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«BNP Paribas sera dirigé par des managers numériques»

INTERVIEW - Jean-Laurent Bonnafé, administrateur directeur général de BNP Paribas, explique comment l'innovation bouleverse les métiers de la banque et son management.

Jean-Laurent Bonnafé analyse pourquoi le groupe bancaire encourage le travail en réseau et en communauté.

LE FIGARO. - BNP Paribas co-organise l'exposition Wave qui met en scène l'ingéniosité collective. Pourquoi?

Jean-Laurent BONNAFÉ. -Notre volonté est de faire connaître au plus grand nombre des phénomènes nouveaux grâce à cette exposition qui sera organisée dans plusieurs villes françaises et capitales européennes. Cette exposition très innovante, et en rupture, est le reflet de ce que fait BNP Paribas chaque jour pour ses clients: anticiper, décrypter et s'adapter au monde qui change. À chaque fois qu'une évolution majeure se profile ou se réalise, la banque apprend à la comprendre pour accompagner ses clients dans l'investissement de leurs nouveaux projets. À l'époque, les PEA ont permis de faire découvrir aux Français les actions françaises. Nous avons proposé plus récemment des produits verts qui se démocratisent.

Les grands groupes doivent-ils mettre en pratique de nouvelles manières d'innover inventées par des start-up ?

La plupart de nos produits sont l'expression d'une envie exprimée par nos clients. Les grandes organisations inhalent tous les jours énormément d'idées, de suggestions, et même de critiques. Nos contacts clients se comptent en millions chaque jour. Comprendre et intégrer ce qu'ils nous disent est crucial.

Qu'apprenez-vous de vos clients?

Ils nous font part de leurs attentes en termes de fluidité, simplicité, rapidité et personnalisation. L'innovation est donc un peu partout dans un groupe global comme BNP Paribas et n'est plus cantonnée aux réflexions de quelques personnes dans l'entreprise.

Les salariés travaillant dans des métiers différents doivent-ils échanger de plus en plus?

Là où les échanges se faisaient de manière formelle il y a quelques années encore, l'informel est devenu la norme. La courbe d'apprentissage chez les clients du commerce à distance est la même pour la banque de particuliers, le crédit à la consommation, l'assurance. Les collaborateurs de ces activités prennent l'habitude de travailler en communauté.

De quelle manière les communautés se créent-elles?

Nos collaborateurs peuvent savoir comment telle problématique a été abordée grâce à l'intranet, au portail et à d'autres outils comme les réseaux sociaux internes qui se développent. Ces échanges échappent aux hiérarchies pyramidales classiques.

Comment les dirigeants peuvent-ils favoriser le développement de ces communautés? Est-ce la fin de la hiérarchie traditionnelle?

Il faut être conscient que les femmes et les hommes qui appartiennent à ces communautés, qui travaillent en réseau, sont ceux qui nous remplaceront. Une nouvelle génération de managers numériques dirigera l'entreprise d'ici à une quinzaine d'années. Ces femmes et hommes vivent dans un monde où il est possible d'aller de Nice à Bordeaux sans passer par Paris. Cela était extrêmement difficile il y a dix ans. Il aurait fallu inventer quelque chose de très hiérarchisé et de très organisé. Aujourd'hui, les moyens modernes de communication permettent à nos collaborateurs d'échanger un grand nombre d'éléments de façon très ergonomique. Notre défi est de faire que tout ceci soit à la fois possible, sécurisé et efficace.

Concrètement, quelles sont les solutions pour y arriver?

J'étais il y a quelques jours en Allemagne pour la convention annuelle des équipes. Plusieurs prix de l'innovation ont récompensé ce type de démarche. Il existe bien entendu des idées qui prospèrent et d'autres qui ne marchent pas. Nos nouveaux services dans la distribution à distance, la banque digitale, le marketing viral ont été créés de cette manière. Hellobank! qui rassemble des communautés entre nous-mêmes et des clients en est un parfait exemple. Nos clients pourront investir demain dans des produits d'épargne sympathiques pour l'environnement. Nous sommes prêts à saisir les vagues de changement qui arrivent.

Un grand groupe comme BNP Paribas deviendra-t-il une myriade de petites entreprises? Les salariés auront-ils une plus grande autonomie?

Une grande entreprise est grande par les chiffres. Mais un réseau d'agences est une collection de magasins de proximité qui proposent des produits normés sous la même marque. Le projet «Préférence client», qui place le service au cœur de notre relation client, se traduira différemment dans la succursale de la place de l'Opéra à Paris ou dans l'agence de Brive-la-Gaillarde. Il redonne la main aux collaborateurs de chaque agence. Ce projet est typique d'une démarche qui est le contraire de celle de la grande entreprise.

Demain, une agence fonctionnera comme l'auront décidé ceux qui y travaillent. Être 190.000 salariés donne de la force mais la relation aux clients particuliers ou entreprises est une relation de proximité. Même la banque d'investissement n'est pas un métier global mais de proximité.

L'Atelier, qui est la cellule de veille technologique de BNP Paribas, a-t-il favorisé ces changements?

Oui. C'est évident. Cela fait près de trente ans que cette cellule de veille technologique, présente à San Francisco, Shanghaï et Paris, accompagne les entreprises dans leur transformation digitale. Dont BNP Paribas bien sûr.

À titre personnel, quelles innovations vous passionnent le plus?

Les innovations dans l'automobile, le covoiturage, par exemple. Au sein de l'exposition Wave, j'ai ainsi été enthousiasmé par le projet du MIT de voiture pilotée par automate. Un jour, il sera même possible de pouvoir changer de voiture tous les jours en fonction de la météo ou du nombre de passagers!

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