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Veille presse de la semaine du 24.11.2014

Réinventons la prospective, soyons «isoptimistes» !

D’Alvin Toffler à Francis Fukuyama, de John Naisbitt à Jeremy Rifkin, les gourous de la prédiction se distingueraient les uns des autres par une multitude de visions prospectives. Une relecture attentive de cette prose, depuis plus de trente ans, révèle pourtant une étonnante continuité ; celle d’un couple de forces binaires à la fois totalement antinomiques mais, pourtant, parfaitement ajustées. D’un côté, les positivistes aux écosystèmes vertueux. De l’autre, les tenants de l’apocalypse, surfant sur nos peurs millénaires. Sur des bases autres que celles de l’exacerbation d’une alternative simpliste entre le Bien et le Mal, est venu le temps de réinventer la prospective. Ni optimistes, ni pessimistes, soyons « isoptimistes » ! (du mot grec « isos », qui signifie égal)

Entre la perspective d’une croissance zéro vantée ou honnie, un avenir énergétique obscur ou alternatif, une population mondiale affamée ou correctement nourrie, des inégalités sociales croissantes ou limitées, des conflits localisés ou généralisés, des technologies étouffantes ou libératoires, qui a raison, qui a tort ? Toffler, Fukuyama, Naisbitt, Rifkin, Illitch, Castoriadis, Sauvy, ou… les Adventistes du 7ème jour ? Les gourous de la prédiction restent-ils aujourd’hui crédibles ?

Deux clans qui s’opposent en apparence mais se renvoient la balle en permanence

En réalité, les prédictions, prophéties, cris d’alarme, analyses statistiques, « cartes du futur » et autres « megatrends » jouent tous sur les mêmes composantes. Celles-ci sont réparties en deux clans, que tout oppose, mais qui, au fond, se nichent côte-à-côte au cœur de chacun de nos cerveaux reptiliens, dans la mémoire collective de chaque peuple, dans les rêves et les cauchemars de chacune de nos nuits :

- L’« optimisme » (mot d’origine latine, superlatif du Bien : « le meilleur »)

- Le « pessimisme » (mot d’origine latine, superlatif du Mal : « le pire »)

Paradis ou apocalypse ? La futurologie a longtemps ressemblé à un club (fermé) de joueurs d’échecs. Mais sur l’échiquier de la vie, ces deux clans, issus du même monde, se mélangent et tournent en rond. Quel que soit leur bord, les penseurs se renvoient la balle en permanence, qu’ils soient novateurs, évolutionnistes accrochés à l’intelligence de l’être humain, alimentés par la multiplicité des sources d’information, confiants dans le Big data, centrés sur la naissance et la diffusion d’écosystèmes adaptatifs, engagés dans de nouvelles dynamiques collectives, de nouveaux partenariats avec leurs parties prenantes, ou qu’ils soient au contraire des prévisionnistes de l’insécurité, de la fragilité intrinsèque des systèmes, des fractures sociales, des ruptures en chaîne, des effets dominos, individualistes, fatalistes de la cupidité, amateurs de crise et d’un Darwinisme insensible, voyant renaître dans l’être humain placé devant la difficulté les réflexes de l’animal blessé, égoïste, irrespectueux des valeurs collectives, cherchant à sauver sa peau.

Dépassons les images simplistes

La logique d’opposition frontale n’est plus de mise entre les apôtres d’une béatitude dont la foi progressiste ne constitue plus que l’unique armure, et les « va t’en guerre » friands d’un spectacle planétaire autodestructif. Ces deux camps ne représentent aujourd’hui que les deux lobes d’une seule réalité, complexe. Comme Yin et Yang, ils ne s’opposent plus, mais se complètent dans une dialectique et une énergie féconde. Et ce, via deux forces qui surnagent dans le maelström ambiant.

1. La source de l’action, et son corollaire, l’expérience humaine

Défaite des idéologies utopistes, dogmes bousculés par l’accélération du monde et pragmatisme généralisé, demandes et recherches inlassables de preuves… les décalages flagrants entre les discours et les actes ne passent plus ! Les prospectivistes perdent en élan « fumeux » ce qu’ils gagnent en faisabilité, en réalisme, en action sur le terrain  Les scénarios du futur relèvent davantage d’une pâte à modeler liée au passage à l’acte (comme une eau à orienter, à canaliser, à transformer en électricité).

2. La source de l’ouverture et le respect des autres (et donc… de soi)

Face à la contextualisation généralisée des circonstances qui s’impose aujourd’hui à toute structure, il est impossible pour une organisation, une société, un Etat, une nation de penser son avenir en espace clos, imperméable à ce qui l’entoure. La porosité du monde se généralise. D’où le déboulonnage de toutes les statues modélisatrices, entrepreneuriales, politiques ou économiques. A quoi bon copier tel ou tel success story, puisque aucun écosystème ne ressemble à un autre et que tout va beaucoup trop vite ?

Deux leviers concrets pour réhabiliter la prospective 

Voici une feuille de route pour sortir de la dichotomie qui caractérise nos prévisions:

1. Echapper à un monde algorithmique totalitaire, afin de privilégier une économie des usages…

- Qui inclut l’aléa dans ses projets de transformation.

- Qui intègre les différences culturelles et les distances historiques et géographiques afin d’éviter malentendus dans la mise en œuvre de ses plans d’action.

- Qui privilégie les logiques accumulatives de l’expérimentation aux risques du pari stratégique « hors sol ».

- Qui n’échappe pas à une forme de théâtralisation de la réalité, un second degré dont une forme de légèreté dédramatisée.

2. Echapper à un monde répétitif, pour privilégier une économie créative…

- Qui redonne toute sa place à la « beauté » des objets et des services et ses corollaires : l’intégrité, l’éclat, l’harmonie.

- Qui se tourne délibérément vers l’innovation et ses stratégies partenariales.

- Qui définit de nouvelles règles de base afin de rendre la vie et les échange en « communauté » plus souples, moins stressants (loyauté, solidarité, gratuité), plus adaptatifs : « RSE, Développement durable».

- Qui donne la priorité à la réactivité, rançon de l’instantanéité du monde.

La futurologie vaincra enfin nos peurs ancestrales, ne cédera plus aux tentations cupides et retrouvera une audience lorsqu’elle aura atteint son point d’équilibre entre pessimisme et optimisme, cet « isoptimisme » apporteur de souffle et de sérénité. Loin des modèles, plus proche des contingences. Sur les traces de Gaston Bachelard, qui disait : « Je ne veux ni ne rejette rien absolument, mais je consulte toujours les circonstances ».

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"Les maîtres de demain seront les compagnies d'assurance et les agrégateurs de données" (Attali)

Prospective Internet "invente autrement le capitalisme", assure Jacque Attali.

Face au discours de prospective décliniste de l'essayste Jéremy Rifkin sur les effets d'Internet sur le capitalisme, Jacques Attali; Jean-Marc Daniel et la présidente de GE France y voient plutôt un vecteur de croissance pour les entreprises, positif ou... négatif.

Un scénario de science-fiction, une vision exagérée. L'économiste et écrivain Jacques Attali, le professeur de l'ESCP Jean-Marc Daniel et la Présidente de General Electric France Clara Gaymard étaient tous d'accord pour qualifier ainsi la théorie de l'essayiste américain Jeremy Rifkin à propos de l'impact d'Internet sur les entreprises et le capitalisme en général dans le futur.

En visio-conférence, mardi 25 novembre, lors d'une conférence sur le thème "Internet va-t-il tuer le capitalisme ?" organisée par l'institut G9+, Jeremy Rifkin a prédit l'avènement d'une troisième révolution industrielle due notamment au développement exponentiel de l'Internet des objets, vers la fin du capitalisme. Combiné à de nouvelles formes d'énergie, de transport et de logistique, il ferait passer l'économie de marché à une économie du partage et de la mutualisation, rendant le coût marginal des services proche de zéro. Pour illustrer ses propos, il met en avant l'Internet de l'énergie aidant à l'exploitation des ressources inépuisables du soleil "qui n'envoie pas sa facture".

Une valeur qui dépend des informations et de l'intelligence

Les trois Français, quant à eux, voient un système capitaliste qui s'adaptera et jouira de nouvelles opportunités avec l'Internet des objets. Clara Gaymard, timorée lorsqu'il s'agit de parler de l'avenir "dont on ne sait rien", se focalise sur le présent, avec un discours empreint de ses expériences vécues dans GE: "Aujourd'hui, la valeur ajoutée ne dépend pas seulement de la production mais de plus en plus des informations et de l'intelligence qu'il y a autour. On est passé à une économie de partage des connaissances".

Ainsi, avec le développement du big data, ceux "qui contrôleront les données et sauront les utiliser détiendront la valeur ajoutée". Une référence aux Gafa, les quatre géants du web: Google, Apple, Facebook et Amazon. Concrètement, pour Clara Gaymard, "la combinaison du big data avec l'imprimante 3D et la robotique conduit à des accélérations au sein des entreprises industrielles".

Vecteur de forte concurrence

Clara Gaymard appelle par ailleurs à renverser la tendance d'une "information qui part dans la Silicon Valley avec des bénéfices énormes à la clé, et quitte parallèlement l'Europe, qui perd ainsi un vecteur de valeur ajoutée. Et de positiver toutefois, laissant présager d'un avenir plus rose:

"On a su conserver des clusters (concentration d'entreprises indépendantes) avec des ingénieurs qu'on nous envie dans le monde entier. [...} Dans les salons dédiés au digital comme celui de Seattle, les Etat-Unis sont les plus présents. La France arrive 2e largement devant Allemagne."

Pour Jean-Marc Daniel, l'Internet et l'accès au Big Data sont des portes ouvertes à la concurrence dans l'éducation par exemple (avec les moocs, cours en ligne). A condition notamment que le monopole de Google soit brisé. Cela permettrait le développement d'"une concurrence saine" nécessaire au bon fonctionnement des rouages capitalistes, selon lui. D'après le directeur de l'ESCP, la santé pourrait également être soumise à une concurrence accrue offrant de nombreuses opportunités. Par exemple, "avec le développement Internet combiné à celui de l'automatisation,'on pourra opérer de New York quelqu'un situé à Paris'."

L'Internet des objets, nouvelle forme de "dictature"

Internet "invente autrement le capitalisme", assure Jacques Attali, au cours d'un discours bref mais dense. S'il pourfend la vision décliniste de Jéremy Rifkin annonçant la fin du capitalisme et l'Internet de objets comme pilier de l'économie, l'économiste porte également une vision sombre. Il voit dans l'Internet des objets, une "tentative de prise de contrôle de nos vies".

"Les maîtres de demain seront les agrégateurs de données et les compagnies d'assurance. Nous offrons nos données gratuitement, en échange on accède à Google. On donne à ceux qui vont agréger nos propres données pour nous les revendre sous forme de prime d'assurance."

Et d'ajouter: "On va nous amener à nous surveiller nous-mêmes, notamment dans la santé. Avec les capteurs associés à nos données, on nous dira si l'on adopte les bons comportements pour perdre du poids, etc."

Dans un élan lyrique, il n'hésite pas à conclure en comparant cette mainmise sur le bigdata à une nouvelle "forme de dictature".

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Les trois règles de l’innovation

Nous avons vu dans mes billets précédents que l’innovation, ce n’est ni la créativité, ni l’invention, ni la rupture, ni la technologie. En revanche, on peut proposer trois règles essentielles qui caractérisent l’innovation pour ce qu’elle est : le passage de l’idée au marché. Les trois règles fondamentales qui permettent de faciliter ce passage sont : copier, combiner et transformer.

1. Copier

Afin de limiter les risques de déperdition, il est plus sûr de s’appuyer sur des offres déjà validées. D’ailleurs, plutôt que de railler l’artifice des imitateurs, on peut questionner l’orgueil des pionniers. L’histoire de l’innovation montre en effet que les grandes découvertes ont toujours été collectives et que derrière un supposé inventeur solitaire on trouve toujours une lignée de précurseurs qui lui ont ouvert la voie, et dont il s’est plus ou moins ouvertement inspiré. Pablo Picasso se plaisait à souligner que « les bons artistes copient, les grands artistes volent », ce à quoi Steve Jobs ajoutait « nous n’avons jamais eu honte de voler les excellentes idées. » Certaines entreprises ont même fait de l’imitation leur stratégie, à l’image de Rocket Internet, l’incubateur berlinois dont le modèle économique consiste à cloner des idées de sites Internet, à développer rapidement les entreprises ainsi obtenues, puis à les revendre aux entrepreneurs, inquiets de se voir dépassés. Soulignons au passage que bien souvent, une copie est imparfaite, ce qui fait émerger des orientations nouvelles, dont certaines peuvent se révéler plus cohérentes avec le contexte concurrentiel. L’analogie avec les mutations en biologie est ici évidente : c’est bien un processus de copie imparfait – la réplication génétique – qui a permis à la vie d’évoluer. Nous sommes le résultat d’une longue série d’imitations défecteuses.

2. Combiner

Plutôt que de chercher absolument à mettre au point une offre inédite, mieux vaut combiner des éléments existants : l’innovation résidera alors dans cette combinaison originale, dont la viabilité – chacun des composants étant déjà accepté par le marché – sera naturellement supérieure. Un des meilleurs exemples de cette approche est très certainement l’iPhone. Dans sa célèbre keynote de janvier 2007, Steve Jobs a ainsi introduit l’iPhone comme étant fondamentalement la combinaison de trois produits existants : un iPod à écran large et à commandes tactiles, un téléphone mobile, et un système de communication sur Internet. La véritable innovation de l’iPhone consistait à cumuler en un seul objet ces trois appareils, que Steve Jobs – avec son extraordinaire talent d’orateur – a d’abord pris soin de présenter comme trois produits distincts. Rappelons que la première version de l’iPhone était moins avancée techniquement que les smartphones Nokia ou Blackberry de l’époque (pas de 3G, pas de MMS, pas de vidéo), mais que cette combinaison en faisait une offre éminemment plus attractive.

3. Transformer

La troisième règle de l’innovation consiste à transformer des offres existantes plutôt qu’à inventer des offres radicalement nouvelles. Cette transformation passe notamment par la transplantation d’offres ou de services d’une industrie à une autre : utiliser dans la banque une démarche utilisée dans la distribution, transposer à l’automobile un modèle venu de la téléphonie, etc. Bien des innovations sont ainsi des greffes, à l’image des grands gagnants de l’Internet, dont certains ne sont au départ que des libraires (Amazon), des salles d’enchères et des brocantes (eBay) ou des annuaires d’élèves (Facebook) : c’est la transposition de ces modèles économiques traditionnels dans un contexte inédit – le Web – qui leur a donné toute leur saveur et qui a permis leur évolution ultérieure. De même, le succès de l’iPad, alors que le premier Tablet PC avait été lancé – sans succès – par Microsoft neuf ans plus tôt, s’explique par le fait qu’Apple a eu l’intelligence de positionner l’iPad comme une évolution de l’iPhone (même ergonomie, même système d’exploitation, possibilité de retrouver tous ses achats), et non comme un produit radicalement nouveau.

L’innovation est le moteur de notre prospérité durable. Comme l’a souligné l’économiste autrichien Joseph Schumpeter, c’est l’innovation qui permet de s’extraire de la concurrence directe, forcément délétère. Lorsque les entreprises s’affrontent avec des offres identiques, la concurrence ne se fait que sur les prix, ce qui finit par éroder les marges et donc la création de richesses, l’investissement, les rentrées fiscales et l’emploi. Heureusement, de temps à autre, un entrepreneur est capable de proposer une innovation qui déplace pour un temps le jeu concurrentiel et qui permet de rétablir les marges, jusqu’à ce qu’à son tour il soit rattrapé par ses rivaux. C’est un phénomène indispensable au capitalisme, qui assure son dynamisme et sa régénération continue.

Afin de jouer ce rôle positif, les entreprises ne doivent pas se méprendre sur la véritable nature de l’innovation : si son impact est considérable à long terme, sa démarche peut être modeste et progressive. Elle n’est pas toujours exceptionnelle, ni forcément originale, ni nécessairement complexe. C’est avant tout un processus pragmatique de facilitation quotidienne du changement et de recombinaison de l’existant. L’innovation n’est pas un éclair de génie, c’est une discipline organisationnelle.

Pour reprendre la métaphore des bébés tortues par laquelle j’avais démarré ma série, deux solutions s’offrent donc à nous si nous voulons accroître le nombre de survivants : multiplier à outrance le nombre d’œufs et faire confiance aux statistiques (en espérant que cela n’attirera pas plus de prédateurs) ou bien protéger les bébés lors de leur traversée de la plage (en espérant que cela ne sélectionnera pas des prédateurs plus habiles). La première solution est la plus dispendieuse, mais c’est celle qui est le plus souvent privilégiée par les entreprises et les gouvernements. Il est grand temps d’explorer la seconde et d’accompagner véritablement les idées jusqu’au marché.

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Les RH aussi sont parties prenantes de la gestion du risque dans la banque

Le risque pèse sur toutes les entreprises. Mais que fait votre département des ressources humaines afin de protéger votre banque contre les mauvaises décisions et les pratiques dangereuses ?

Toute entreprise risque d'effectuer un mauvais recrutement 

Il est crucial de bien vérifier les qualifications et le profil des candidats avant de les embaucher, surtout pour un poste senior. Mais que ce soit par ignorance, accident ou négligence, les entreprises continuent à embaucher des employés qui peuvent se révéler incompétents, indignes de confiance, ou tout simplement inadaptés. Il existe un autre domaine de risque associé aux employés : la prise de « risques extrêmes » par un salarié est-elle nécessairement mauvaise, et dans quels cas est-elle appropriée ?

Le secteur des services financiers a connu une croissance importante, les employés « preneurs de risques » ont été incités à repousser les frontières parfois au-delà des limites de l’acceptable et du légal. Une grande partie des accusations qui ont suivi le crash bancaire mondial de 2008 a été dirigée contre les banques dotées d’une culture récompensant les employés pour leur prise de risques. Cette préoccupation est toujours d’actualité.

Le secteur bancaire a donc encore du travail à faire sur la façon de traiter les risques liés au recrutement, en particulier lorsqu’il touche aux valeurs, aux cultures et aux comportements. Ce n’est pas le seul.

Les personnes dangereuses

La zone couverte par les « risques liés au recrutement » est vaste. Selon le cabinet Aon Hewitt, il existe 30 facteurs critiques ayant un impact sur les risques liés au recrutement. Ceux-ci comprennent les risques relatifs à la démographie, au développement du personnel et aux pratiques de recrutement. En plus des risques géographiques, il existe des risques opérationnels dans 50 domaines des politiques et pratiques RH.

Ces domaines opérationnels comprennent la planification des effectifs, les récompenses, la reconnaissance et le développement du personnel à fort potentiel : il s’agit là de préoccupations fondamentales qui sont, en général, dans le radar des professionnels des RH.

Mais si la plupart des organisations comprennent les principes fondamentaux, la compréhension des risques liés au recrutement varie considérablement en fonction de la taille de l’organisation, de la nature de ses activités, de la complexité de son reporting RH et de la place du service dans le cycle de vie de l’entreprise.

Les professionnels des RH ont tendance à considérer que la gouvernance et la législation ne sont pas nécessairement des façons d’aborder les risques liés au recrutement : les réglementations sont souvent lourdes, peu claires et sujettes à interprétation pour l’employeur.

L’histoire montre cependant que dans le secteur des services financiers, il est très difficile pour l’industrie ou pour une entreprise de reconnaître et faire face aux situations où la culture a engendré des comportements à risque. Dans de telles circonstances, il est évident que le rôle des RH est de prendre une position ferme face aux comportements qui, laissés sans contrôle, pourraient mettre en danger l’entreprise elle-même.

Récompenser le risque

Les RH doivent porter de plus en plus leur attention sur les risques stratégiques affectant leurs employés et l’entreprise, au vu non seulement des scandales de ces dernières années, mais aussi d’un environnement opérationnel de plus en plus rude et des défis qui y sont associés. 

De nombreux secteurs encouragent une prise de risque appropriée, la culture de l’entreprise s’avère alors décisive dans la gestion du risque. Les facteurs de gestion de la performance ne doivent pas seulement mesurer ce que les employés font, mais aussi comment ils le font.

Il existe aussi un phénomène qui incite à l’aversion au risque. Par exemple, Lloyds Banking Group a proposé à des dizaines de milliers de ses employés un programme d’incentives évaluant les risques. Une telle politique peut cependant encourager un comportement uniquement centré sur les intérêts personnels, plutôt que sur ceux de l’entreprise en général. 

Création d’un règlement relatif aux risques

Si l’on observe la situation au Royaume-Uni, les retombées de la crise financière ont fait place à un régime de déclaration pour les PDG : les dirigeants des entreprises cotées et constituées au Royaume-Uni sont tenus d’expliquer aux actionnaires leur approche face à la rémunération des directeurs et la façon dont celle-ci est liée à la performance de l’entreprise.

Le secteur financier a également doublé la taille des services de conformité, a mis en place des formations sur la conformité et l’éthique et a développé de nouveaux services de gestion des risques. En offrant des possibilités de formation et en maintenant une grande qualité de formation, les RH peuvent ainsi considérablement réduire le risque de non-performance. 

Retour à l’essentiel

Pour éviter les risques inacceptables liés au recrutement, il faut sérieusement remettre en question la culture de l’entreprise. L’idée selon laquelle nous pouvons imposer suffisamment de règles aux gens pour nous assurer qu’ils agissent bien est erronée. Plutôt que d’introduire plus de « flicage » de la part des RH, le système actuel de gestion de prise de risques doit changer. Il devrait être défini comme étant entreprenant, créatif et innovant, et mettre l’accent sur la création d’environnements de travail positifs où règne un climat de confiance, et dans lequel la collaboration de groupe se trouve au premier plan.

Voici quelques conseils pour mettre en place dans votre entreprise une bonne structure de gouvernance des risques :

  • Obtenir du soutien de la part de la direction : La gestion des risques est étroitement associée à la gestion de la culture organisationnelle. Les RH ne peuvent, à elles seules, atteindre les normes les plus élevées en l’absence d’un leadership engagé dans toute l’entreprise.
  • Classer les risques par ordre de priorité et les mettre en évidence pour les personnes responsables de la gestion des risques : Les professionnels des RH doivent se pencher sur tous les risques liés au recrutement au sein de leur entreprise et prioriser ceux qui sont susceptibles de faire « dérailler » l’organisation.
  • Recueillir les données : Examinez la façon dont les « datas » des employés peuvent vous aider à prédire, entre autre, lesquels d’entre eux risquent bientôt de démissionner, si une baisse de l’engagement du personnel est imminente, ou encore si les incidents de sécurité sont susceptibles d’augmenter. Certaines banques ont beaucoup de données, mais elles ne sont pas encore convaincues d’avoir le bon type d’informations.
  • Revoir en permanence les politiques et les procédures : Les connaissances requises pour gérer la relation employeur-employé nécessitent une forte implication des RH afin de planifier à l’avance, garantir la transparence et s’assurer que les politiques et procédures de l’entreprise appuient cette relation. 
  • Sensibiliser les responsables hiérarchiques : Si les professionnels des RH comprennent bien les risques liés au recrutement, ce n’est pas toujours le cas des responsables hiérarchiques. Ils doivent être formés pour repérer les risques et être transparents envers l’entreprise dans la gestion de ces derniers. 
  • Soutenir une culture « sans blâme » : L’entreprise doit encourager l’innovation et accepter les échecs raisonnables : les responsables hiérarchiques ont besoin de savoir comment faire face à "l’échec" et éviter de tuer l’esprit d’innovation dans ces cas-là.
  • Incentiver les employés en fonction des besoins des clients : Les collaborateurs ne devraient pas être incentivés sur la vente de produits inappropriés aux clients afin d’atteindre des objectifs financiers et de gagner des commissions basées sur leurs intérêts personnels, plutôt que sur les besoins des clients. Le récent scandale de la vente abusive d’assurances prévoyance en est un bon exemple, où des banques au Royaume-Uni ont dû dépenser plus de 22 milliards de livres pour rembourser aux clients les assurances qui leur avaient été vendues de manière abusive.

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Les "fintech" attaquent les banques sur leur cœur de métier

Après les assauts d’Apple, PayPal et autres géants de l’Internet dans le domaine des paiements, les banques se trouvent à présent en butte à la concurrence des "fintech", dans le métier du conseil.

 Après des décennies de situation quasi-monopolistique, les banques voient leur pré carré attaqué de toutes parts. Les établissements bancaires avaient à peine commencé à s'habituer à l'arrivée des géants de la high-tech dans le domaine des paiements, que les voilà aujourd'hui confrontés à la concurrence des "fintech" dans ce qui n'est autre que leur cœur de métier, à savoir le conseil. "Apple, PayPal se sont attaqués à des aspects très transactionnels du métier de banquier. Ce qui est nouveau, avec les start-up spécialisées dans les technologies financières (fintech), c'est qu'elles se positionnent sur l'aspect relationnel", a insisté Julien Maldonato, directeur conseil au sein du cabinet Deloitte, lors d'une conférence de presse, le 18 novembre.

 Si ces jeunes pousses - pour la plupart d'origine anglo-saxonne - ont choisi d'investir le créneau du conseil, c'est parce qu'il s'agit là de que ce les clients attendent avant tout d'une banque, et que cette exigence est aujourd'hui mal satisfaite. Ainsi, en France, 15% à 20% seulement des personnes interrogées par Deloitte se déclarent satisfaites de la qualité d'écoute et de la crédibilité de leur conseiller bancaire, alors même qu'elles auraient bien besoin d'être rassurées en la matière, 80% des Français disant ne pas comprendre grand-chose à la finance.

La nécessité de créer davantage de valeur ajoutée dans le métier du conseil

Ce besoin de pédagogie, les fintech l'ont parfaitement saisi, qui proposent des applications mobiles allant de l'éducation financière - "un excellent moyen de débuter une relation commerciale", selon Antoine Oliveau, associé chez Deloitte - à la gestion quotidienne des finances personnelles, en passant par la planification des besoins financiers des clients. Des chercheurs du MIT (Massachusetts Institute of Technology) ont ainsi mis au point une application de PFM (Personal Finance Management) qui, en associant aux données bancaires des clients d'autres données captées par leurs smartphones, comme la géolocalisation ou leurs publications sur Facebook et Twitter, permet par exemple de les mettre en garde contre leur trop grande propension à dépenser dans tel ou tel domaine.

 "Ces start-up misent sur la collaboration, la simplification, la transparence accrue et la démocratisation des services financiers permises par le digital", souligne Antoine Oliveau. Qui ne constate pas encore d'effet de cette nouvelle concurrence sur le taux d'attrition (perte de clients) des banques traditionnelles. Mais demain ? "Les banques vont devoir créer davantage de valeur ajoutée dans le conseil, afin de garder la mainmise sur ce métier", prévient Antoine Oliveau. D'abord en investissant dans la formation au numérique de leurs conseillers, ces derniers devant jongler avec les nouveaux canaux de distribution que sont aujourd'hui l'Internet et le mobile et que seront sans doute demain les Google Glass, l'Apple Watch et autres objets connectés.

 Une révolution des méthodes de recrutement des conseillers

 Ensuite, et surtout, en mettant les bouchées doubles sur les qualités d'écoute et d'empathie de leurs conseillers. "C'est le plus important pour construire la relation bancaire de demain", martèle Julien Maldonato. A l'image de leur jeune concurrente britannique Metro Bank, née il y a quatre ans seulement mais dont la part de marché ne cesse de croître, les banques vont devoir révolutionner leurs méthodes de recrutement, en ne se focalisant plus sur l'embauche de techniciens de la finance, mais en donnant la priorité à des personnes dotées d'un grand sens du service, de la relation. Des profils que les banques pourront trouver aussi bien dans des écoles de psychologie qu'au sein d'entreprises pour qui la relation-client est une seconde nature, comme la chaîne américaine de cafés Starbucks.

 Le conseiller bancaire de demain ne devra pas seulement être fin psychologue, mais également très mobile géographiquement, dans cette même logique de service. "Le schéma actuel où seuls les clients fortunés voient leur conseiller venir à leur domicile ou à leur bureau est appelé à s'étendre", affirme Julien Maldonato. Ce conseiller de terrain devra également faire une croix sur le travail en solo, et partager sa connaissance des clients avec certains collaborateurs, afin d'assurer le meilleur suivi possible des dossiers, notamment en cas de changement de chargé de clientèle, une rupture désagréable pour nombre de clients. En bref, la transformation digitale du secteur bancaire ne sonne pas la disparition du métier de conseiller, mais son évolution. Ou plutôt sa révolution.

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