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Les meilleurs leaders se reconnaissent à leur humilité

Dans un marché mondialisé, où les problèmes gagnent sans cesse en complexité, personne ne saurait avoir toutes les réponses. C’est pourquoi l’humilité fait partie des traits de personnalité dont Lazlo Bock, vice-président directeur des ressources humaines chez Google, est à l’affût lorsqu’il recrute des cadres dirigeants. « Il ne s’agit pas seulement de faire preuve de modestie en laissant de l’espace aux autres et en cherchant à régler les problèmes collectivement, précise-t-il ; je recherche une forme d’humilité intellectuelle. Sans cette dernière, il est impossible d’apprendre. »

A leaders altruistes, salariés mieux intégrés

Une étude récente que nous avons conduite au sein du centre de recherche Catalyst confirme cette approche : elle classe l’humilité comme l’un des quatre facteurs essentiels de leadership servant à créer un environnement de travail facilitant l’intégration de salariés provenant d’horizons différents. Cette enquête, conduite auprès de plus de 1500 salariés originaires d’Australie, de Chine, d’Allemagne, d’Inde, du Mexique et des Etats-Unis, a fait apparaître que lorsque ces salariés voyaient leurs dirigeants se comporter de façon altruiste ou désintéressée, ils déclaraient se sentir mieux intégrés à leurs équipes de travail, qu’ils soient de sexe féminin ou masculin.

Plus précisément, ce style de management « altruiste et désintéressé » se caractérise par :

1) une attitude modeste (acceptation des critiques, reconnaissance de ses erreurs)

2) la possibilité offerte à ses collaborateurs d’apprendre et de se perfectionner

3) des preuves de courage (en prenant des risques personnels par exemple pour défendre l’intérêt collectif)

4) la responsabilisation des salariés.

Plus de créativité et de solidarité au sein des équipes

Les salariés ayant déclaré avoir des managers altruistes étaient par ailleurs plus nombreux à se décrire comme innovants et prêts à proposer de nouvelles idées ou de nouvelles méthodes de travail. Il se sentaient plus impliqués et plus solidaires, outrepassant leurs obligations, prenant en charge le travail d’un collègue absent – autant d’effets indirects résultant du sentiment d’être mieux intégré dans l’équipe.

Notre enquête a également permis de mettre en évidence l’interaction de deux sentiments sous-jacents qui contribuent à l’intégration des salariés: la singularité et le sentiment d’appartenance. Les employés se sentent singuliers lorsqu’ils sont reconnus pour les talents et les savoir-faire particuliers qu’ils apportent à leur équipe ; et ils se sentent appartenir à une équipe lorsqu’ils partagent des points communs avec leurs collègues.

Un équilibre difficile à trouver

Il n’est pas évident, pour les dirigeants, de concilier ces deux dimensions : privilégier la singularité risque d’affaiblir le sentiment d’appartenance. Cependant, l’altruisme peut les y aider : cette disposition d’esprit est même clé pour réussir à trouver un équilibre entre ces notions au sein d’une équipe.

Notre étude met en évidence une donnée très courante, peut-être universelle : pour favoriser l’intégration et en récolter les fruits, les dirigeants devraient adopter un style de leadership moins égocentrique. Voici, à cette fin, quelques mesures concrètes suggérées tant par nos recherches actuelles que par les études sur les pratiques de leadership que nous menons présentement au sein d’une société, Rockwell Automation.

Conseils pratiques pour développer votre humilité

• Partagez les enseignements de vos erreurs. Lorsque les leaders révèlent leur cheminement personnel, ils aident les autres à apprendre et grandir ; en reconnaissant leurs propres défauts, ils donnent la possibilité aux autres d’être également faillibles. Nous entrons plus facilement en contact avec ceux qui partagent leurs imperfections et leurs faiblesses – ils nous paraissent plus « humains », plus semblables à nous. Faire preuve d’humilité, notamment au sein des groupes de travail, aidera les membres de ce groupe à prendre conscience qu’ils partagent des caractéristiques et des buts communs.

• Engagez la conversation, évitez les débats. Une autre façon de faire preuve d’humilité consiste à être réellement à l’écoute de différents points de vue. Trop souvent, les leaders cherchent à dominer leurs interlocuteurs et à imposer leur vision. Dans ce type de discussions, les intervenants cherchent tellement à prouver la validité de leur thèse qu’ils en ratent l’occasion de s’informer sur d’autres manières de voir. Les leaders « inclusifs » savent voir au delà de leur intérêt immédiat et de leurs certitudes. Ce faisant, ils développent leurs propres connaissances tout en donnant aux salariés le sentiment d’être écoutés.

• Acceptez l’incertitude. De nos jours, l’ambiguïté et l’incertitude sont monnaie courante dans l’environnement commercial. Pourquoi ne pas les accepter ? Quand des leaders admettent humblement qu’ils ne détiennent pas toutes les réponses, ils ouvrent un espace où d’autres peuvent intervenir et proposer des solutions. Ils suscitent également un sentiment d’interdépendance : leurs subordonnés comprennent qu’ils ont tout intérêt à s’épauler les uns les autres pour affronter des problèmes complexes, mal définis.

• Inversez les rôles. Les leaders « inclusifs » placent les autres en situation de leader. En inversant les rôles, non seulement ils contribuent au progrès de leurs subordonnés, mais ils montrent aussi comment adopter une perspective nouvelle, ce qui est tout à fait essentiel si l’on veut travailler avec efficacité dans des équipes diversifiées.

Chez Rockwell Automation, une société leader dans la fourniture de solutions d’automatisation industrielle, de contrôle et d’information, la pratique de l’humilité s’est avérée essentielle pour promouvoir en interne une culture d’intégration –que les dirigeants de Rockwell considèrent fondamentale pour tirer profit de la diversité de leur main d’œuvre.

La méthode du « bocal à poisson »

L’une des principales stratégies mises en œuvre pour mettre en forme ce style de leadership est celle du bocal à poissons – une méthode visant à faciliter le dialogue. Dans ce type de réunion, un petit groupe d’employés et de leaders s’assoit en cercle au centre d’une salle, tandis qu’un groupe plus important se répartit sur le pourtour. Les salariés sont incités à engager la conversation les uns avec les autres, et avec les leaders, sur n’importe quel sujet, et sont invités à entrer dans le cercle central. Lors de ces entretiens improvisés, qui se tiennent tout au long de l’année en des lieux variés, les leaders sont incités à faire preuve d’humilité – en reconnaissant devant les salariés qu’ils ne détiennent pas toutes les réponses et en partageant leurs propres parcours, réussites et difficultés.

Lors d’une de ces réunions, peu de temps après que la société eut étendu, en 2007, la couverture maladie et le plan d’épargne-retraite aux partenaires de même sexe, un employé connu pour sa dévotion religieuse fit part, devant des centaines d’autres employés, de ses réticences à l’égard de cette nouvelle politique de la société. Plutôt que d’adopter une position défensive, un haut dirigeant engagea habilement le dialogue avec l’employé, lui posant des questions et le sondant au mieux pour percevoir son point de vue. En réagissant de cette façon, le leader a donné au salarié et à tous ceux qui partageaient ses vues le sentiment d’être écouté. D’autres leaders se sont ouverts sur leurs difficultés à concilier leurs convictions religieuses et leur volonté d’adhérer aux valeurs de leur société visant à traiter équitablement tous les employés. De telles discussions ont eu des effets palpables au sein de Rockwell Automation. Les employés font davantage confiance à leurs leaders, leur implication est plus grande et ils se sentent mieux intégrés – malgré leurs différences.

L’exemple de Rockwell nous le montre : un leader altruiste ne doit pas être confondu avec un leader faible. La pratique de l’humilité, au contraire, requiert beaucoup de courage. Malheureusement, cette attitude n’est pas toujours récompensée. Au lieu de sélectionner ceux qui excellent dans l’art de l’autopromotion, comme c’est souvent le cas, les entreprises feraient mieux de s’inspirer de Google, Rockwell Automation et d’autres qui s’appliquent à redéfinir les contours d’un leadership efficace.

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