Veille Presse

29/09/2016 La Tribune - Delphine Cuny
27/09/2016 Harvard Business Review - Dov Seidman
26/09/2016 Harvard Business Review - Isaac Getz
16/09/2016 Harvard Business Review - Frédéric Dabi, Jean-François Le Rochais

Connexion

Quizz Actualité

  • Actualités

Trois idées reçues qui minent la planification stratégique

Sous sa forme la plus simple, la pensée stratégique consiste à décider quelles opportunités mobiliseront votre temps, vos collaborateurs et votre argent, et quelles opportunités en seront privés. L’un des plus grands penseurs stratégiques de l’histoire, Napoleon Bonaparte, l’a résumé de cette façon : « Pour réunir une puissance supérieure à un endroit, il faut économiser ses forces ailleurs. » Si les empereurs despotiques ne sont pas votre tasse de thé, vous pouvez également vous inspirer de Michael Porter, qui a exprimé la même idée de cette façon : « L’essence de la stratégie consiste à choisir ce que l’on ne va pas faire. »

Au plus haut niveau, cela peut implique par exemple de décider de liquider une entreprise pour en acheter une autre, ou tout simplement de reléguer une initiative au second plan afin de concentrer le gros de ses ressources en un seul point clé.

Cela paraît assez simple. Pourtant, trois idées reçues répandues continuent de nuire à la pensée stratégique dans les entreprises aujourd’hui.

Idée reçue n°1 : la productivité est l’objectif

La productivité consiste à s’assurer que les choses seront faites. La pensée stratégique consiste à s’assurer que les bonnes choses seront bien faites. Corollaire de ce precept : la stratégie exige souvent d’abandonner certaines initiatives en cours de route, ce qui suscite un puissant cocktail d’émotions désagréables. Lorsque vous laissez un projet inachevé ou à demi-réalisé, vous devez sacrifier le sentiment de confiance et de contrôle qui accompagne la poursuite d’un objectif concret. Vous devez vous battre contre le phénomène psychologique universel du refus de la perte, résultant du fait d’avoir à dire au revoir à un projet bien-aimé dans lequel vous aviez déjà déversé beaucoup d’argent et de temps. Vous devez également gérer la douleur sociale et le sentiment de rejet qui surgit lorsque vous expliquez à certains membres de votre équipe que leur grande idée, voire leur fonction tout entière, a été reléguée au profit d’une autre chose plus importante.

Face à tous ces désagréments, il est tentant de continuer à se concentrer sur la productivité. Après tout, il n’y a rien de mal à être productif…

Le problème, c’est que la productivité est stratégiquement agnostique. Produire du volume n’est pas la même chose que poursuivre l’excellence. Sans stratégie, la productivité n’a pas de sens. Comme Peter Drucker l’a dit dans une phrase célèbre : « Il n’y a rien de plus inutile que de faire efficacement ce qui ne devrait pas être fait du tout. » Ainsi, le prochain défi consiste à identifier quelles sont les bonnes choses à faire.

Idée reçue n°2 : le travail du leader consiste à identifier ce qui est « important »

Faites ce petit exercice : listez tous les projets et initiatives sur lesquels travaille votre équipe en ce moment. Quand vous avez fini, rayez tous les projets qui ne sont pas importants.

Si vous fonctionnez comme 99% des équipes, pas un seul projet de votre liste ne sera barré. Cela s’explique par le fait que chaque projet sur lequel travaille votre équipe est important pour quelqu’un, quelque part, en quelque façon. Ils créent tous de la valeur d’une manière plus ou moins vague. C’est pourquoi débattre à propos de ce qui est important est futile. Les penseurs stratégiques doivent décider sur quoi concentrer leurs efforts, pas seulement ce qui est « important ». Les leaders stratégiques doivent délibérément ajourner certains projets « importants » ou ignorer des opportunités « importantes ».

Pendant que les équipes productives travaillent d’arrache-pied à exécuter les projets importants les uns après les autres, par ordre d’arrivée, les équipes stratégiques décident quels projets seront le plus utiles à la stratégie déclarée de l’entreprise et laissent en suspens tous les autres projets « importants ».

Idée reçue n°3 : la pensée stratégique consiste avant tout à penser

Le leadership stratégique n’est pas un problème de maths ni une expérience intellectuelle. Au bout du compte, la pensée stratégique doit céder le pas à l’action stratégique. Les savantes analyses coûts/bénéfices, les prévisions linéaires attrayantes et les feuilles de calcul à 63 colonnes dignes des meilleurs étudiants en MBA sont complètement inutiles sans une décision concrète. En dépit de l’incertitude, de la complexité et de la possibilité toujours présente d’un échec, un leader stratégique doit finir par trancher et dire tout haut sur quoi l’équipe se mobilisera, ou non.

Repoussant son bicorne en énonçant cette vérité, Napoléon a dit : « Rien n’est plus difficile et du même coup plus précieux que d’être capable de décider. » Peut-être est–ce aussi la raison pour laquelle cette précieuse capacité de décision est le trait caractéristique de ceux qui sont jugés dignes d’occuper les plus hautes fonctions managériales.

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

Nos événements

Le 28 novembre 2013, LIPTON FIT a donné l'opportunité...
Jeudi 9 juin LIPTON FIT a invité un public de...

Sites partenaires

test Découvrez notre veille, partagée sur IOTA Finance...Lire la suite...
fimarkets Découvrez notre veille, partagée sur Fimarkets dont...Lire la suite...

Postuler en ligne

Vous souhaitez postuler ? Pour postuler en ligne,...Lire la suite...