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Veille presse de la semaine du 17.11.2014

Innovation ouverte, innovation hybride : quel modèle choisir ?

Le modèle classique de l’organisation de l’innovation est mis au défi aujourd’hui. De nombreuses entreprises expérimentent de nouveaux modèles d’innovation ouverte ou cherchent à mettre en place des modèles hybrides d’innovation fermée et ouverte, pour reprendre la terminologie de Joshua Lerner.

Ce billet veut aider à éclairer ces choix. Les incitations et préoccupations des équipes et des innovateurs sont au cœur de notre réflexion. Les entreprises ont tort de les ignorer car l’innovation ne se décrète pas.

Le modèle classique et ses défis

Traditionnellement, les entreprises considèrent l’activité d’innovation comme hautement stratégique. Elles mettent leur activité d’innovation sous haute protection.  Ce modèle repose sur la fidélité des ingénieurs et collaborateurs qui se sentent liés à vie à l’entreprise. L’entreprise protège sa propriété intellectuelle mais se prive de sang neuf et des contacts extérieurs. Elle prend alors le risque de rater les mutations de son environnement. Car aujourd’hui aucun modèle économique n’est à l’abri d’une rupture technologique ou de business.

Des entreprises comme Michelin, Schneider, Sanofi et bien d’autres, ou encore des institutions comme le CEA, sont en train de transformer leur modèle d’innovation en l’ouvrant à un écosystème. Ainsi,  ils se dotent de dispositifs d’incubation corporate, parfois en partenariat avec des fonds de corporate venture. Le modèle d’innovation fermé perd de sa pertinence, pour les raisons suivantes :

1.    Une véritable interdisciplinarité des savoir scientifiques et techniques.  Il est de plus en plus nécessaire de s’approprier des technologies nouvelles qui sont à la fois loin du savoir faire traditionnel, et qui reposent sur l’adaptation à des connaissances scientifiques avancées. La convergence des Technologies de l’Information, des Biotechnologies,  des Nanotechnologies et des Sciences Cognitives est un accélérateur d’innovations de rupture.

2.    Une mixité des connaissances et des pratiques  des innovateurs. la stimulation extérieure de la créativité, le métissage des connaissances et des concepts, et le renouvellement des équipes, deviennent essentiels. L’innovation n’est pas seulement une question de technologie mais aussi des « soft skills » autour des usages, du design ou des imaginaires de consommation.

3.    Un capital humain des collaborateurs  qui s’engage moins facilement et demande un nouveau style de leadership. Les innovateurs, et créateurs de toute origine, hautement éduqués, membres d’une Génération Y aux valeurs différentes de celles des décideurs de l’entreprise ont de nouvelles attentes. Ils sont mobiles et dépourvus d’une loyauté a priori à l’entreprise. Habitués à fonctionner en communauté et en réseau, ils demandent un management collaboratif, plus horizontal que hiérarchique.

4.    Une accélération de la production et de la diffusion de l’innovation sous l’effet de la révolution digitale. Le cumul des capacités numériques, le rythme des gains de productivité des NTI et l’émergence d’un marché mondial de plus d’un milliard de consommateurs connectés favorisent une explosion « darwinienne » de l’innovation,.

5.    Une démultiplication des sources possibles de rupture technologique.  L’émergence des communautés scientifiques  des BRICS, les stratégies nationales d’excellence en matière d’innovation (Finlande, Israel, Singapour,..) et  le développement au niveau mondial de clusters R&D démultiplient les sources externes possibles d’innovation pour l’entreprise.

6.    Un changement de paradigme de l’innovation Produit à l’Innovation de Modèle d’Affaires.  Nombre d’entreprises industrielles  constatent un rendement décroissant ou stagnant de leurs investissements en R&D tandis que le développement de leurs services et de leurs solutions s’accélèrent. Comme le note Henry W. Chesbrough, ils doivent passer d’une innovation centrée technologie à une innovation centrée modèle d’affaires.

Le modèle de l’Open innovation

Les entreprises se tournent alors vers le modèle de l’open innovation, promu par Henry W. Chesbrough. Dans l’open innovation, l’innovation est organisée comme un marché : les entreprises sont alors acheteurs et vendeurs. Ils sont acheteurs des résultats de l’innovation qu’elles n’ont pas inventés ou développés elles-mêmes (souvent par le biais de l’acquisition d’une entreprise innovante). Ils sont aussi vendeurs dans la mesure où certains de leurs fruits de l’innovation sont réalisés par une autre entreprise avec un meilleur potentiel de développement. L’entreprise iconique de cette façon d’innover est sans doute Apple avec l’iPod et sa plateforme iTunes.  Apple a développé ce projet en huit mois, en faisant appel à de tiers : une idée de concept apportée par Alan Fadell, ex-employé de General Magic et de Philips et une plate-forme de PortalPlayer, startup de la Silicon Valley.

Le Modèle hybride

Pour les décideurs habitués à ne pas partager la propriété intellectuelle de leurs connaissances, le modèle de l’open innovation paraît parfois trop radical. Ils cherchent à définir des modèles hybrides, à mi-chemin entre le modèle classique et l’innovation ouverte. Mais où mettre le curseur ? Quelle activité de recherche doit rester sous haute protection, quelle partie peut être organisée de manière plus ouverte et participer au marché ? Quels sont donc les déterminants qui devraient guider le choix ?

Les arbitrages à faire

Pour éclairer ces choix, nous faisons appel à un modèle publié dans Management Science par Ulrich Hege et alii. Pour chaque innovation un choix se pose : la garder ou la laisser partir, soit dans un spin-out (via la création, planifiée ou spontanée, d’une nouvelle entreprise innovante à partir d’une société existante), soit vers un acquéreur industriel ? Pour trouver une réponse, il y aura alors une négociation entre l’entreprise et l’innovateur que le modèle suppose efficiente. D’une part, l’innovateur lui-même peut avoir intérêt que sa solution soit développée dans l’entreprise. Il bénéficie alors de toutes les ressources de l’entreprise, sa capacité financière et commerciale, et toutes ses fonctions supports. Quant à l’entreprise qui perd une innovation, elle perd également les compétences des salariés qui la quittent, se coupe d’une opportunité de croissance potentielle, et prend le risque de laisser émerger un concurrent.

De l’autre côté, la création d’une nouvelle entreprise autour de cette nouvelle solution peut s’avérer plus intéressant. Bien que l’investissement en ressources soit plus important, le spin-out bénéficie de la possibilité de créer un modèle d’affaires sur mesure, radicalement différent de celui de la société mère. Il peut en effet être difficile pour l’entreprise existante de s’adapter aux besoins du nouveau produit/solution. Dans ce cas, il est pertinent de la développer ailleurs, dans une nouvelle structure ad hoc. Plus la solution est éloignée de la compétence de l’entreprise, plus ce cas de figure est probable. Le choix optimal dépendra de l’adaptation (fit) du produit/solution. Il existe alors un seuil du fit à partir duquel il est plus intéressant que la nouvelle solution soit développée dans un spin-out même si l’innovateur est dans une position forte, et son employeur ne contrôle qu’une faible partie de la valeur créée : Philips ou General Magic, les deux ex-employeurs d’Alan Fadell, auraient-ils pu lui proposer d’accompagner son projet de nouveau player MP3, le futur iPod dont il avait la vision ?

En ce qui concerne la motivation des équipes et collaborateurs, ce modèle permet d’observer que la possibilité même de laisser partir certaines innovations constitue une source de créativité en interne : les innovateurs sont stimulés par la perspective de trouver l’idée qui fera leur succès et leur permettra peut-être de créer leur propre structure. Les effets peuvent se compenser : plus une entreprise sera prête à laisser partir ses innovations, plus les innovateurs seront stimulés. L’effet net peut s’avérer positif pour l’entreprise même si elle ne retient qu’une partie des produits qui partent.

L’organisation adaptée à l’entreprise

Selon le modèle d’Ulrich Hege et alii il convient de réfléchir à partir des finalités sur les résultats de l’effort (à la manière des capital-risqueurs qui se posent la question de leur stratégie de sortie en amont de leur décision d’investissement) : dans quelles circonstances, et avec probabilité, un nouveau produit créera-t-il plus de valeur s’il quitte son entreprise d’origine ? Tout dépend des spécificités du secteur. Si les résultats attendus de l’innovation diffèrent sensiblement du capital organisationnel de l’entreprise historique, l’entreprise devra choisir un modèle plus ouvert. Plus l’entreprise aura une activité d’innovation diversifiée, où une recherche relativement transversale qui peut générer des innovations intéressantes dans d’autres domaines, plus le modèle optimal sera ouvert. De même pour les entreprises où la créativité personnelle des innovateurs est déterminante. Enfin, plus une entreprise cherche des résultats d’innovation qui sont éloignés de ses compétences historiques, et plus elle peut profiter de la discipline et du génie du marché – qui, à la différence des organisations, sait mieux arrêter les pistes devenues obsolètes, et ressusciter les pistes abandonnées trop tôt – , plus elle devrait s’ouvrir.

Les six facteurs de mutations évoquées plus haut imposent de plus en plus souvent aux entreprises un changement radical de leur modèle. L’innovation est le moteur de ces changements. Qui s’ouvre à l’extérieur aura plus de chances de trouver les ressources pour se montrer résilient.

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Viser une performance collective exceptionnelle

Dans toute équipe, entité ou entreprise, il incombe aux dirigeants et aux managers de chercher la solution idéale qui permettra d’atteindre une synergie totale entre équipiers ou collaborateurs. En tant qu’ancien leader de la Patrouille de France, je me suis interrogé sur la façon dont je pouvais partager avec eux mon expérience.

Dans mon livre « Les Secrets d’un leader. Dans les coulisses de la Patrouille de France » (paru en octobre 2014 aux éditions Robert Laffont), j’ai tenté de livrer un témoignage dans lequel chacun pourra trouver des réponses. Il n’y a pas de solution parfaite. Mais l’exemple de la Patrouille de France montre que l’on peut atteindre une performance collective exceptionnelle au moyen de trois éléments essentiels : un groupe, un esprit d’équipe et une synergie de travail. Sans eux, il nous serait impossible d’enchaîner des figures acrobatiques à deux mètres les uns des autres, à la vitesse de 600  km/h.

Un groupe. La Patrouille de France est une unité de l’armée de l’air de 60 personnes environ. La formation en elle-même est constituée de neuf pilotes, huit titulaires et  un remplaçant. Son indicatif radio opérationnel, « Athos », rappelle la devise des trois mousquetaires d’Alexandre Dumas : « Un pour tous, tous pour un. » Chaque pilote a un poste bien défini et y reste pendant une période d’un an, au terme de laquelle il doit obligatoirement changer. Ce turn-over est contraignant, mais il permet à chacun de  se  remettre en question et d’éviter de -dangereux excès de confiance.

Un groupe, c’est aussi un rythme de vie commun. Deux périodes clés structurent l’année : d’abord, six mois d’entraînement hivernal pendant lesquels la nouvelle patrouille est formée par son leader -qui change tous les ans. Puis, six mois de saison estivale où le groupe parcourt le monde pour démontrer le niveau d’excellence des pilotes français lors d’événements aéronautiques, comme le Salon aéronautique de Dubai ou le défilé du 14  Juillet. Cette période impose aux militaires, absents jusqu’à 6 jours sur 7, un engagement fort et des sacrifices personnels.

Un esprit d’équipe. Une fois le groupe constitué, il faut créer le « liant » entre les individus : c’est-à-dire l’esprit d’équipe, un ingrédient vital pour cette patrouille, qui ne pourrait pas survivre sans l’investissement total de chacun. Pour l’obtenir, le recrutement est essentiel. Il revient à la patrouille elle-même d’engager trois nouveaux pilotes de chasse par an. Ils sont sélectionnés sur la base de leurs capacités techniques, mais surtout de leurs qualités humaines, car, in fine, ce sont elles qui maintiennent un haut niveau de performance. L’esprit d’équipe passe aussi par un leader, qui fédère plus qu’il ne contraint, et sait convaincre chacun de ses collaborateurs qu’ils auraient pris la même décision que lui. Le leader montre l’exemple en permanence et a toujours comme objectif principal de maintenir la cohésion de son équipe.

Une synergie de travail. C’est la vision à donner à l’équipe pour produire et maintenir un haut niveau de performance collective. Prévisualiser la mission est un gage essentiel de son succès. Pendant le briefing, le leader, tel un chef d’orchestre, guide ses équipiers à la voix, en répétant à l’aide de mots clés tout le programme. Les équipiers imitent par des gestes toutes leurs actions de pilotage afin de se « préchauffer », de gérer l’imprévu et de ne pas laisser de place au hasard. Mentaliser au sol ce que l’on vivra en vol s’appelle faire « la musique ».

La synergie passe aussi par ce triptyque indissociable que constituent l’avion, le mécanicien et son pilote. Dans la mesure où, avant de décoller, un pilote ne vérifie pas l’avion que son « mécano » a préparé, on peut considérer qu’il lui confie sa vie. Entre eux, la connaissance de l’autre doit donc être parfaite et la confiance, indéfectible. Enfin, favoriser l’autocritique et le franc-parler au sein du groupe permet de fluidifier les rapports afin que la performance collective dépasse la somme des performances et  des états d’âme individuels.

C’est cette triple dynamique – groupe, esprit d’équipe, synergie – qui permet à la Patrouille de France de rester une machine lancée à pleine vitesse. Au sol comme en vol, elle ne doit former qu’un seul avion, et ne laisser qu’une seule trace dans le ciel.

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Trois idées reçues qui minent la planification stratégique

Sous sa forme la plus simple, la pensée stratégique consiste à décider quelles opportunités mobiliseront votre temps, vos collaborateurs et votre argent, et quelles opportunités en seront privés. L’un des plus grands penseurs stratégiques de l’histoire, Napoleon Bonaparte, l’a résumé de cette façon : « Pour réunir une puissance supérieure à un endroit, il faut économiser ses forces ailleurs. » Si les empereurs despotiques ne sont pas votre tasse de thé, vous pouvez également vous inspirer de Michael Porter, qui a exprimé la même idée de cette façon : « L’essence de la stratégie consiste à choisir ce que l’on ne va pas faire. »

Au plus haut niveau, cela peut implique par exemple de décider de liquider une entreprise pour en acheter une autre, ou tout simplement de reléguer une initiative au second plan afin de concentrer le gros de ses ressources en un seul point clé.

Cela paraît assez simple. Pourtant, trois idées reçues répandues continuent de nuire à la pensée stratégique dans les entreprises aujourd’hui.

Idée reçue n°1 : la productivité est l’objectif

La productivité consiste à s’assurer que les choses seront faites. La pensée stratégique consiste à s’assurer que les bonnes choses seront bien faites. Corollaire de ce precept : la stratégie exige souvent d’abandonner certaines initiatives en cours de route, ce qui suscite un puissant cocktail d’émotions désagréables. Lorsque vous laissez un projet inachevé ou à demi-réalisé, vous devez sacrifier le sentiment de confiance et de contrôle qui accompagne la poursuite d’un objectif concret. Vous devez vous battre contre le phénomène psychologique universel du refus de la perte, résultant du fait d’avoir à dire au revoir à un projet bien-aimé dans lequel vous aviez déjà déversé beaucoup d’argent et de temps. Vous devez également gérer la douleur sociale et le sentiment de rejet qui surgit lorsque vous expliquez à certains membres de votre équipe que leur grande idée, voire leur fonction tout entière, a été reléguée au profit d’une autre chose plus importante.

Face à tous ces désagréments, il est tentant de continuer à se concentrer sur la productivité. Après tout, il n’y a rien de mal à être productif…

Le problème, c’est que la productivité est stratégiquement agnostique. Produire du volume n’est pas la même chose que poursuivre l’excellence. Sans stratégie, la productivité n’a pas de sens. Comme Peter Drucker l’a dit dans une phrase célèbre : « Il n’y a rien de plus inutile que de faire efficacement ce qui ne devrait pas être fait du tout. » Ainsi, le prochain défi consiste à identifier quelles sont les bonnes choses à faire.

Idée reçue n°2 : le travail du leader consiste à identifier ce qui est « important »

Faites ce petit exercice : listez tous les projets et initiatives sur lesquels travaille votre équipe en ce moment. Quand vous avez fini, rayez tous les projets qui ne sont pas importants.

Si vous fonctionnez comme 99% des équipes, pas un seul projet de votre liste ne sera barré. Cela s’explique par le fait que chaque projet sur lequel travaille votre équipe est important pour quelqu’un, quelque part, en quelque façon. Ils créent tous de la valeur d’une manière plus ou moins vague. C’est pourquoi débattre à propos de ce qui est important est futile. Les penseurs stratégiques doivent décider sur quoi concentrer leurs efforts, pas seulement ce qui est « important ». Les leaders stratégiques doivent délibérément ajourner certains projets « importants » ou ignorer des opportunités « importantes ».

Pendant que les équipes productives travaillent d’arrache-pied à exécuter les projets importants les uns après les autres, par ordre d’arrivée, les équipes stratégiques décident quels projets seront le plus utiles à la stratégie déclarée de l’entreprise et laissent en suspens tous les autres projets « importants ».

Idée reçue n°3 : la pensée stratégique consiste avant tout à penser

Le leadership stratégique n’est pas un problème de maths ni une expérience intellectuelle. Au bout du compte, la pensée stratégique doit céder le pas à l’action stratégique. Les savantes analyses coûts/bénéfices, les prévisions linéaires attrayantes et les feuilles de calcul à 63 colonnes dignes des meilleurs étudiants en MBA sont complètement inutiles sans une décision concrète. En dépit de l’incertitude, de la complexité et de la possibilité toujours présente d’un échec, un leader stratégique doit finir par trancher et dire tout haut sur quoi l’équipe se mobilisera, ou non.

Repoussant son bicorne en énonçant cette vérité, Napoléon a dit : « Rien n’est plus difficile et du même coup plus précieux que d’être capable de décider. » Peut-être est–ce aussi la raison pour laquelle cette précieuse capacité de décision est le trait caractéristique de ceux qui sont jugés dignes d’occuper les plus hautes fonctions managériales.

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L’innovation, ce n’est pas la technologie

Si vous pensez que l’innovation est indissociable de la technologie, vous vous en faites une idée fausse. La quatrième de ma série, puisque j’ai déjà démontré dans mes billets précédents que l’innovation ne doit pas être confondue avec la créativité, l’invention ou encore la rupture.

Toutes les innovations ne sont pas technologiques

De plus en plus, on a tendance à croire qu’aucune innovation ne peut voir le jour sans recourir à un type technologie en général liées à Internet et qualifiées de « nouvelles ». Or, bien des innovations de service ou de modèle économique ont un impact sur notre bien-être et notre prospérité tout aussi considérable que les innovations purement technologiques. Bien des innovations organisationnelles comme le taylorisme, la planification budgétaire ou le juste à temps ont profondément transformé les entreprises, décuplé leur performance et significativement contribué au bien commun. Réduire l’innovation à la technologie, c’est une nouvelle fois nier sa dimension nécessairement collective et managériale, sans laquelle les inventions restent cantonnées aux laboratoires et les idées aux beaux esprits.

La France, toujours fière de ses ingénieurs, cite volontiers l’Airbus A380, la fusée Ariane ou le TGV parmi les innovations les plus importantes de ces dernières décennies. C’est faire trop peu de cas d’innovations françaises qui ne doivent rien ou presque à la technologie, et qui pourtant ont eu une influence au moins aussi considérable sur la croissance, la création d’emploi et le commerce extérieur, comme l’hypermarché ou le club de vacances. Dans certains cas, le faible contenu technologique d’une innovation peut même expliquer son succès.

L’exemple du ticket-restaurant

Le titre restaurant, inventé par l’entrepreneur Jacques Borel dans les années 1960, est un produit particulièrement innovant, qui se caractérise par de multiples sources de revenus : il est vendu par l’émetteur aux entreprises qui le distribuent à leurs salariés. Les salariés utilisent les titres pour payer leurs achats chez des commerçants affiliés, qui versent une commission à l’émetteur. Entre le moment où l’émetteur vend les titres aux entreprises et celui où il rembourse les commerçants, il peut placer les fonds qui dégagent un revenu financier. À cela s’ajoutent les gains marginaux liés aux titres perdus ou périmés et même la possibilité d’imprimer des publicités sur les chèques. Au total, il s’agit d’un produit extrêmement rentable, qui a par exemple financé une large part de la croissance du groupe Accor, après son OPA sur le groupe Jacques Borel International en 1983.

On peut cependant s’étonner que les deux leaders mondiaux de cette activité, qui consiste après tout à gérer des fonds, aient été non pas des banques, mais un groupe hôtelier (Accor) et un groupe de restauration rapide (Sodexo). Cette bizarrerie s’explique notamment par le fait que la technologie utilisée par les titres restaurants est restée rudimentaire pendant des décennies : il s’agissait d’imprimer des chèques, de les distribuer physiquement dans les entreprises, de les récolter chez les commerçants, etc., alors que les banques ne rêvaient que de transactions dématérialisées. C’est donc le faible contenu technologique de leur innovation qui a permis à Accor et à Sodexo de se protéger de la concurrence des banques.

Des innovations sociales françaises qui ont fait le tour du monde

Si on adopte une perspective plus large – et plus réaliste – de l’innovation, on constate que l’innovation française la plus utilisée dans le monde est certainement la TVA ou qu’à côté des start-ups Internet bien des entrepreneurs se lancent dans les innovations sociales (micro crédit, banques alimentaires, coopératives, économie du partage, etc.). L’innovation ne se résume donc certainement pas à la technologie.

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Les meilleurs leaders se reconnaissent à leur humilité

Dans un marché mondialisé, où les problèmes gagnent sans cesse en complexité, personne ne saurait avoir toutes les réponses. C’est pourquoi l’humilité fait partie des traits de personnalité dont Lazlo Bock, vice-président directeur des ressources humaines chez Google, est à l’affût lorsqu’il recrute des cadres dirigeants. « Il ne s’agit pas seulement de faire preuve de modestie en laissant de l’espace aux autres et en cherchant à régler les problèmes collectivement, précise-t-il ; je recherche une forme d’humilité intellectuelle. Sans cette dernière, il est impossible d’apprendre. »

A leaders altruistes, salariés mieux intégrés

Une étude récente que nous avons conduite au sein du centre de recherche Catalyst confirme cette approche : elle classe l’humilité comme l’un des quatre facteurs essentiels de leadership servant à créer un environnement de travail facilitant l’intégration de salariés provenant d’horizons différents. Cette enquête, conduite auprès de plus de 1500 salariés originaires d’Australie, de Chine, d’Allemagne, d’Inde, du Mexique et des Etats-Unis, a fait apparaître que lorsque ces salariés voyaient leurs dirigeants se comporter de façon altruiste ou désintéressée, ils déclaraient se sentir mieux intégrés à leurs équipes de travail, qu’ils soient de sexe féminin ou masculin.

Plus précisément, ce style de management « altruiste et désintéressé » se caractérise par :

1) une attitude modeste (acceptation des critiques, reconnaissance de ses erreurs)

2) la possibilité offerte à ses collaborateurs d’apprendre et de se perfectionner

3) des preuves de courage (en prenant des risques personnels par exemple pour défendre l’intérêt collectif)

4) la responsabilisation des salariés.

Plus de créativité et de solidarité au sein des équipes

Les salariés ayant déclaré avoir des managers altruistes étaient par ailleurs plus nombreux à se décrire comme innovants et prêts à proposer de nouvelles idées ou de nouvelles méthodes de travail. Il se sentaient plus impliqués et plus solidaires, outrepassant leurs obligations, prenant en charge le travail d’un collègue absent – autant d’effets indirects résultant du sentiment d’être mieux intégré dans l’équipe.

Notre enquête a également permis de mettre en évidence l’interaction de deux sentiments sous-jacents qui contribuent à l’intégration des salariés: la singularité et le sentiment d’appartenance. Les employés se sentent singuliers lorsqu’ils sont reconnus pour les talents et les savoir-faire particuliers qu’ils apportent à leur équipe ; et ils se sentent appartenir à une équipe lorsqu’ils partagent des points communs avec leurs collègues.

Un équilibre difficile à trouver

Il n’est pas évident, pour les dirigeants, de concilier ces deux dimensions : privilégier la singularité risque d’affaiblir le sentiment d’appartenance. Cependant, l’altruisme peut les y aider : cette disposition d’esprit est même clé pour réussir à trouver un équilibre entre ces notions au sein d’une équipe.

Notre étude met en évidence une donnée très courante, peut-être universelle : pour favoriser l’intégration et en récolter les fruits, les dirigeants devraient adopter un style de leadership moins égocentrique. Voici, à cette fin, quelques mesures concrètes suggérées tant par nos recherches actuelles que par les études sur les pratiques de leadership que nous menons présentement au sein d’une société, Rockwell Automation.

Conseils pratiques pour développer votre humilité

• Partagez les enseignements de vos erreurs. Lorsque les leaders révèlent leur cheminement personnel, ils aident les autres à apprendre et grandir ; en reconnaissant leurs propres défauts, ils donnent la possibilité aux autres d’être également faillibles. Nous entrons plus facilement en contact avec ceux qui partagent leurs imperfections et leurs faiblesses – ils nous paraissent plus « humains », plus semblables à nous. Faire preuve d’humilité, notamment au sein des groupes de travail, aidera les membres de ce groupe à prendre conscience qu’ils partagent des caractéristiques et des buts communs.

• Engagez la conversation, évitez les débats. Une autre façon de faire preuve d’humilité consiste à être réellement à l’écoute de différents points de vue. Trop souvent, les leaders cherchent à dominer leurs interlocuteurs et à imposer leur vision. Dans ce type de discussions, les intervenants cherchent tellement à prouver la validité de leur thèse qu’ils en ratent l’occasion de s’informer sur d’autres manières de voir. Les leaders « inclusifs » savent voir au delà de leur intérêt immédiat et de leurs certitudes. Ce faisant, ils développent leurs propres connaissances tout en donnant aux salariés le sentiment d’être écoutés.

• Acceptez l’incertitude. De nos jours, l’ambiguïté et l’incertitude sont monnaie courante dans l’environnement commercial. Pourquoi ne pas les accepter ? Quand des leaders admettent humblement qu’ils ne détiennent pas toutes les réponses, ils ouvrent un espace où d’autres peuvent intervenir et proposer des solutions. Ils suscitent également un sentiment d’interdépendance : leurs subordonnés comprennent qu’ils ont tout intérêt à s’épauler les uns les autres pour affronter des problèmes complexes, mal définis.

• Inversez les rôles. Les leaders « inclusifs » placent les autres en situation de leader. En inversant les rôles, non seulement ils contribuent au progrès de leurs subordonnés, mais ils montrent aussi comment adopter une perspective nouvelle, ce qui est tout à fait essentiel si l’on veut travailler avec efficacité dans des équipes diversifiées.

Chez Rockwell Automation, une société leader dans la fourniture de solutions d’automatisation industrielle, de contrôle et d’information, la pratique de l’humilité s’est avérée essentielle pour promouvoir en interne une culture d’intégration –que les dirigeants de Rockwell considèrent fondamentale pour tirer profit de la diversité de leur main d’œuvre.

La méthode du « bocal à poisson »

L’une des principales stratégies mises en œuvre pour mettre en forme ce style de leadership est celle du bocal à poissons – une méthode visant à faciliter le dialogue. Dans ce type de réunion, un petit groupe d’employés et de leaders s’assoit en cercle au centre d’une salle, tandis qu’un groupe plus important se répartit sur le pourtour. Les salariés sont incités à engager la conversation les uns avec les autres, et avec les leaders, sur n’importe quel sujet, et sont invités à entrer dans le cercle central. Lors de ces entretiens improvisés, qui se tiennent tout au long de l’année en des lieux variés, les leaders sont incités à faire preuve d’humilité – en reconnaissant devant les salariés qu’ils ne détiennent pas toutes les réponses et en partageant leurs propres parcours, réussites et difficultés.

Lors d’une de ces réunions, peu de temps après que la société eut étendu, en 2007, la couverture maladie et le plan d’épargne-retraite aux partenaires de même sexe, un employé connu pour sa dévotion religieuse fit part, devant des centaines d’autres employés, de ses réticences à l’égard de cette nouvelle politique de la société. Plutôt que d’adopter une position défensive, un haut dirigeant engagea habilement le dialogue avec l’employé, lui posant des questions et le sondant au mieux pour percevoir son point de vue. En réagissant de cette façon, le leader a donné au salarié et à tous ceux qui partageaient ses vues le sentiment d’être écouté. D’autres leaders se sont ouverts sur leurs difficultés à concilier leurs convictions religieuses et leur volonté d’adhérer aux valeurs de leur société visant à traiter équitablement tous les employés. De telles discussions ont eu des effets palpables au sein de Rockwell Automation. Les employés font davantage confiance à leurs leaders, leur implication est plus grande et ils se sentent mieux intégrés – malgré leurs différences.

L’exemple de Rockwell nous le montre : un leader altruiste ne doit pas être confondu avec un leader faible. La pratique de l’humilité, au contraire, requiert beaucoup de courage. Malheureusement, cette attitude n’est pas toujours récompensée. Au lieu de sélectionner ceux qui excellent dans l’art de l’autopromotion, comme c’est souvent le cas, les entreprises feraient mieux de s’inspirer de Google, Rockwell Automation et d’autres qui s’appliquent à redéfinir les contours d’un leadership efficace.

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