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Veille presse de la semaine du 10.11.2014

L’innovation, ce n’est pas la rupture

L’innovation fait l’objet de quatre idées reçues majeures. Comme je l’ai montré dans mes billets précédents, il ne faut la confondre ni avec la créativité, ni avec l’invention. La troisième confusion postule que l’innovation est nécessairement radicale, et donc intrinsèquement risquée et coûteuse. Cette idée est particulièrement répandue en France, terre de révolutions réelles ou fantasmées, qui n’admire que les innovations définitives, capables de faire table rase du passé, si possible avec panache. Le château de Versailles, la Tour Eiffel et le Concorde trônent au panthéon de notre fierté nationale. Connait-on un autre pays capable de construire une tour de trois cent mètres uniquement pour démontrer que c’est techniquement possible (et accessoirement pour éclairer symboliquement le monde de ses lumières) ? Dans ces conditions, l’innovation n’est que rupture et elle est réservée aux audacieux, voire aux téméraires.

Or, cette vision absolutiste de l’innovation se focalise sur quelques cas emblématiques mais néglige ce qui fait pourtant le quotidien du progrès : toutes ces infimes améliorations continues, qui petit à petit, jour après jour, contribuent à changer le monde. La comparaison entre le TGV français et l’ICE allemand est particulièrement symptomatique. Le TGV est certes plus rapide, mais il implique la construction de voies dédiées : il faut tout changer pour que le progrès s’impose, même si la dette de Réseau Ferré de France en est le prix. À l’inverse, l’ICE allemand est certes un peu moins rapide, mais il utilise les voies ferrées existantes : il démontre ainsi que les innovations incrémentales jouent un rôle déterminant. Les Allemands sont d’ailleurs coutumiers de l’innovation continue : entre 1974 et 2014, Volkswagen a fait se succéder sept générations de Golf. Chacune était un peu plus perfectionnée que la précédente (et vendue un peu moins cher en euros constants), sans qu’aucune rupture ne vienne bouleverser cette évolution progressive. Pourtant, la Golf est aujourd’hui généralement considérée comme une des voitures de grande série les plus élaborées.

Les Japonais partagent la même philosophie : entre 1979 et 1999, Sony a lancé plus de 200 modèles de son célèbre Walkman, chacun étant légèrement plus évolué que le précédent, ce qui a permis de passer sans rupture du premier modèle (435 grammes, la taille d’une cassette VHS, 8 heures d’autonomie, vendu 500 dollars) au tout dernier (170 grammes, la taille d’une cassette audio, 24 heures d’autonomie, télécommande et écouteurs sans fils, vendu 200 dollars). Les Japonais ont d’ailleurs un terme pour désigner cette démarche d’amélioration continue qui caractérise leur approche linéaire de l’innovation : le kaizen. Il s’agit d’innover en douceur et de manière simple et pragmatique, plutôt que de chercher de coûteuses et brutales transformations.

On voit ainsi s’opposer une vision héroïque de l’innovation « disruptive » – par nature exceptionnelle – et la réalité quotidienne de l’innovation modeste et permanente, ce kaizen qui est à la portée de tous. Soulignons au passage que la notion de disruption, définie en 1997 par Clayton Christensen, professeur à la Harvard Business School, est le plus souvent mal comprise (voir ci-dessous).

 

Bien comprendre la notion de « disruption»

L’innovation disruptive – ou disruption – est souvent considérée comme le remplacement brutal des modèles économiques existants par des offres encore plus perfectionnées. En fait, Clayton Christensen – bien plus subtilement – faisait référence à l’éviction progressive des offres établies par des substituts moins élaborés, capables de séduire de plus nombreux clients. Il s’agit de lancer des innovations plus simples, moins coûteuses et donc à terme plus répandues.

Le micro ordinateur, l’appareil photo numérique ou l’imprimante à jet d’encre sont ainsi des innovations disruptives : au départ moins perfectionnées que les produits qui les ont précédées, elles ont tout de même fini par les remplacer.

 

Si l’innovation est continue et que les révolutions sont l’exception plutôt que la règle, chacun peut être innovateur, en cherchant tout simplement à mieux faire son travail jour après jour. On peut aussi souligner les innovations élémentaires mais ingénieuses qui émergent dans les conditions de pénurie extrême : c’est tout l’intérêt de la réflexion actuelle sur l’innovation frugale, qui par nature s’oppose à la mythologie grandiose de l’innovation révolutionnaire.

De fait, l’innovation ne doit surtout pas être une fonction dédiée dans les entreprises, réservée à quelques créatifs hors norme ou à une poignée de chercheurs chevronnés, car cela reviendrait à dispenser tous les autres de proposer des améliorations permanentes. Qui plus est, si les spécialistes peuvent se montrer créatifs et/ou inventifs, cela n’augure en rien de la volonté ou de la capacité du reste de l’organisation à transformer leurs idées et leurs inventions en innovations. Là encore, on retrouve la notion essentielle de l’innovation comme étant un passage à l’acte pragmatique et collectif. Il faut donc considérer à l’inverse que l’innovation relève de la responsabilité de chacun et qu’à force de déplacer des cailloux, on finit par déplacer des montagnes.

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L’envie de réussite crée la réussite

Ce dont nous avons le plus envie finit par arriver. Ce à quoi nous nous préparons, un jour, ne se contente plus d’être une probabilité et devient réalité. A la manière des prophéties qui agissent sur le futur en révélant de quoi il sera fait, les anticipations surtout positives sont des ébauches d’action. Se croire brave, c’est déjà être brave. Se sentir plus fort qu’une épreuve ou un concurrent donne une sacrée avance. A l’inverse, celui qui s’attend au pire finit par être rattrapé par ses attentes négatives.

Churchill le disait à sa manière :

Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité, un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté…

Le succès va d’échec en échec sans perdre l’enthousiasme…

Je ne m’inquiète jamais de l’action mais seulement de l’inaction…

Sa vie a prouvé à quel point l’envie de la réussite crée la réussite et donne le pouvoir d’affronter les épreuves et de les dépasser. Que serait en effet un chef ou un manager qui ne préparerait pas la victoire ou la réussite pour ceux qui le suivent ? Dans les moments difficiles, j’aime aussi à me répéter cette phrase de Mark Twain : « lls ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait ».

L’optimisme, un facteur de succès, de travail et de bonne santé. L’anticipation positive n’est pas seulement un indice de motivation et de bonne humeur. Elle est aussi bonne pour la santé. Nous en faisons l’expérience chaque jour. Les hommes et femmes qui espèrent le meilleur obtiennent davantage que ceux qui ne croient pas en leur bonne étoile. Mes étudiants apprennent d’autant mieux la médecine qu’ils portent une certaine confiance en eux et une envie d’aller de l’avant. Ils s’intègrent plus vite dans les équipes, rassurent les malades dont ils s’occupent. Il n’y a qu’au moment des examens où il ne faudrait pas qu’un excès d’optimisme les empêche de réviser… A niveau scolaire égal, les optimistes ont plus envie de travailler que les moroses. L’espoir les motive pour trouver les moyens de réussir.

Chez des étudiants en droit de première année, le taux d’échec est de 30 % chez les pessimistes et de seulement 15 % chez les optimistes. Là encore l’envie de réussite est un facteur de succès. Les étudiants les plus optimistes sont moins anxieux et moins sujets aux maladies saisonnières comme la grippe. Encore plus étonnant, les différences persistent dix ans après. Les optimistes, une fois diplômés, gagnent – c’est une observation américaine – 32 000 dollars de plus par an que les pessimistes. Vous savez ce qu’il vous reste à faire pour devenir riche ! Lancez le plus loin possible vos traités d’économie défaitistes et trouvez le chemin de vos envies positives. Ayez envie d’expériences agréables ou fructueuses, et le destin suivra.

Dans l’entreprise, l’optimisme reste un sacré atout. Il donne à ceux que vous croisez l’envie de vous parler et de passer du temps avec vous. Le charme des ombrageux opère bien moins, quoi qu’ils en pensent. Ceux qui débordent d’envies constructives attirent l’attention et la sympathie de leur entourage. Ils paraissent plus à l’écoute…et ils le sont vraiment. Même si nous nous délectons des livres et articles catastrophistes, nous préférons dans la vie réelle fréquenter des femmes et des hommes animés d’envies positives.

Plus d’empathie, moins de conflits. Une étrange expérience montre le bénéfice de l’anticipation positive sur l’entente réciproque. Il a été demandé à une dizaine de couples de choisir le sujet sur lequel ils étaient en plus grand désaccord et d’en discuter pendant plusieurs heures. Cette « dispute expérimentale », conduite en laboratoire, donne une raison de plus de prendre au sérieux l’optimisme. Elle montre que les optimistes n’ont pas le goût des disputes sans fin et se réconcilient plus facilement. Ils paraissent moins agressifs et plus en empathie. Ils ne restent pas figés dans une opposition rageuse mais savent sortir de la discussion avec humour ou légèreté. Un an après la dispute expérimentale, les couples d’optimistes vivaient plus souvent ensemble, contrairement à nombre des pessimistes qui s’étaient séparés. L’expérience n’a jamais été conduite en entreprise, mais elle donnerait sans doute des résultats assez proches.

L’anticipation positive fait aussi du bien au cœur. Elle diminue le risque d’infarctus et d’hypertension artérielle. La Woman Health Initiative a suivi 95 000 femmes américaines pendant huit ans. Les femmes optimistes avaient 9 % de maladies cardiovasculaires en moins et une mortalité réduite de 30%. L’optimisme diminue les taux de noradrénaline et des autres molécules du stress. Toutes ces hormones nocives, plus présentes chez les pessimistes, font le lit des maladies cardiaques comme l’infarctus ou l’hypertension artérielle.

Un effet positif sur l’immunité. L’effet de l’anticipation positive est encore plus net si l’on mesure l’épaisseur des carotides comme index de risque cardiaque. Les hommes ou les femmes qui ont une anticipation positive ont des artères plus fines, plus souples et plus jeunes avec l’âge. Ils ont plus confiance dans l’efficacité des régimes et de l’exercice sur le cœur. De fait, ils contrôlent leur cholestérol et sont moins sédentaires. L’effort fait sur eux-mêmes leur est remboursé au centuple. Celui qui ne se voit pas condamné par un destin sans pitié vit mieux et plus longtemps.

Les anticipations positives pourraient aussi agir sur l’immunité. Nous attrapons plus de virus quand nous nous sentons fatigués ou quand nous sommes de mauvaise humeur. Après un vaccin contre la grippe, les optimistes sont plus protégés que les pessimistes.

Les thérapies d’inspiration comportementale démontrent que le pessimisme n’est pas une fatalité et qu’il est possible de s’entraîner à anticiper le meilleur pour soi-même et ses proches. Cette psychologie nouvelle applique les leçons des philosophes classiques qui nous disent que la morosité, l’inquiétude, les reproches sont notre nature ou notre instinct tandis que l’anticipation positive est une affaire de motivation, d’effort et d’action sur ses préjugés. L’approche comportementaliste peut, et à mon avis doit inspirer les approches modernes de la réflexion sur le travail.

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Les acheteurs prennent de la valeur !

Les plans de réduction de coûts engagés par les établissements financiers mettent ces spécialistes en première ligne.

Difficile de dresser un portrait type des acheteurs qui travaillent au sein des établissements financiers. Les équipes qui composent les directions achats des banques et sociétés d’assurances se distinguent par une grande diversité de parcours. La plupart n’ont pas suivi de formation aux achats, et il n’est pas rare de voir sur leur CV une première vie professionnelle. C’est le cas de Florence Marchal, 44 ans, nommée en 2010 responsable achats de la Caisse d’Epargne Champagne-Ardenne après 17 ans passés au... marketing. « En tant que responsable de la distribution du réseau d’agences, j’avais été plusieurs fois en relation avec la directrice des achats moyens généraux du groupe qui m’avait présenté le métier d’acheteur, que je ne connaissais pas du tout, raconte-t-elle. Lorsque le responsable achats de la caisse est parti à la retraite, elle m’a proposé le poste. J’ai accepté car j’avais envie de découvrir d’autres horizons et de relever un nouveau défi. »

A l’inverse, avec son master « Desma » (DESS de management stratégique des achats) obtenu à l’Institut d’administration de l’entreprise de Grenoble en 1999, Anne-Laure Romefort, 38 ans, fait figure d’exception. Depuis son recrutement comme acheteur junior frais généraux chez Alcatel, l’actuelle directrice du domaine achats frais généraux d’Axa Groupe a toujours évolué dans cet univers. « Mon job consiste à optimiser les dépenses externes du groupe sur le marketing, les services professionnels, la gestion documentaire, les frais généraux et les voyages », explique la spécialiste qui anime une équipe de quatre acheteurs, et coordonne la centaine d’acheteurs frais généraux répartis à travers le monde dans les différentes entités du groupe. « Je participe aussi au comité de pilotage des directeurs achats qui se réunit tous les mois afin de définir la stratégie et les objectifs, en phase avec la politique générale du groupe », complète Anne-Laure Romefort. Responsable des achats généraux de Crédit Agricole SA, Arnaud Ghali manage, lui, une équipe de sept acheteurs spécialisés dans les voyages, la gestion de flottes de véhicules, l’éditique, les services aux occupants, la logistique, l’expédition et les consommables... Il participe en outre aux réunions du comité de direction élargi des achats de Crédit Agricole SA. Mais cet informaticien de formation de 43 ans, qui a été dans une autre vie sous-officier de l’armée de terre, traite aussi en direct des dossiers plus stratégiques. « Je m’occupe actuellement des titres-restaurants et des moyens d’impression, deux dossiers qui sont mutualisés à l’échelle du groupe », confie-t-il.

La curiosité est une qualité

A propos des qualités essentielles d’un bon acheteur, Florence Marchal déclare sans hésiter qu’« il faut être curieux et avoir de l’instinct. On nous demande de plus en plus d’apporter de l’innovation à l’entreprise. Or cette innovation, il faut aller la chercher chez les fournisseurs. Je conseille donc toujours à mon équipe d’aller voir ailleurs afin de pêcher des idées nouvelles ». Arnaud Ghali, lui, met en avant les qualités d’écoute et de ténacité. « Pour faire ce métier, il faut être capable d’entendre les clients internes et les fournisseurs, et en même temps avoir la force de caractère pour les mettre en concurrence. Et pendant une négociation, il faut faire preuve de rigueur, savoir où l’on va et être très réactif ».

Même si les achats ne sont pas à proprement parler une vocation, les acheteurs ont appris à aimer un métier qui leur permet d’aborder une grande variété de sujets, d’avoir une vision transversale des métiers de l’entreprise et de contribuer activement aux programmes de réduction des coûts. « L’acheteur a accès très tôt à des interlocuteurs de haut niveau, complète Ronan Morice, 33 ans, adjoint au responsable du domaine services à la direction des achats de Société Générale. Sur des projets stratégiques, nous sommes en lien direct avec les responsables de la banque de détail, la DRH ou encore la responsable de Boursorama. C’est aussi le cas chez les fournisseurs où nos interlocuteurs sont des directeurs commerciaux et des PDG de PME. »

Le regard a changé sur ce métier. Le temps où ces professionnels étaient considérés comme de simples chasseurs de coûts est révolu. « Les métiers de la banque nous voient comme des partenaires qui ont fait leurs preuves, assure Ronan Morice. La direction des achats de Société Générale a mis en place une stratégie qui vise à faire intervenir l’acheteur le plus en amont possible des processus afin de sortir notre fonction du fameux tryptique : appel d’offres, négociation et contractualisation. La négociation et la chasse aux coûts ne constituent désormais qu’une partie de notre travail. Notre métier, c’est aussi d’identifier des fournisseurs afin de signer des partenariats stratégiques, comme nous l’avons fait avec Microsoft ou Accenture. »

Quant à leurs perspectives de carrière, tous se rejoignent sur un point : capitaliser sur leur expérience et leur réseau interne pour en faire un tremplin. En poste depuis un an, Anne-Laure Romefort n’envisage pas d’évolution à court ou moyen terme mais se dit « ouverte à toutes les opportunités, y compris celles qui pourraient m’amener à découvrir un autre métier. Par exemple, d’anciens acheteurs sont partis travailler pour l’activité excellence opérationnelle et se sont vu confier de grands projets ». Même aspiration pour Ronan Morice. « Dans cinq ans, je me vois toujours dans la banque, mais pas forcément dans les achats. Je pourrais intégrer la BFI (banque de financement et d’investissement) ou ALD Automotive, avec qui je travaille au quotidien. Je pourrais aussi occuper une fonction commerciale, sans dimension managériale, car après avoir contribué aux économies, à l’innovation et à de nouveaux services pour le groupe, cela me permettrait de participer à la croissance du produit net bancaire », envisage cet ingénieur de l’Ecole centrale d’électronique, aussi diplômé de l’Essec.

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