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Qu’est-ce qui rend un groupe efficace?

Face à la complexité des activités et projets que doivent mener la plupart des organisations, le travail en équipe constitue une nécessité. Or si les facteurs pour la réussite d’un travail d’équipe sont identifiés de longue date — des objectifs clairement définis, des compétences adaptées, une méthode pour résoudre les conflits et un soutien approprié de leur management —, on connaît moins bien la manière dont les membres d’une équipe résolvent les problèmes, ce qui constitue pourtant la différence majeure entre une équipe efficace et une équipe non productive.

Créer une « bulle de travail ». L’étude menée par Anca Metiu (ESSEC) et Nancy P. Rothbard (Wharton) apporte des éléments de réponse publiés dans l’article lauréat du Prix académique de la Recherche en Management 2014, dans la catégorie « Management/ Ressources Humaines/ Organisation » : « Task Bubbles, Artifacts, Shared Emotion, and Mutual Focus of Attention: A Comparative Study of the Microprocesses of Group Engagement ».

Cette étude comparée portant sur des équipes de développement de logiciels révèle que la résolution des problèmes intervient le plus souvent à l’occasion d’interactions au sein de petits groupes éphémères dans lesquels plusieurs facteurs favorisent un engagement et une forte concentration collective.

L’instauration d’une « bulle de travail» permet notamment aux membres du groupe de développer un centre mutuel d’attention, tout en s’isolant des intervenants  « étrangers ». Attention, cette bulle doit cependant rester semi-perméable : si les « étrangers » ont une contribution pertinente à apporter au projet, ils doivent rester les bienvenus.

S’équiper des bons outils. En outre, l’utilisation d’artefacts (tableaux blancs, fichiers informatiques et autres documents partagés) aide les membres de la bulle à comprendre les tâches à exécuter, et à rester concentrés. La proximité physique entre personnes n’est pas indispensable. Les membres du groupe arrivent à collaborer efficacement en se focalisant sur les artefacts, tout en travaillant à distance et en communiquant par téléphone ou messagerie instantanée.

Enfin, le partage de l’émotion est à la fois le résultat du centre mutuel d’attention du groupe et ce qui contribue à le renforcer. La résolution collective d’un problème permet de partager un moment de fierté et de satisfaction qui aide à continuer à travailler et créer des liens entre personnes, ce qui facilite les interactions ultérieures.

Multiplier les interactions. Plus les interactions sont fréquentes et plus les occasions d’un engagement collectif sont nombreuses. Ainsi, si ces interactions sont informelles et si les gens se sentent à l’aise pour échanger leurs idées, exprimer leurs émotions et entrer dans une bulle de travail, alors des échanges non surveillés, libres et créatifs peuvent avoir lieu.

Ces résultats de recherche confortent les orientations qu’ont déjà prises certaines organisations à travers les techniques de développement agile, qui visent à répondre aux enjeux de réactivité de l’informatique et des systèmes d’information et qui s’appuient notamment sur:

- une équipe restreinte, soudée et travaillant en forte proximité sur un plateau réunissant tous les éléments favorables, pour reprendre le terme de Metiu et Rothbar, à la création d’une bulle de travail avec un fort niveau d’interaction. L’instauration d’un environnement efficace de collaboration est renforcée par un rôle spécifique (le « scrum master », soit le chef de la mêlée) qui a notamment pour vocation de faciliter les interactions de l’équipe avec le reste de l’entreprise et de limiter les éléments externes perturbateurs, et met ainsi en œuvre le principe de semi-perméabilité de la bulle de travail;

- des artefacts comme un tableau de tâches de l’équipe ou un graphique d’avancement de son travail qui sont affichés très visuellement dans l’espace de travail  de l’équipe (bien souvent sous forme de paperboard et post-it) et qui focalisent l’attention de l’équipe dans le cadre de réunions quotidiennes.

La « VUCAnisation » du monde. Au-delà de cet exemple propre à la sphère informatique, d’autres pratiques qui ont vocation à se développer largement partagent les mêmes facteurs d’efficacité dans la coopération. Ainsi, pour des entreprises qui sont confrontées à la révolution numérique dans un monde que l’on qualifie désormais de « VUCA » (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), l’innovation n’est plus simplement un facteur de compétitivité mais devient bien souvent un facteur de survie : l’objectif de l’innovation n’est plus d’améliorer l’efficience ou la qualité de service marginales d’une organisation, mais d’inventer son métier de demain.

L’émergence du « gamestorming ». À ce titre, le « gamestorming » (game + brainstorming, soit l’innovation par le jeu) tend à remplacer des méthodes de réflexion classiques qui peinent à innover. Or ces « jeux » de création s’appuient, là encore, sur le socle précédemment évoqué : en effet, ils encouragent en particulier un partage d’émotions entre participants, loin des échanges mis en œuvre lors de réunions traditionnelles, et ont largement recours à des artefacts basés sur des représentations très visuelles pour faciliter l’expression et les interactions de chacun, bien différentes d’une simple projection de support.

D’autres moyens de développer ces facteurs d’efficacité au sein des organisations restent probablement à inventer ou à re-découvrir. D’ici-là, les outils collaboratifs qui accompagnent actuellement la transformation numérique des organisations (visio individuelle, réseaux sociaux, outils favorisant la création et la gestion collaboratives de documents, etc.) représentent autant de bons leviers, pour peu qu’ils soient mis en place en ce sens, pour renforcer l’engagement de groupe, en dépit de l’éloignement physique entre collaborateurs qui devient la norme de fonctionnement des grandes organisations.

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