Veille Presse

29/09/2016 La Tribune - Delphine Cuny
27/09/2016 Harvard Business Review - Dov Seidman
26/09/2016 Harvard Business Review - Isaac Getz
16/09/2016 Harvard Business Review - Frédéric Dabi, Jean-François Le Rochais

Connexion

Quizz Actualité

  • Actualités

Veille presse de la semaine du 20.10.2014

Les leaders doivent-ils privilégier les résultats ou les individus?

Qu’est-ce qu’un bon leader ? La question a toujours fait couler beaucoup d’encre, et ce n’est pas fini. En tant que scientifique, j’aime bien avoir recours aux chiffres. En 2009, James Zenger a publié une étude fascinante, réalisée auprès de 60 000 salariés, destinée à identifier comment les différentes caractéristiques d’un leader doivent se combiner afin qu’un chef soit perçu comme un «excellent» meneur d’hommes. Parmi ces caractéristiques, Zenger a notamment examiné l’attention accordée aux résultats et les compétences sociales.

Divers types d’aptitudes. L’attention portée aux résultats requiert à la fois de solides compétences analytiques et une forte motivation à résoudre les problèmes pour porter les projets en avant. Surprise : si un leader était perçu comme très attentif aux résultats, la probabilité qu’il soit vu aussi comme un excellent meneur d’hommes n’était que de 14%. Les compétences sociales incluent des qualités comme l’aptitude à communiquer et l’empathie. Si ces compétences étaient fortes, le leader (homme ou femme) était encore moins souvent considéré comme étant « excellent » , le score tombant à un piètre 12 %. Néanmoins, pour les leaders portant à la fois une grande attention aux résultats et étant dotés de grandes compétences sociales, la probabilité d’être perçus comme excellent s’envolait pour atteindre 72%.

Puissant effet démultiplicateur. Les compétences sociales ont un puissant effet démultiplicateur. Un leader qui en fait preuve peut optimiser les capacités d’analyse des membres de ses équipes beaucoup plus efficacement. Sa capacité à prédire comment les membres d’une équipe travailleront ensemble lui permet de mieux combiner les talents.  Souvent, il apparaît que les difficultés que l’on pensait au départ intrinsèques aux tâches à exécuter soient en réalité dues à des problèmes interpersonnels.  Un salarié peut se sentir sous-estimé par rapport à un autre, ou penser qu’il fait tout le travail tandis que son collègue se tourne les pouces – amenant l’un et l’autre à faire moins d’efforts pour régler des problèmes qui pourraient être résolus. Les leaders qui possèdent de bonnes compétences sociales sont plus efficaces pour diagnostiquer et résoudre ces situations somme toute banales au travail.

Des résultats surprenants. Combien de leaders, dans les faits, combinent de fortes aptitudes en matière d’attention aux résultats et de compétences sociales?  S’il est vrai que ce mélange donne des leaders particulièrement efficaces, les entreprises auraient dû en tenir compte et promouvoir ce type d’individus à des postes à haute responsabilité, n’est-ce pas ?  Et bien non. Les équipes de David Rock, le directeur de l’Institut du Neuroleadership, se sont associées au Management Research Group pour mener une étude et répondre à cette question.  Ils ont demandé à des milliers de salariés d’évaluer leurs patrons sur leurs aptitudes à se concentrer sur les objectifs à atteindre (un concept proche de l’attention accordée aux résultats) et leurs compétences sociales afin de déterminer la fréquence à laquelle les leaders combinaient des scores élevés sur les deux tableaux. Les résultats sont stupéfiants : moins de 1% des leaders enregistraient à la fois de fortes aptitudes à se concentrer sur les objectifs et de fortes compétences sociales.

Lobe frontal et zones médianes. Comment expliquer ce phénomène?  Comme je le décris dans mon livre «Social: Why our brains are wired to connect», notre cerveau a du mal à se focaliser concomitamment sur les compétences sociales et analytiques. Même si la pensée sociale et la pensée analytique ne sont pas si éloignées l’une de l’autre, l’évolution a doté notre cerveau de circuits différents pour traiter ces deux modes de réflexion. Dans le lobe frontal, les régions les plus proches du crâne, situées à la périphérie externe, assurent la pensée analytique et sont intiment liées au QI. Plus loin, dans les régions cérébrales médianes, là où les deux hémisphères se rejoignent, est logée la pensée sociale, qui nous permet de nous faire une idée de ce qu’une personne pense, ressent et veut atteindre comme objectif en nous fondant sur ce que nous la voyons faire et dire dans un contexte donné.

Cercle auto-entretenu. Mais le plus surprenant reste à venir ! Ces deux circuits fonctionnent comme un balancier neuronal. D’innombrables études de neuroimagerie montrent que plus un de ces réseaux est sollicité, plus l’activité de l’autre se fait discrète.  En général, à quelques exceptions près, quand on commence à adopter un type de pensée, basculer vers l’autre est plus compliqué. On peut affirmer sans trop de risques de se tromper que dans le monde des affaires, la pensée analytique l’emporte – occultant ainsi les aspects sociaux qui ont pourtant des retombées importantes sur la productivité et les bénéfices.  De plus, les salariés sont bien plus susceptibles d’être promus à des postes à haute responsabilité s’ils ont su relever des défis techniques. Résultat : la hiérarchie est essentiellement constituée de personnes dépourvues des compétences sociales nécessaires pour tirer le meilleur parti des membres de leurs équipes et incapables de former correctement leurs troupes à des postes à responsabilité.

Meilleur équilibre. Comment améliorer cet état de fait ?  Premièrement, nous devons accorder une importance plus grande aux compétences sociales lors des phases de recrutement et de promotion.  Deuxièmement, il nous faut créer une culture du mérite qui utilise les deux côtés du balancier neuronal. Réussir cette équation simultanément peut s’avérer difficile, mais le fait de savoir qu’il existe d’autres façons de résoudre les problèmes et d’être productif est un gage de meilleur équilibre.

Lisez plus de romans! A priori, il pourrait être possible de renforcer sa pensée sociale en s’entraînant sur la durée. Les psychosociologues commencent tout juste à étudier les retombées de ce genre de formation. Une piste encourageante, et qui rendrait cet entraînement agréable, suggère que la lecture de romans pourrait renforcer temporairement ces muscles mentaux.  Ne serait-ce pas merveilleux si la lecture de L’attrape-coeurs ou du dernier John Grisham était la solution pour gagner plus d’argent ?

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

Les conseils des sociétés s'emparent davantage des sujets éthiques et RSE

Ce matin, à l'Institut français des administrateurs, EY en partenariat avec Labrador Conseil présente son baromètre 2014 de la gouvernance des sociétés cotées. Si l'exemplarité prônée par l'AMF porte ses fruits en matière d'organisation et de transparence de la gouvernance, il demeure des marges de progrès.

En matière de gestion des risques, «nous attendons davantage d'informations sur le rôle actif du conseil et sur les actions concrètes mises en place», explique Thierry Moreau, directeur associé EY. Plus généralement, «les conseils ne sont pas assez dotés d'outils (communication, formation, évaluation du conseil, dispositifs éthiques...) et nous espérons davantage de reporting sur ces process», ajoute Bruno Perrin, associé EY.

Désormais, 60% des groupes du CAC 40 ont un comité de gouvernance et un comité stratégique, et 44% (contre un tiers l'an dernier) ont un comité éthique ou RSE. «Le conseil s'empare maintenant des questions de RSE, autrefois réservées au seul management», explique Véronique Bruneau Bayard, directrice Labrador Conseil. Le dernier baromètre Capitalcom sur la RSE avait déjà noté la place de plus en plus stratégique de la RSE dans la gouvernance, traitée à la fois sous l'angle des risques, de la rémunération, et de la performance.

De plus, «les questions d'éthique, notamment liées à la fraude, à la corruption et aux conflits d'intérêts, sont de plus en plus traitées par les conseils, précise Thierry Moreau. Cela constitue un atout différenciant en termes de bonnes pratiques».

Pour leur part, les comités de nomination et rémunération sont encore peu impliqués dans la préparation du say on pay, constate l'étude. «Nous attendons que les comités se penchent sur les résultats des votes de l'an dernier et s'interrogent sur les éventuelles oppositions d'investisseurs», poursuit Véronique Bruneau Bayard.

Si le jeton de présence progresse un peu, il reste très inférieur aux autres groupes européens, avec 56.000 euros en moyenne dans le CAC 40 (contre le double en Allemagne et en Italie et près du triple au Royaume-Uni), 31.000 euros dans le SBF120 et 15.000 euros pour les midcaps. «On ne va pas vers un rattrapage, même si quelques compensations sont offertes aux administrateurs étrangers, relève Bruno Perrin, associé EY. Or, la sous-représentativité des administrateurs étrangers par rapport au centre de gravité de la croissance des entreprises dans les émergents demeure une faiblesse».

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

Devenez le client préféré de vos fournisseurs

Les achats, qui représentent parfois jusqu’à 80% du chiffre d’affaires d’une entreprise, sont aujourd’hui reconnus comme une fonction stratégique en raison de leur potentiel de création de valeur. Les succès industriels et commerciaux, en effet,  reposent de plus en plus sur la co-innovation et le co-développement entre clients et fournisseurs. Très peu d’entreprises sont capables de continuer à innover seules. Pour améliorer la qualité technique, mais aussi sociale ou environnementale de leurs produits, elles doivent pouvoir compter sur des relations collaboratives avec les fournisseurs.

Il existe bien des façons de gérer ces relations clients-fournisseurs. Certaines sont pertinentes, d’autres inutiles, voire dangereuses. Aussi convient-il de proposer aux entreprises soucieuses de développer des collaborations efficaces des clés de compréhension leur permettant d’effectuer les choix les plus adéquats.

L’apport d’Herzberg. Les travaux du psychologue américain Frederick Herzberg nous semblent, dans cette optique, particulièrement utiles. Travaillant sur l’enrichissement des tâches au travail et la motivation, Herzberg en est venu à distinguer deux types de facteurs de motivation. Selon lui, les facteurs de satisfaction au travail diffèreraient des facteurs d’insatisfaction et surtout, ils agiraient de manière indépendante. Le contraire de la satisfaction ne serait donc pas l’insatisfaction mais l’absence de satisfaction. De même l’absence d’insatisfaction constituerait le contraire de l’insatisfaction. Herzberg met ainsi en évidence l’existence de deux continuums : le premier regrouperait les « facteurs moteurs », contribuant à générer de la satisfaction, tandis que le second regrouperait les « facteurs d’hygiène », contribuant à réduire l’insatisfaction. Il explique ensuite que c’est de la somme des facteurs moteurs (évolution de carrière, autonomie, responsabilités,…) et des facteurs d’hygiène (conditions de travail, salaire, relations humaines,…) que découle la motivation et ajoute une précision d’importance : ce sont les facteurs moteurs qui se trouvent à l’origine des effets les plus durables sur cette dernière.

Supposons que cette théorie puisse trouver un terrain d’application pertinent dans le cadre des relations clients-fournisseurs. La transposition peut paraître osée. Elle l’est sans doute. Tentons cependant le parallèle et tentons d’apprécier les modalités de collaboration les plus souvent rencontrées dans les relations clients-fournisseurs au regard des conclusions de Herzberg.

Facteurs d’hygiène. Un certain nombre de modalités de collaboration rentreraient indéniablement dans la catégorie des « facteurs d’hygiène ». Le prix payé pour la prestation et le fait de payer à temps peuvent s’apparentent clairement à des « facteurs d’hygiène ». Le lissage des achats constitue une autre modalité relationnelle qui entre dans cette catégorie, tout comme la transmission d’un cahier des charges clair, précis et stable dans le temps, ou la réduction de la pression imposée sur les délais. De même la mise en place d’un système de contrôle pas trop invasif et de pénalités raisonnables, discutées en amont et définies de concert, constituent des éléments de nature à réduire l’insatisfaction du fournisseur en lui donnant un meilleur confort de travail.

Voilà donc les modalités de collaboration les plus souvent rencontrées dans le cadre des relations clients-fournisseurs. Faut-il dès lors s’étonner de constater que des difficultés persistent ? Sans doute pas, si l’on se réfère aux propos de Herzberg, puisque seules des pratiques répondant aux caractéristiques des facteurs d’hygiène ont jusqu’ici été mentionnées.

Facteurs moteurs. Quelles pratiques pourraient donc faire office de « facteurs moteurs » susceptibles de renforcer la motivation à collaborer sur le long terme ? Donner une certaine autonomie au fournisseur dans la recherche de solutions plutôt que lui demander de respecter un cahier des charges précis constitue une première modalité intéressante que l’on rencontre de plus en plus dans les entreprises adoptant la logique de l’économie de la fonctionnalité. Par ailleurs, offrir la possibilité aux fournisseurs de prendre en charge des maillons plus créateurs de la chaîne de valeur représente un autre levier intéressant. Le co-développement de produits est également de nature à générer une véritable satisfaction chez le fournisseur. L’engouement de ces derniers à entrer dans des projets collaboratifs dans le cadre des pôles de compétitivité témoigne du caractère motivant du co-développement. Enfin, le co-investissement entre un fournisseur et son client dans l’outil de production du fournisseur est une autre modalité collaborative, qu’il est fréquent de rencontrer dans la fabrication de vêtements pour enfants.

Trouver le bon dosage. Il s’agit donc de choisir les modalités les plus adaptées au contexte spécifique de chaque relation. Rien ne sert d’aligner un maximum de facteurs d’hygiène si vous souhaitez motiver un fournisseur clé à travailler avec vous. Recourir à l’un des facteurs moteurs mentionnés se révélera sans doute beaucoup plus efficace. De la même manière, recourir à plusieurs facteurs moteurs qui généreront beaucoup de satisfaction chez le fournisseur n’empêchera pas ce dernier d’être insatisfait si vous ne prenez pas garde à payer à temps ou si trop de pression sur les délais l’empêche de véritablement faire preuve de créativité… Il convient donc de conserver à l’esprit ce message de Herzberg selon lequel la motivation repose sur le bon dosage des facteurs moteurs et des facteurs d’hygiène.

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

Nos événements

Le 28 novembre 2013, LIPTON FIT a donné l'opportunité...
Jeudi 9 juin LIPTON FIT a invité un public de...

Sites partenaires

test Découvrez notre veille, partagée sur IOTA Finance...Lire la suite...
fimarkets Découvrez notre veille, partagée sur Fimarkets dont...Lire la suite...

Postuler en ligne

Vous souhaitez postuler ? Pour postuler en ligne,...Lire la suite...