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Veille presse de la semaine du 01.12.014

Le cerveau – et l’âme – du capitalisme

En 1970, le Prix Nobel d’économie Milton Friedman qualifiait la responsabilité sociale des entreprises de « poudre aux yeux hypocrite ». Selon lui, les businessmen qui s’y intéressaient « trahissaient un élan suicidaire ». Les temps ont bien changé. Certains dirigeants ont toujours une  vision friedmanienne, mais la plupart reconnaissent que les responsabilités sociale et citoyenne sont indispensables à la  bonne marche des affaires. Leurs entreprises ne survivront pas si elles ignorent les devoirs qui leur incombent.

Souvenez-vous que le capitalisme a besoin d’un cerveau et aussi d’une âme. Pour résoudre les questions brûlantes actuelles (sociales, environnementales, politiques et financières), il faut des objectifs plus ambitieux, de nouvelles motivations et une redéfinition de ce qu’est vraiment le business. Cela exige aussi des leaders à la morale musclée, enclins à rechercher la qualité sur le long terme ainsi qu’un impact positif, en dépit de défis colossaux à relever. Howard Schultz et Paul Polman, P-DG respectifs de Starbucks et d’Unilever, sont des champions de ce mouvement. Leurs missions et leurs objectifs à long terme sont des modèles pour qui veut bâtir une entreprise pérenne.

Investissez dans l’humain par-dessus tout. Les actifs les plus importants d’une entreprise (mission, réputation et personnes) n’apparaissent pas dans son bilan. Schultz est engagé non seulement aux côtés des 200  000 partenaires (employés) de Starbucks, mais aussi auprès de ses producteurs de grains de café dans le monde entier. Qu’il s’agisse d’offrir des stock-options et une couverture sociale aux travailleurs américains à temps partiel, d’héberger des « réunions de partenaires familiaux » destinées aux proches des employés de Pékin et de Shanghai, ou d’offrir des vaches aux producteurs de café du Rwanda, ses prises de décision éclairées constituent, selon lui, un business intelligent. « Pour être une organisation bienveillante, vous devez dégager beaucoup de profit », a-t-il déclaré à « Fortune » en 2011. « Mais si votre seul but est de maximiser le profit, sur la durée, vous courez droit à l’échec. »

Vivez selon l’adage : « De ceux qui reçoivent beaucoup, on exige beaucoup. » Starbucks et Unilever ont peut-être un avantage en matière de ressources, mais elles utilisent leur marque, leur visibilité et leur taille pour associer capitalisme et militantisme afin d’influer sur le changement. Polman s’attaque à la malnutrition mondiale ; Schultz s’occupe d’autres sujets d’envergure comme la création d’emploi et la désunion politique. Et les gens répondent présents. Lorsque Schultz a demandé aux plus grandes en-treprises d’arrêter toute contribution aux campagnes politiques jusqu’à ce que le gouvernement des Etats-Unis résolve le déficit budgétaire, près de 200 dirigeants l’ont suivi. Sa conviction : « Les dirigeants d’entreprises ne peuvent pas être de simples spectateurs. »

Trompez-vous et continuez à apprendre. Pendant que d’autres P-DG discutent du changement, Polman est en train d’implanter la durabilité mesurable dans l’ADN d’Unilever. Ses objectifs sont ambitieux : réduire de 50% l’impact des gaz à effet de serre provenant de la production d’Unilever,  sécuriser de façon durable 100% de ses approvisionnements en matières premières, aider un milliard de personnes à améliorer leur hygiène. Ce n’est pas sans risque : s’il réussit, Polman deviendra un modèle ; mais si Unilever fléchit, ses détracteurs exigeront sa tête. Lui sait que pour s’occuper de questions sociales, le monde des affaires doit expérimenter et innover.

Schultz et Polman représentent l’avant-garde des plus grands leaders du XXIe siècle, qui exigent de l’entreprise quelque chose de plus grand et de plus audacieux – pas seulement par obligation morale (bien que ce soit très important), mais parce que c’est un impératif pour pérenniser un succès entrepreneurial. Au cours de la décennie à venir, nous verrons d’autres dirigeants inventer leur propre modèle, tout comme nous verrons le déclin des entreprises qui ne parviennent pas à rassembler la force morale exigée par un leadership basé sur les valeurs.

L’objectif d’Unilever est de « rester en phase avec la société pour garantir notre avenir à tous ». Polman dit que ce qu’il fait ne présente « rien de particulier ». Mais si ses actions et celles de Schultz en incitent d’autres à les imiter, l’impact sera extraordinaire.

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Qu’est-ce qui rend un groupe efficace?

Face à la complexité des activités et projets que doivent mener la plupart des organisations, le travail en équipe constitue une nécessité. Or si les facteurs pour la réussite d’un travail d’équipe sont identifiés de longue date — des objectifs clairement définis, des compétences adaptées, une méthode pour résoudre les conflits et un soutien approprié de leur management —, on connaît moins bien la manière dont les membres d’une équipe résolvent les problèmes, ce qui constitue pourtant la différence majeure entre une équipe efficace et une équipe non productive.

Créer une « bulle de travail ». L’étude menée par Anca Metiu (ESSEC) et Nancy P. Rothbard (Wharton) apporte des éléments de réponse publiés dans l’article lauréat du Prix académique de la Recherche en Management 2014, dans la catégorie « Management/ Ressources Humaines/ Organisation » : « Task Bubbles, Artifacts, Shared Emotion, and Mutual Focus of Attention: A Comparative Study of the Microprocesses of Group Engagement ».

Cette étude comparée portant sur des équipes de développement de logiciels révèle que la résolution des problèmes intervient le plus souvent à l’occasion d’interactions au sein de petits groupes éphémères dans lesquels plusieurs facteurs favorisent un engagement et une forte concentration collective.

L’instauration d’une « bulle de travail» permet notamment aux membres du groupe de développer un centre mutuel d’attention, tout en s’isolant des intervenants  « étrangers ». Attention, cette bulle doit cependant rester semi-perméable : si les « étrangers » ont une contribution pertinente à apporter au projet, ils doivent rester les bienvenus.

S’équiper des bons outils. En outre, l’utilisation d’artefacts (tableaux blancs, fichiers informatiques et autres documents partagés) aide les membres de la bulle à comprendre les tâches à exécuter, et à rester concentrés. La proximité physique entre personnes n’est pas indispensable. Les membres du groupe arrivent à collaborer efficacement en se focalisant sur les artefacts, tout en travaillant à distance et en communiquant par téléphone ou messagerie instantanée.

Enfin, le partage de l’émotion est à la fois le résultat du centre mutuel d’attention du groupe et ce qui contribue à le renforcer. La résolution collective d’un problème permet de partager un moment de fierté et de satisfaction qui aide à continuer à travailler et créer des liens entre personnes, ce qui facilite les interactions ultérieures.

Multiplier les interactions. Plus les interactions sont fréquentes et plus les occasions d’un engagement collectif sont nombreuses. Ainsi, si ces interactions sont informelles et si les gens se sentent à l’aise pour échanger leurs idées, exprimer leurs émotions et entrer dans une bulle de travail, alors des échanges non surveillés, libres et créatifs peuvent avoir lieu.

Ces résultats de recherche confortent les orientations qu’ont déjà prises certaines organisations à travers les techniques de développement agile, qui visent à répondre aux enjeux de réactivité de l’informatique et des systèmes d’information et qui s’appuient notamment sur:

- une équipe restreinte, soudée et travaillant en forte proximité sur un plateau réunissant tous les éléments favorables, pour reprendre le terme de Metiu et Rothbar, à la création d’une bulle de travail avec un fort niveau d’interaction. L’instauration d’un environnement efficace de collaboration est renforcée par un rôle spécifique (le « scrum master », soit le chef de la mêlée) qui a notamment pour vocation de faciliter les interactions de l’équipe avec le reste de l’entreprise et de limiter les éléments externes perturbateurs, et met ainsi en œuvre le principe de semi-perméabilité de la bulle de travail;

- des artefacts comme un tableau de tâches de l’équipe ou un graphique d’avancement de son travail qui sont affichés très visuellement dans l’espace de travail  de l’équipe (bien souvent sous forme de paperboard et post-it) et qui focalisent l’attention de l’équipe dans le cadre de réunions quotidiennes.

La « VUCAnisation » du monde. Au-delà de cet exemple propre à la sphère informatique, d’autres pratiques qui ont vocation à se développer largement partagent les mêmes facteurs d’efficacité dans la coopération. Ainsi, pour des entreprises qui sont confrontées à la révolution numérique dans un monde que l’on qualifie désormais de « VUCA » (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), l’innovation n’est plus simplement un facteur de compétitivité mais devient bien souvent un facteur de survie : l’objectif de l’innovation n’est plus d’améliorer l’efficience ou la qualité de service marginales d’une organisation, mais d’inventer son métier de demain.

L’émergence du « gamestorming ». À ce titre, le « gamestorming » (game + brainstorming, soit l’innovation par le jeu) tend à remplacer des méthodes de réflexion classiques qui peinent à innover. Or ces « jeux » de création s’appuient, là encore, sur le socle précédemment évoqué : en effet, ils encouragent en particulier un partage d’émotions entre participants, loin des échanges mis en œuvre lors de réunions traditionnelles, et ont largement recours à des artefacts basés sur des représentations très visuelles pour faciliter l’expression et les interactions de chacun, bien différentes d’une simple projection de support.

D’autres moyens de développer ces facteurs d’efficacité au sein des organisations restent probablement à inventer ou à re-découvrir. D’ici-là, les outils collaboratifs qui accompagnent actuellement la transformation numérique des organisations (visio individuelle, réseaux sociaux, outils favorisant la création et la gestion collaboratives de documents, etc.) représentent autant de bons leviers, pour peu qu’ils soient mis en place en ce sens, pour renforcer l’engagement de groupe, en dépit de l’éloignement physique entre collaborateurs qui devient la norme de fonctionnement des grandes organisations.

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Distordre la réalité pour accomplir des performances exceptionnelles

Nous pensons être en contact avec la réalité, mais les neurosciences nous apprennent que c’est illusoire. Le professeur de neuropsychologie Chris Frith dans l’ouvrage de référence Comment le cerveau crée notre univers mental nous rappelle que « même si tous nos sens sont intacts et que notre cerveau fonctionne normalement, nous n’avons pas d’accès direct au monde physique. Nous pouvons avoir l’impression d’un accès direct mais ceci est une illusion créée par notre cerveau ». Nous construisons notre monde interne en fonction de filtrages opérés par notre système cognitif : notre cerveau généralise (d’un événement, il en tire une règle), sélectionne, omet (notre esprit ne voit que ce qui l’arrange consciemment ou sub-consciemment) et transforme la réalité perçue par nos sens (en fonction de nos expériences passées, notre système de convictions et de valeurs, nos attentes…).

Dépasser les limites de la réalité en commençant par celles du cerveau

Mes recherches auprès de champions olympiques, chefs étoilés, magiciens, médecins, dirigeant(e)s et expert(e)s (neuroscientifiques, psychologues de la performance, auteurs des best sellers, etc) mettent en évidence que les performances exceptionnelles et durables sont intimement liées à des distorsions de la réalité – auditives, visuelles ou kinesthésiques – dans des situations aussi diverses que la survie, les exploits sportifs ou l’innovation. Voici trois exemples qui en témoignent :

1. L’étude des champions dans les sports de balle a permis d’identifier des illusions visuelles impressionnantes. Lorsqu’il gagna Wimbledon en 1984, John McEnroe « voyait » les balles grosses comme des ballons de basket, facilitant ses reprises de volée. Après un match très réussi, la star de baseball Mickey Mantle déclarait avoir vu la balle de la taille d’un pamplemousse (alors qu’elle est plutôt comme une petite pomme). Martina Navratilova percevait quant à elle l’arrivée des balles de tennis au ralenti lors des points décisifs gagnés.

2. Dans les moments extrêmes, le cortex pré-frontal intègre les nombreux paramètres relatifs à la situation complexe vécue pour « livrer une solution sous forme de sensation ou d’instinct… Il s’adresse à nous par des flashs, des intuitions diffuses, des pressentiments. Lorsque Rosa Parks refusa en 1955 de céder sa place à un passager blanc pour aller s’asseoir au fond du bus, déclenchant ensuite un mouvement sans précédent aux côtés de Martin Luther King dans la lutte contre la ségrégation raciale et pour les droits civiques, elle ressentit « une détermination recouvrant son corps comme une douce couverture une nuit d’hiver »

3. Le célèbre professeur new-yorkais de neurologie Olivier Sacks dans l’étonnant L’Odeur du Si Bémol nous rappelle l’accident catastrophique dont fut victime l’alpiniste Joe Simpson. « Après s’être cassé une jambe lors de la descente d’un versant très escarpé d’une montagne de la Cordillère des Andes, il tomba d’une corniche glaciaire  et atterrit dans une profonde crevasse dont il ne sortit que grâce aux encouragements et aux directives d’une voix providentielle ». Avoir suivi cette voix lui a donné le courage de faire face aux images floues, aux souvenirs confus et vagues espoirs qui l’envahissaient régulièrement.

Réussir l’impossible, à l’instar de Steve Jobs

Steve Jobs était connu dès le début des années 1980 pour la puissance de son « champ de distorsion de la réalité » qui impactait autant sa vision que celle des autres, à tel point que son biographe officiel Walter Isaacson – après l’avoir personnellement expérimenté – lui consacra un chapitre ! Cette capacité, à double tranchant, lui a permis de voir puis saisir des opportunités uniques, de convaincre les personnes les plus réticentes, de réussir en une nuit avec ses équipes et partenaires ce que d’autres auraient mis des mois à tenter (d’un point de bascule sur une innovation majeure jusque la reconversion d’une usine passant de la production d’écrans LCD le soir à celle de verre Gorilla le lendemain matin). Plusieurs collaborateurs clés de l’époque se souviennent qu’il «est dangereux d’être pris dans le champ de distorsion de Steve, mais c’est grâce à lui qu’il a pu effectivement changer la réalité … C’était un effet de distorsion qui modifiait le réel. Vous réalisiez l’impossible parce qu’il vous avait convaincu que vous pouviez le faire ».

Il n’est pas rare que certains de mes clients, dirigeants considérés « hors normes » autant pour leurs résultats exceptionnels que leurs modes de fonctionnement différents, voient, entendent ou ressentent des illusions utiles pour se mettre à la place d’un client, prévoir une évolution de marché, appréhender un événement sous plusieurs angles, distinguer une intuition justifiée d’une simple réaction ou encore avoir une idée lumineuse.

Ces différents exemples démontrent que pour obtenir de meilleures performances, il est utile de :

- comprendre et accepter le fonctionnement de notre système nerveux

- s’inspirer de notre vécu subjectif dans des situations extrêmes

- et apprendre à co-piloter notre cerveau, avec humilité, respect et exigence.

Dans mes prochains billets, j’ouvrirai des pistes de réflexion, d’entraînement et d’actions pour optimiser notre perception des réalités, gérer le temps de l’intérieur et prendre du recul pour mieux s’élancer…

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A quoi juge-t-on la réussite ?

Qu’entend-on par réussite ? Bien souvent, la réussite professionnelle se mesure au nombre de marches que l’on a su gravir pour « monter » dans la hiérarchie d’une entreprise. Celui, plus rarement celle, qui aura accédé au sommet, assis aux commandes d’une entreprise, de plusieurs centaines ou milliers de salariés si possible, aura réussi. Une question peut cependant se poser : qu’en est-il alors de tous les autres ? Et lorsqu’ils se trouvent au sommet du monde, d’un monde, quelles opportunités s’offrent à celles ou ceux qui ont « réussi » ?

Toutes les réussites n’empruntent pas un chemin vertical

Bon nombre de dirigeants se retrouvent confrontés à cette question à un moment de leur carrière, une fois la montagne gravie et les sommets apprivoisés : que faire ? Est-il possible de se renouveler sans cesse sur sa fonction ou faut-il continuer d’avancer sur les crêtes ? Avancer au sein d’une même entreprise ou chercher de nouveaux défis ? Pour un dirigeant, les évolutions peuvent passer par la mobilité internationale qui permettra de prendre la tête d’une filiale à développer ou par la prise en main d’une structure plus complexe. De la direction d’une PME, on passera à la direction d’une grande entreprise ou d’une filiale de multinationale sur un marché émergent par exemple. Celui qui aura lancé son entreprise devra prouver qu’il sait se renouveler, se lancer sur de nouveaux marchés ou bien acheter de nouvelles entités pour se développer et entretenir sa réussite en ayant l’audace de certaines fusions. Nouveaux challenges professionnels, nouveaux défis personnels.

Dans mon dernier article, j’évoquais la notion de « discrimination sociale » qui peut exister chez les jeunes. Dans la même veine, cette idée ancrée que la réussite naît nécessairement d’un chemin tracé vers le haut m’interpelle. Est-il impensable que l’on puisse trouver sa réussite, son épanouissement, dans des chemins de traverse ? Des chemins qui ne mèneraient pas nécessairement au « top » comme on l’entend professionnellement mais plutôt comme on le ressent personnellement ? Pourquoi considérer plus facilement comme « réussites » les évolutions verticales ?

Appréhender l’évolution professionnelle sous l’angle nouveau du développement personnel

Avant de répondre à cette question, il me semblait intéressant de m’arrêter sur un point. Aujourd’hui, on ne parle plus de réussite sans épanouissement personnel, sans un semblant de bien-être. Le fait que plus de 60% des femmes travaillent à temps plein a très probablement aidé à faire évoluer la vision de la réussite professionnelle, y compris chez les hommes. Pour accéder au sommet, il faut souvent consentir à de nombreux sacrifices : vie de famille, vie sociale, gestion du temps, gestion de l’énergie, etc. Alors, ce qui apparaît comme de la réussite à certains peut sembler tout autre pour d’autres, qui privilégient les aspects sus-cités. Aujourd’hui en France, un employé épanoui dans son travail comme dans sa vie privée n’a probablement pas moins réussi qu’un autre. La réussite ne se mesurerait-elle pas simplement à ce que l’on retire de ses actions ? A ce que le point que l’on a atteint corresponde bien à l’objectif que l’on s’était fixé initialement ?

En tant que dirigeante, je m’interroge souvent sur ces questions. Est-il attendu par tous d’évoluer verticalement dans l’entreprise ? Il m’apparaît intéressant d’appréhender l’évolution professionnelle sous un angle nouveau : celui du développement personnel. En écoutant plus que jamais les attentes des collaborateurs. En prenant en compte le fait que tous ne mettent pas l’ambition professionnelle au premier plan ou que, tout du moins, cette ambition peut se présenter sous des formes très différentes selon les individus. Un collaborateur qui ne regarde pas vers le haut ne manque pas forcément d’ambition. Est-il moins brillant qu’un autre ? Pas nécessairement. Simplement ses objectifs peuvent être différents.

Faire évoluer son poste et y apporter de la créativité

Si l’ascension professionnelle conditionne l’épanouissement personnel de certains, d’autres cherchent une valorisation ailleurs. Non dans la prise de responsabilités mais dans la satisfaction du travail bien fait et de la reconnaissance qui l’accompagne. Dans la réalisation de ce qu’ils apportent à leur fonction, dans la créativité qu’ils peuvent exprimer au quotidien. Dans l’harmonie entre leur vie personnelle et leur vie professionnelle, quand elles s’articulent correctement.

Réussir, c’est aussi se renouveler, savoir faire évoluer son poste ou sa fonction, y apporter sa touche personnelle. Certains ont cette faculté de faire évoluer leur fonction en se montrant toujours force de proposition, en voyant plus loin. Certains éléments, qui n’ont pas l’ambition de devenir dirigeants, permettent à d’autres de gravir les échelons : par leur dynamisme, leur expertise ou la liberté de penser dont ils peuvent faire preuve. Sans viser le haut, certains salariés, de par le regard qu’ils portent, la vision qu’ils ont de situations complexes, sont de réelles réussites au sein des entreprises.

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Osez enfin parler de vos succès et de vos qualités

Dans une époque de crise, il est de bon ton de se conformer à l’air du temps. On met en avant ses difficultés – certes bien réelles – et l’on communique facilement sur ses échecs. Cette forme de modestie contribue à long terme au pessimisme et à la perte d’envie. A ne raconter que ses échecs, on peut en perdre l’esprit d’entreprise. On cherche en soi et dans son travail ce qui nous déplaît, nous fâche et nous déçoit. Ce faisant, nous orientons notre esprit à ne repérer et ne communiquer que sur le négatif. Une fois l’habitude prise, on cherche aussi les défauts de ceux qui nous entourent : collègues, famille, amis.

Cette critique adressée à soi-même et aux autres n’est pas productive. L’éducation comme le progrès économique se nourrissent plus d’encouragements et de gratifications que de menaces. Nous ne nous améliorons pas sous l’effet des reproches, mais plutôt quand nous connaissons une première réussite qui nous fait continuer.

Entamez une petite cure d’auto-satisfaction!

Un autre mode de pensée que l’auto-flagellation est possible et utile. Il revient à décider de congédier pour un temps le découragement et de s’offrir une petite cure d’auto-encouragement, si ce n’est d’auto-satisfaction. Elle va nourrir la fierté personnelle, celle de son entreprise, son « bon » narcissisme et son estime de soi. Voici quelques conseils pour enclencher un processus d’anticipation positive :

- Prenez conscience de vos atouts. Vous possédez dans certains domaines une bonne réputation. Vos talents ou votre présence sont appréciés. Ce peut être au travail, dans la création, par votre sens de l’écoute ou de la négociation. Dans les moments de doute, gardez-le à l’esprit.

- Trouvez votre meilleur trait de caractère et repérez ce qu’il vous apporte en renonçant pour une fois au cynisme et au reproche.

- Discernez des qualités dans ce que vous croyez être des défauts ; trouvez dans votre goût de la rêverie une puissance de créativité, dans votre timidité et votre méfiance une forme de prudence, ou dans votre extraversion une aide aux relations sociales. Il n’est pas de trait de caractère dont vous ne pourrez identifier ce qu’il apporte à votre projet professionnel.

Posez-vous des questions qui changent

Il s’agit aussi pour les hommes et les femmes qui en ont perdu l’habitude d’apprendre à se poser les bonnes questions, celles qui font du bien au moral et obligent à considérer sa réalité sous un jour nouveau. Cela n’a rien à voir avec de l’orgueil ou de la satisfaction naïve :

- Quelle qualité physique ou intellectuelle ne prenez-vous pas assez en compte ?

- Quelle est votre principale réussite dans le travail, en amour, en famille ?

Cette réflexion sème un doute salutaire chez ceux qui sont devenus des experts de la narration de leurs échecs. N’y aurait-il pas d’autres manières de voir la même situation ? Ne peut-on pas opposer à la certitude du défaitisme une explication plus sympathique ? Ce travail sur ces croyances n’impose rien. Il laisse entrevoir que d’autres chemins sont possibles en dehors du catastrophisme.

Acceptez le poids du hasard et même de l’accident

Quant aux vraies difficultés et aux vrais défauts – et il y en a toujours – pourquoi ne pas les voir comme des accidents de parcours, des étapes incontournables, des aspérités normales ? C’est l’autre clé de l’anticipation positive que de ne plus se considérer comme maudit du destin ou prisonnier de sa nature. On sort de l’idée d’une prédestination qui laisserait croire que tout ce qui arrive de mauvais est mérité. Il est important pour se sentir bien dans son travail et sa vie d’accepter le poids du hasard, de l’imprévu et même de l’accident.

Les pessimistes que je vois se mettre en marche vers leurs désirs ne s’arrêtent plus. Ils rattrapent avec gourmandise le temps perdu, pour leur plus grand plaisir et celui de ceux qui les accompagnent et parfois n’arrivent plus à les suivre…

Listez vos petites et grandes réussites du quotidien

Je vois mon action sur l’optimisme comme une forme de révélation de ce qui est réussi à l’intention de ceux qui n’acceptent pas de croire en leurs qualités. C’est un peu comme la tâche d’un ophtalmologiste qui s’attaquerait à une étrange cécité partielle. Les pessimistes ou les démotivés ne savent ou ne veulent pas voir ce qu’ils ont réussi et continuent à réussir. Les belles couleurs n’impressionnent pas leur rétine. Cette incapacité à voir le positif est un trait plus répandu qu’on ne le croit. Pourtant, nous sommes plus souvent que nous ne le pensons satisfaits dans nos attentes et nos désirs. Faire une liste de ses réussites représente une première victoire face au pessimisme. Chaque repérage d’une émotion agréable construit une nouvelle image de son avenir. En voici quelques exemples tels que je les fais partager aux personne qui viennent me consulter. Il est question de gestes quotidiens qui en général se passent bien et se terminent comme on l’avait prévu.

- Vous allez chercher du pain à la boulangerie. Vous avez bon espoir d’en trouver si vous vous y êtes pris à temps.

- Vous réservez une table dans votre restaurant préféré. Vous anticipez à raison l’arrivée d’un plat que vous avez aimé et que vous aimez encore. Vous n’êtes (en général bien sûr) pas (ou pas trop) déçu.

- Vous réécoutez un morceau de musique connu en vous disant qu’il va vous être agréable. Vous retrouvez les sensations de la première écoute et parfois même encore plus de plaisir que la première fois.

Toutes ces petites expériences prouvent que celui qui s’attend à voir ses envies satisfaites a plus souvent raison que ne veulent le croire les pessimistes. Les bonheurs, même limités, gagnent à être consignés dans l’esprit ou mieux encore par écrit. Devant un tel catalogue de réussites ou de plaisirs, il est moins facile de dire ou de se dire « Il ne m’arrive jamais à rien de bon dans la vie ».

Plus d'exemples d'anticipation positive

André Gide appelle palingénésie (mot grec signifiant régénération) la renaissance de l’esprit: « Je tombai malade, je voyageai… et ma convalescence merveilleuse fut une palingénésie. Je renaquis avec un être neuf, sous un ciel neuf et au milieu de choses complètement renouvelées. » Chacun a droit à sa palingénésie personnelle ou professionnelle.

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