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L’innovation, ce n’est pas la rupture

L’innovation fait l’objet de quatre idées reçues majeures. Comme je l’ai montré dans mes billets précédents, il ne faut la confondre ni avec la créativité, ni avec l’invention. La troisième confusion postule que l’innovation est nécessairement radicale, et donc intrinsèquement risquée et coûteuse. Cette idée est particulièrement répandue en France, terre de révolutions réelles ou fantasmées, qui n’admire que les innovations définitives, capables de faire table rase du passé, si possible avec panache. Le château de Versailles, la Tour Eiffel et le Concorde trônent au panthéon de notre fierté nationale. Connait-on un autre pays capable de construire une tour de trois cent mètres uniquement pour démontrer que c’est techniquement possible (et accessoirement pour éclairer symboliquement le monde de ses lumières) ? Dans ces conditions, l’innovation n’est que rupture et elle est réservée aux audacieux, voire aux téméraires.

Or, cette vision absolutiste de l’innovation se focalise sur quelques cas emblématiques mais néglige ce qui fait pourtant le quotidien du progrès : toutes ces infimes améliorations continues, qui petit à petit, jour après jour, contribuent à changer le monde. La comparaison entre le TGV français et l’ICE allemand est particulièrement symptomatique. Le TGV est certes plus rapide, mais il implique la construction de voies dédiées : il faut tout changer pour que le progrès s’impose, même si la dette de Réseau Ferré de France en est le prix. À l’inverse, l’ICE allemand est certes un peu moins rapide, mais il utilise les voies ferrées existantes : il démontre ainsi que les innovations incrémentales jouent un rôle déterminant. Les Allemands sont d’ailleurs coutumiers de l’innovation continue : entre 1974 et 2014, Volkswagen a fait se succéder sept générations de Golf. Chacune était un peu plus perfectionnée que la précédente (et vendue un peu moins cher en euros constants), sans qu’aucune rupture ne vienne bouleverser cette évolution progressive. Pourtant, la Golf est aujourd’hui généralement considérée comme une des voitures de grande série les plus élaborées.

Les Japonais partagent la même philosophie : entre 1979 et 1999, Sony a lancé plus de 200 modèles de son célèbre Walkman, chacun étant légèrement plus évolué que le précédent, ce qui a permis de passer sans rupture du premier modèle (435 grammes, la taille d’une cassette VHS, 8 heures d’autonomie, vendu 500 dollars) au tout dernier (170 grammes, la taille d’une cassette audio, 24 heures d’autonomie, télécommande et écouteurs sans fils, vendu 200 dollars). Les Japonais ont d’ailleurs un terme pour désigner cette démarche d’amélioration continue qui caractérise leur approche linéaire de l’innovation : le kaizen. Il s’agit d’innover en douceur et de manière simple et pragmatique, plutôt que de chercher de coûteuses et brutales transformations.

On voit ainsi s’opposer une vision héroïque de l’innovation « disruptive » – par nature exceptionnelle – et la réalité quotidienne de l’innovation modeste et permanente, ce kaizen qui est à la portée de tous. Soulignons au passage que la notion de disruption, définie en 1997 par Clayton Christensen, professeur à la Harvard Business School, est le plus souvent mal comprise (voir ci-dessous).

 

Bien comprendre la notion de « disruption»

L’innovation disruptive – ou disruption – est souvent considérée comme le remplacement brutal des modèles économiques existants par des offres encore plus perfectionnées. En fait, Clayton Christensen – bien plus subtilement – faisait référence à l’éviction progressive des offres établies par des substituts moins élaborés, capables de séduire de plus nombreux clients. Il s’agit de lancer des innovations plus simples, moins coûteuses et donc à terme plus répandues.

Le micro ordinateur, l’appareil photo numérique ou l’imprimante à jet d’encre sont ainsi des innovations disruptives : au départ moins perfectionnées que les produits qui les ont précédées, elles ont tout de même fini par les remplacer.

 

Si l’innovation est continue et que les révolutions sont l’exception plutôt que la règle, chacun peut être innovateur, en cherchant tout simplement à mieux faire son travail jour après jour. On peut aussi souligner les innovations élémentaires mais ingénieuses qui émergent dans les conditions de pénurie extrême : c’est tout l’intérêt de la réflexion actuelle sur l’innovation frugale, qui par nature s’oppose à la mythologie grandiose de l’innovation révolutionnaire.

De fait, l’innovation ne doit surtout pas être une fonction dédiée dans les entreprises, réservée à quelques créatifs hors norme ou à une poignée de chercheurs chevronnés, car cela reviendrait à dispenser tous les autres de proposer des améliorations permanentes. Qui plus est, si les spécialistes peuvent se montrer créatifs et/ou inventifs, cela n’augure en rien de la volonté ou de la capacité du reste de l’organisation à transformer leurs idées et leurs inventions en innovations. Là encore, on retrouve la notion essentielle de l’innovation comme étant un passage à l’acte pragmatique et collectif. Il faut donc considérer à l’inverse que l’innovation relève de la responsabilité de chacun et qu’à force de déplacer des cailloux, on finit par déplacer des montagnes.

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