychologique avec lui (c’est d’ailleurs la partie essentielle qui ne se capte pas facilement dans une campagne de marque employeur). Ce contrat psychologique est d’autant plus fort que l’acte de rejoindre un challenger est contre-intuitif : si quelqu’un qui a le choix de s’engager chez un leader décline l’offre pour choisir le challenger, le risque de dissonance cognitive est plus élevé. Aussi, les premières années post-recrutement comptent plus chez un challenger que chez un leader (ne serait-ce que pour mettre en œuvre intelligemment la loi n°3).

Dit autrement, un challenger doit concentrer son effort sur trois éléments essentiels des trois premières années : le sentiment que l’on s’amuse plus que chez les leaders dès le début, que l’on reçoit un meilleur feedback et que l’on progresse plus vite, donc que l’environnement est bienveillant, attentif et en permanence éducatif.

A ces quatre conseils, il faut ajouter une remarque plus subtile. Les challengers ont un avantage d’avenir que n’ont pas les leaders : celui d’un certaine souplesse. Le travail, hier, consistait à engager des gens pour qu’ils fassent ce qu’on leur demande de faire. Mais demain, le travail consistera plutôt à engager des gens pour qu’ils fassent ce qu’ils ont choisi de faire. Comprendre et respecter cette nouvelle logique est soit la marque de fabrique de quelques très rares leaders, soit la chance absolue des challengers qui n’ont rien à perdre à encourager la marginalité acceptable.

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