Veille Presse

29/09/2016 La Tribune - Delphine Cuny
27/09/2016 Harvard Business Review - Dov Seidman
26/09/2016 Harvard Business Review - Isaac Getz
16/09/2016 Harvard Business Review - Frédéric Dabi, Jean-François Le Rochais

Connexion

Quizz Actualité

  • Actualités

Veille presse de la semaine du 27.10.2014

Place aux talents féminins !

Les femmes restent peu représentées au sommet des entreprises de la finance. Les réseaux dédiés à la mixité s’activent pour inverser la donne.

Toutes les femmes qui se sont investies dans leur carrière sont passées par des stades pas très agréables. Il m’est arrivé de ne pas obtenir certains postes. » Ces mots qui sonnent un peu comme un aveu viennent d’une des rares femmes à la tête d’une entreprise dans le secteur financier. Depuis 2011, Kadidja Sinz est directrice générale de l’assureur XL Group en France. « Je vois davantage de dirigeantes dans l’assurance. Aujourd’hui, cinq ou six femmes dirigent de grandes compagnies en France, contre seulement une ou deux il y a cinq ans. Mais il est vrai qu’en Europe, peu de femmes ont la fonction de ‘régional manager’… », observe celle qui a été nommée à ce poste en 2013 pour l’Europe continentale. Une ascension que la spécialiste de l’assurance doit à un élément spécifique de son parcours : « Lorsque j’ai commencé chez Chubb en 1983, j’ai rapidement été envoyée aux Etats-Unis pour me former. Finalement, les deux tiers de mon parcours ont été réalisés à l’international. C’est un facteur différenciant, surtout à l’époque où j’ai démarré car les carrières à l’international n’étaient pas très répandues. »

Intégrer les « comex »

Après avoir forcé la porte des conseils d’administration, grâce à la loi Zimmermann-Copé adoptée en 2011, les professionnelles de la finance ont encore du mal à se hisser aux sommets des organisations. Les sujets de la mixité et de la parité avancent, mais lentement. Les femmes sont présentes à hauteur de 10,6 % dans les comités exécutifs (« comex ») du CAC 40, contre 8 % en 2013, indique une étude récente du cabinet de chasse de têtes Russell Reynolds. Au sein du SBF 120 hors CAC 40, elles sont 11,7 % contre 10 % l’an dernier. Dans les groupes bancaires, elles ne sont pas nombreuses, à l’exception de HSBC France dont le « comex » de 25 dirigeants comporte sept femmes. Chez BNP Paribas, le « comex » de 17 membres n’en compte qu’une, comme celui du groupe Crédit Agricole (23 membres). Elles sont deux au « comex » de Société Générale (13 membres), et deux au comité de direction générale de BPCE (6 membres). Les résultats de la seconde consultation* des cadres de la finance réalisée par Financi’Elles (la fédération de réseaux féminins de la finance), en partenariat avec l’institut CSA et Deloitte, sont aussi éloquents. Ainsi, plus de 70 % des sondées vivent « comme une difficulté » l’entrée dans les cercles d’influence/instances de décision, contre 37 % pour les hommes. Une situation qui pèse sur la confiance, avec seulement 44 % de femmes confiantes pour leur avenir professionnel, contre 58 % pour leurs collègues masculins. « On cantonne encore les femmes à certaines fonctions, ou l’on promeut une femme pour en remplacer une autre…, regrette Magali Bilocq, 43 ans, director au sein de l’équipe « sustainable banking » (solutions et produits financiers liés à la responsabilité sociale et environnementale des clients la banque) chez Crédit Agricole Corporate and Investment Bank (CACIB). Il y a un phénomène de génération et d’éducation, de perception aussi. »

Réseaux et quotas

Pourtant, grâce à l’apparition des réseaux féminins dans la plupart des institutions financières, de nombreuses initiatives sont menées en interne pour favoriser la mixité et la diversité. Et s’ils ont beaucoup été débattus lors de la loi sur la féminisation des conseils d’administration, les quotas sont aujourd’hui mieux acceptés. Voire souhaités. D’après l’enquête de Financi’Elles, l’instauration de quotas figure parmi les mesures les plus attendues par les femmes. « J’étais fondamentalement opposée aux quotas. Mais il faut admettre que sans eux, les choses auraient pris beaucoup plus de temps. Après, il faut que l’effet ‘quota’ imprègne aussi les instances de direction de grandes entreprises », pointe Valérie Derambure, directeur général adjoint en charge des finances, des risques, du secrétariat général et des RH chez Banque Privée 1818. « A titre d’exemple, chez Natixis, nous nous sommes fixé comme objectif de porter le taux de représentation des femmes dans le cercle des 100 ‘top managers’ du groupe de 20 % actuellement à 30 % », souligne la cofondatrice du réseau Win (Women in Natixis Network) qui fait partie, avec deux autres femmes, du comité de direction de 12 personnes. Chez CACIB, des indicateurs sont aussi suivis de près. « Dans le cadre de notre indice FReD qui concerne la responsabilité sociale et environnementale chez CACIB, la direction générale s’est fixé pour objectif d’atteindre 25 % de femmes dans les cercles managériaux d’ici à fin 2015 », explique Martine Boutinet, directrice des ressources humaines (DRH) de CACIB. Le fonds d’investissement Eurazeo, qui vient de créer un réseau interne mixte pour promouvoir la parité (L’Agefi Hebdo du 23 octobre), va encore plus loin. En effet, les sociétés de son portefeuille sont directement associées à la démarche. « Il y a 46 % de femmes dans nos participations (au nombre de 22, de différentes tailles), avec des disparités selon les secteurs et les métiers. Notre volonté est de mesurer la mixité et la parité dans nos sociétés, indique Ewa Brandt, DRH d’Eurazeo. Ainsi, je rencontre régulièrement leurs DRH (13 en tout car certaines n’en ont pas) pour passer en revue plusieurs indicateurs tels que l’égalité salariale, l’analyse des écarts, la part de CDI et CDD, les politiques de recrutement et de promotion, etc. »

Accompagnement

Un autre dispositif est prisé : le mentorat (ou mentoring) qui consiste en un accompagnement par des « mentors », c’est-à-dire des professionnels expérimentés de l’entreprise (ou du secteur) pour des cadres féminins à haut potentiel. En trente ans de carrière, Kadidja Sinz a ainsi « coaché » une vingtaine de femmes. « Je réponds toujours présente à celles qui me sollicitent pour du ‘mentoring’ », affirme la dirigeante. « Dans le cadre du réseau Win, je ‘mentore’ des femmes du groupe Natixis, qui exercent dans tous les métiers, raconte Valérie Derambure. En ce moment, je suis le ‘mentor’ de deux d’entre elles qui travaillent dans la banque de grande clientèle (banque de financement et d’investissement, BFI), elles ont entre dix et quinze ans d’expérience. Le but est de les aider à mieux gérer leur carrière, par exemple en levant les freins imaginaires qu’elles s’imposent ou en leur décryptant le fonctionnement de notre entreprise. » Les femmes qui participent à ces programmes en tant que « mentee » souhaitent rester discrètes. « Je bénéficie de ce type d’accompagnement mais ce n’est pas officiel, confie anonymement l’une d’elles qui occupe un poste opérationnel dans une BFI. Il est donc compliqué pour moi d’en parler, même à mes collègues car cela pourrait créer des jalousies, m’a averti une responsable RH… Il est plus facile de se projeter quand on est identifiée comme talent, mais le côté ‘confidentiel’ me gêne un peu. » Avec de nouvelles actions liées à la parentalité et à la conciliation vie professionnelle/vie personnelle pour tous les salariés sans distinction de genre, les entreprises de la finance s’efforcent désormais aussi de créer un environnement de travail plus flexible (lire aussi l’avis de Bénédicte Thibord). Mais d’un métier à l’autre, cela est plus ou moins facile à instaurer. « J’ai vécu trois maternités chez Eurazeo tout en étant nommée directrice dans l’équipe investissement en 2012 », indique Viviane Akriche, d’Eurazeo Capital. « Outre mon engagement personnel, deux éléments y ont contribué : le soutien du top management en faveur de la parité, et l’organisation du travail dans mon métier. En effet, la charge de travail varie en fonction des projets et le fait de travailler en équipe permet de s’organiser. Je bénéficie d’une certaine flexibilité, avec la possibilité de travailler à distance », décrit la jeune femme de 37 ans qui a commencé sa carrière dans la banque d’affaires. « Pour une femme, l’organisation et la flexibilité sont les clés de la réussite, considère Valérie Derambure. Dans la pratique, ce n’est bien sûr pas toujours facile. Il faut avoir confiance en la qualité de son travail pour faire accepter ses contraintes d’organisation à son manager. » Les freins restent nombreux pour les talents féminins du secteur financier, et certains sont plus difficiles à lever que d’autres…

*Menée en juin 2014 auprès de 91.675 cadres (23.645 répondants, hommes et femmes) du groupe Axa, BPCE, Caisse des dépôts et consignations, groupe Crédit Agricole SA, HSBC et Société Générale.

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

L’innovation, ce n’est pas la créativité

Dans un billet précédent, j’ai expliqué que l’innovation fait l’objet de nombreuses approximations. La première confusion consiste à l’assimiler à la créativité. Ce sont pourtant deux processus très différents. Être créatif, c’est avoir des idées. Être innovant, c’est mettre ces idées en œuvre. Alors que la créativité relève de la réflexion, l’innovation relève de l’action. Si vous avez eu des milliers d’idées dans votre vie, vous êtes incontestablement créatif. Cependant, si vous n’en avez appliqué aucune, vous n’êtes pas un innovateur. Réciproquement, si vous n’avez jamais eu qu’une idée, votre créativité est assurément limitée, mais si vous avez mis cette idée en œuvre, vous avez innové.

Théorie vs. pratique. La créativité est affaire de psychologie et elle peut être encouragée par diverses techniques comme le brainstorming, le raisonnement analogique ou les schémas heuristiques. L’innovation, à l’inverse, est affaire de management : il s’agit de passer à l’acte, de faire en sorte que les idées nouvelles ne soient pas tuées par l’organisation, ses routines, ses contraintes budgétaires et ses enjeux de pouvoir, et qu’elles trouvent le chemin du marché. Bien entendu, il faut s’assurer d’un flux d’idées nouvelles pour irriguer le processus d’innovation. Cependant, se cantonner à la créativité, c’est rester dans la théorie, alors que l’innovation est une pratique.

La nécessité d’une offre nouvelle. Une des définitions de l’innovation les plus élémentaires – même si elle est quelque peu radicale – a été donnée par Lewis Duncan : « l’innovation consiste à transformer des idées en factures. » Loin d’être une provocation, cette définition a le mérite de souligner la question essentielle de la mise en œuvre, qui se traduit généralement par une mise sur le marché. Tant qu’une idée n’a pas débouché sur une offre nouvelle, c’est-à-dire sur une innovation, elle reste sans intérêt du point de vue de l’entreprise. Le reste n’est que discours.

Coût vs. gain. Pour une entreprise, il importe beaucoup plus d’être innovant que d’être créatif. En effet, si la créativité a généralement un coût, seule l’innovation est susceptible d’apporter un gain. Se focaliser sur la première en supposant qu’elle débouchera nécessairement sur la seconde, c’est se mettre dans la position d’une tortue marine qui ne pondrait qu’un seul œuf : une suicidaire naïveté. La comparaison entre Xerox et Apple illustre parfaitement cette différence.

Xerox vs. Apple. Au début des années 1970, les chercheurs de Xerox mirent au point une série de technologies particulièrement prometteuses : l’imprimante laser, le protocole ethernet (qui permet d’établir des réseaux informatiques) et l’interface graphique pour les ordinateurs (souris, icônes, menus déroulants). Malheureusement, la direction de Xerox, aveuglée par son produit phare, le photocopieur, refusa de mettre en œuvre ces technologies, considérées soit comme de dangereux substituts, soit comme d’inutiles diversifications. Dépités, les chercheurs partirent dans d’autres entreprises où leurs idées furent rapidement adoptées : l’imprimante laser chez HP, le protocole ethernet chez 3Com, l’interface graphique chez Apple. Xerox se montra ainsi très créatif, mais pas innovant.

Réciproquement, Apple est une entreprise relativement peu créative : elle n’a inventé ni le micro ordinateur (mis au point par la société française R2E en 1972), ni le baladeur MP3 (lancé par le Coréen Mpman en 1998), ni le smartphone (proposé par IBM dès 1992), ni la tablette (due à Grid Systems, une entreprise américaine fondée par un ancien de Xerox en 1979), soit aucun des produits qui font aujourd’hui son incomparable succès. En revanche, Apple détient une capacité hors norme à transformer les idées – notamment celles des autres – en factures. Le Mac, notamment, a été conçu grâce à l’interface graphique élaborée par Xerox. Si Apple est peu créative, elle est remarquablement innovante.

Il existe d’autres idées reçues sur l’innovation qui entravent les efforts de développement des entreprises. Pour savoir lesquelles, retrouvez-moi lundi prochain pour un nouveau billet!

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

L'entretien à distance : quatre astuces pour recruter en toute sérénité

Peut-on encore recruter un collaborateur si on ne maîtrise pas parfaitement les codes de nouvelles technologies ? Dans un monde ultraconnecté où tout s’accélère, le recrutement n’échappe pas ce mouvement de fond. À défaut de s’être entièrement généralisée, la pratique de l’entretien à distance, que ce soit par téléphone ou par vidéo, est devenue fréquente pour certains types de postes.

Plus pratique, plus rapide, moins onéreuse en temps et en déplacement, à l’entendre, c’est du gagnant – gagnant pour le candidat comme pour le recruteur, à condition, toutefois, de bien respecter quelques principes de base que nous vous rappelons ci-dessous.

1. C’est avant tout un entretien de présélection avant l’entretien physique

Dans certaines entreprises, les aspirants candidats habitent aux quatre coins de la France ou de l’Europe ; c’est pourquoi la présélection se fait par se déroulent à distance via des outils tels que tchat, la visioconférence ou encore par téléphone. Car l’entretien à distance résout d’un seul et même coup le problème de synchronisation des agendas, de fuseaux horaires différents et de déplacements coûteux et inutiles de candidats qui se révèlent inadaptés au poste une fois sur place et reçus en entretien.

Ainsi, il vous permet de réaliser un gain de temps et de productivité non négligeable et surtout de trouver des candidats sur des postes ou le recrutement peut être problématique.

2. Se préparer comme pour un entretien d’embauche en face à face

L’entretien d’embauche à distance doit être appréhendé avec le même professionnalisme qu’une rencontre traditionnelle en face à face. Ce n’est pas parce que le candidat est à son domicile, dans un environnement familier, que vous devez vous ranger votre professionnalisme. Il faut se mettre en condition : réalisez quelques essais en amont, connaitre le CV du candidat…

La préparation est la clef pour éviter d’être déstabilisé pendant l’entretien, qui par ailleurs sera surement moins gourmand en temps qu’un entretien classique. En effet, il dure généralement entre 25 et 40 minutes, contre environ 1 heure pour un entretien en face à face. Puisque les questions que vous allez lui poser sont généralement plus précises et portent essentiellement sur l’adéquation entre son profil et le poste que vous proposez.

3. Choisir le bon environnement

C’est vrai aussi bien par visioconférence que par téléphone. Un entretien via webcam, alors que vous êtes installé dans l’open space avec vos collègues, blaguant en arrière-plan, pourra avoir un effet sur négatif sur votre interlocuteur. En effet, on peut rêver mieux comme accueil et premier approche avec votre entreprise. Ce n’est pas la peine non plus de le faire rêver en ayant pris soin de mettre en avant la vue fantastique de Paris qu’offre votre bureau, si le poste de travail auquel il candidate se trouve au rez-de-chaussée.

Privilégiez toujours un endroit neutre. Le lieu ne doit surtout pas venir perturber votre entretien. Quant à l’entretien téléphonique, inutile d’agacer votre interlocuteur en l’obligeant à vous rappeler toutes les 5 minutes, car vos collègues vous dérangent sans arrêt. Attention donc à la qualité de votre environnement !

4. Adapter son comportement en fonction du moyen utilisé

Quel que soit le moyen utilisé lors du processus de recrutement, messagerie, téléphone ou visioconférence, vous devez toujours adapter votre comportement. En effet, chaque moyen de recrutement à distance utilise ses propres codes de fonctionnement.

Par exemple, l’entretien par téléphone, fait disparaître un élément très important de la communication non verbal : l’impression visuelle, qui compte pour beaucoup (beaucoup plus que la transmission verbale) dans un entretien en face à face. Toute l’attention de votre interlocuteur va donc uniquement se concentrer sur le contenu de ce que vous dites et l’intonation avec laquelle vous allez le dire. En tant qu’interface représentant votre entreprise, vous devez être impeccable quel que soit le moyen retenu.

Tous ces éléments devraient vous permettre d’être efficient dans vos recrutements et de trouver le meilleur candidat possible pour le poste recherché.

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

Bienvenue dans le système d’information de l’organisation 3.0

Le système d’information est aujourd’hui reconnu comme une composante hautement stratégique pour toute organisation (entreprise privée, organisme publique, etc.) car il lui apporte des avantages concurrentiels durables (excellence opérationnelle, meilleure qualité de service, augmentation de chiffre d’affaire, meilleure connaissance/relation avec ses clients et fournisseurs, meilleure prise de décision), ou tout simplement des capacités de survie dans un monde globalisé, complexe, instable et hautement concurrentiel.

Les organisations et leur système d’information (SI) évoluent, se transforment et se métamorphosent, parfois au même rythme, parfois sur un rythme différent. Aujourd’hui, une nouvelle évolution est à l’œuvre : on passe de l’organisation 2.0, marquée par l’ère sociale du web 2.0 et ses réseaux sociaux à l’organisation 3.0 aussi appelée «organisation intelligente», liée à l’Internet des objets et l’économie des données.

Le SI de l’organisation 2.0 s’est distingué par rapport à celui de l’organisation traditionnelle par sa capacité à connecter les individus au-delà des processus organisationnels et des métiers, et à favoriser la participation sociale. L’utilisateur n’est plus seulement consommateur mais également générateur d’information et de connaissance. Ce SI est souvent caractérisé par son ubiquité assurant la connectivité (facilité d’accès au SI et à ses autres utilisateurs), l’interactivité (interaction et partage), la mobilité/virtualité (télétravail et nomadisme), la fluidité de la circulation de l’information et la flexibilité (adaptabilité et évolutivité). Le SI de l’organisation 3.0 sera caractérisé par sa capacité à traiter les données massives au fil de l’eau, à combiner les données de plusieurs sources et à créer de la valeur ajoutée à travers leur analyse. L’un de ses atouts sera sa grande capacité à connecter entre eux des individus mais aussi une multitude d’objets communicants et sa faculté d’apprentissage progressive à travers son utilisation dans différents contextes et situations. Une gouvernance efficace de données massives serait alors nécessaire.

Ce SI englobe plusieurs technologies comme le web sémantique pour indexer et structurer des données massives (en interne et vis-à-vis de l’extérieur – avec l’apport des ontologies), le Big Data comme moyen de les stocker, de les visualiser et de les analyser/interpréter ; et le Cloud Computing pour mutualiser les ressources technologiques (logiciels, plateformes et infrastructures) et pour profiter d’un nouveau modèle d’affaires (basé sur le régime par répartition, i.e. Pay As You Go ou Pay only what you use (Perera et al., 2014)). S’ajoute à celles-ci d’autres technologies comme la réalité augmentée ou virtuelle ou encore probablement plus tard le light fidelity ou LI-FI.

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

Nos événements

Le 28 novembre 2013, LIPTON FIT a donné l'opportunité...
Jeudi 9 juin LIPTON FIT a invité un public de...

Sites partenaires

test Découvrez notre veille, partagée sur IOTA Finance...Lire la suite...
fimarkets Découvrez notre veille, partagée sur Fimarkets dont...Lire la suite...

Postuler en ligne

Vous souhaitez postuler ? Pour postuler en ligne,...Lire la suite...