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Veille presse de la semaine du 13.10.2014

Voyage au cœur de la « war room » de demain

Autrefois lieu de décision et de négociation, aujourd’hui poste de surveillance des réseaux sociaux, la « war room », demain, se transformera en salle de travaux pratiques de la stratégie. Objectif : passer de l’analyse planifiée à la gestion anticipée et agile des contraintes et opportunités.

Le modèle churchillien. Enterrées sous les marronniers de Saint James Park à Londres, sorte de musée Grévin de la stratégie, les « war rooms » de Winston Churchill se divisent en quatre pièces modestes. L’une consacrée aux débats du cabinet, l’une dédiée aux cartes, l’une pour le repos du guerrier (notre photo), et enfin, la dernière dans laquelle trône un téléphone relié à la Maison Blanche. Lieu saint de la décision, à la fois secret et absolutiste, entièrement voué à la guerre de mouvement de masse : effet de surprise, contre-attaque, renseignement,… tout engagement est assumé par un homme seul, entouré de son état-major. Le geste militaire, sa préparation, sa puissance de feu, sa force de pénétration font ensuite la différence. Les « PC de crise » contemporains se sont tous inspirés du modèle churchillien : unité de lieu, de temps et d’action.

Place à l’instantanéité. Après Hiroshima, devant la menace balistique, la « war room » remplit une toute autre fonction. Dans son film, Docteur Folamour, Stanley Kubrick en fait un échiquier technologique géant aux murs couverts de cartes satellitaires clignotantes. But du jeu : éviter la catastrophe nucléaire, négocier, menacer, bluffer, gagner du temps, enfermer l’adversaire dans une logique tactique afin de le neutraliser. Bras de fer par téléphone interposé, place à l’instantanéité.

Home-cinema. Aujourd’hui, la « war room » se transforme en home-cinéma. Quand l’équipe du Président Obama, installée dans sa « Situation Room », assiste en direct, par webcam interposée, à l’assassinat de Ben Laden au Pakistan, les « décideurs », bras croisés, ont les yeux rivés sur l’écran. Tout se joue sur le terrain. Un combat à distance, médiatisé.

Des boîtes noires coupées de la réalité. Les entreprises, elles aussi, ont voulu imiter le pouvoir politique et militaire. Le Crédit Suisse d’abord, en 1994, puis Unilever, Hewlett Packard, DHL, Citibank, Disneyland Paris, Siemens, United Technologies montent leurs propres « war rooms ». Le modèle reste classique (fondé sur le concept du cockpit d’avion) : murs d’écrans, à la fois tableaux de bord semi-automatisés et centrale d’information. Ces « war rooms » vendues clefs en main reproduisent par les images un « Balance Scorecard » où le jeu consiste à aligner stratégie, moyens et résultats. Peu holistique sur le fond et loin d’intégrer la complexité croissante des marchés, ces lieux sont en train de devenir des boîtes noires coupées des nouvelles réalités.

Un centre de surveillance. Plus en phase avec son temps apparait une nouvelle génération de « war room » développée, par exemple, au siège de Nestlé, en Suisse. Là, confinés 24 heures sur 24, 12 cadres venus du monde entier, détachés de leurs postes pour une période de huit mois, constituent un « Data Acceleration Team ». Leurs buts : d’abord scruter en permanence tous les réseaux sociaux de la planète (150 millions de sources suivies en 17 langues) ; ensuite, transformer cette masse d’information en CRM (gestion de la relation client) pour les équipes marketing. Une stratégie digitale éclair et transverse. La e-reputation se mute en levier de performance par lequel convergent communication et commerce. Sur ce même créneau, en Chine, tous les grands groupes possèdent désormais des « centres d’écoute en temps réel » dédiées essentiellement, pour l’instant, à la gestion de crise. Le scandale alimentaire ou environnemental fait partie du quotidien chinois. McDonalds, Volkswagen, Lipton et Coca-Cola en savent quelque chose. Chacun d’eux a vécu la menace d’un boycott dévastateur et immédiat. Pour le seul début 2014, les profits jugés « excessifs » de Starbucks en Chine ont généré 675 680 posts. Chez KFC, un niveau élevé de bactéries constaté dans les cubes de glace ? 654 256 posts !

Un espace d’imagination. Mais, ne se contentant plus seulement de « gérer » les crises, la « war room » du futur ressemblera davantage à un espace centré sur l’imagination et l’entraînement pour des crises encore inconnues à ce jour. Ces crises mettront en question les business model à chaque instant. Injonctions paradoxales, savoir-faire antinomiques, il faudra bien réussir, dans le même temps, à :

- Affirmer sa différence (identité, usages, unicité)

- Inventer des besoins inimaginables (innovation, ouverture, accélération)

- Optimiser sans cesse (économies de coûts, Big Data)

Une source de prise de conscience. Finie l’analyse stratégique planifiée, vive la gestion anticipée et agile des contraintes. Autrefois lieu clandestin réservé à la haute hiérarchie, utilisé de manière exceptionnelle, la « war room » s’assurait de la bonne coordination (obéissance !) des décisions. Demain, espace ouvert à tout l’encadrement supérieur ainsi qu’aux partenaires, elle deviendra source de prise de conscience, de régénérescence, de rebond, de découverte de nouveaux espaces stratégiques au croisement des données, des capteurs et des expériences du réel (clients et collaborateurs).

Un laboratoire proactif. Connectée aux évolutions profondes de la société, elle privilégiera l’expérimentation, la scénarisation, la simulation, le test & learn. Concentrée sur la reconnaissance, la créativité et l’efficacité maximisée, elle incarnera davantage un laboratoire proactif, doublé d’un centre d’observation du monde, plutôt qu’une cellule uniquement réactive. La « War Room » se métamorphosera alors en « Anticipation Room ».

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Bienvenue dans l’ère du « Co »

L’innovation est devenue un sport collectif qui a son propre mercato et ses propres règles. Les entreprises sont rentrées de plain-pied dans « l’ère du Co » (co-création, co-design, co-développement, co-branding…), une ère caractérisée par la prolifération des collaborations inter-organisationnelles et le développement de l’innovation ouverte. Désormais, ce sont des écosystèmes tout entiers qui s’affrontent par plateformes interposées, comme en témoigne la guerre entre Apple iOS et Google Android. Ces deux géants embarquent sur leurs plateformes plusieurs communautés d’acteurs hétérogènes à la recherche d’opportunités d’affaires (nouveaux produits/services et nouveaux business models) susceptibles d’assurer leur croissance, mais également celle de leur écosystème.

Dans ce contexte, savoir penser le business est au moins aussi important que savoir l’orchestrer. La pensée et l’action stratégique ont toujours été étroitement liées. Ainsi, à « l’ère du Co », savoir penser le rapport à l’Autre est devenu un préalable indispensable à l’action et notamment à la mise en œuvre de stratégies d’innovation ouverte. En passant à l’action prématurément, sans s’être assuré d’avoir développé au préalable une véritable intelligence du Tout, les entreprises courent le risque de ruiner leurs efforts et de passer à côté des bénéfices de l’innovation ouverte.

Penser écosystème, c’est « penser comme une montagne ». On doit cette expression au célèbre écologiste américain Aldo Leopold (1949) qui souligna la nature holistique des systèmes naturels et leurs interconnexions complexes. Le monde des affaires a beaucoup à apprendre du monde animal et la métaphore biologique n’a jamais été aussi prégnante dans le discours managérial. La « pensée écosystème » traduit une compétence particulière ou intelligence relationnelle. Comme l’explique le Prof Ron Adner, cette intelligence écosystémique est d’autant plus importante qu’elle participe à la réduction des risques, notamment ceux associés à la co-innovation et à la chaîne d’adoption. Avant d’introduire un nouveau produit ou service dans son écosystème, il faut être en mesure d’identifier les partenaires qui seront potentiellement affectés par cette innovation et évaluer la magnitude du changement qu’ils devront réaliser.

Dans cette vision du business, les entreprises s’apparentent à des Legos, que des plateformes peuvent réunir – temporairement ou pas – pour combiner leurs ressources et compétences dans une proposition de valeur originale. L’écosystème d’affaire qui résulte de cet assemblage est, d’une part, un espace d’opportunités que l’entreprise peut explorer et/ou exploiter, et d’autre part, une architecture de collaboration flexible et évolutive capable de tirer parti de l’intelligence collective.

L’un des principaux freins à l’innovation ouverte réside dans la culture d’entreprise et l’état d’esprit des dirigeants. Parce que l’innovation est devenue un sport collectif, il faut penser l’écosystème comme une équipe. Au football, avoir une star dans l’équipe ne suffit pas, il faut des partenaires qui vont créer des opportunités, vous permettre de trouver des espaces sur le terrain et finalement marquer les buts. La pensée écosystème n’est pas centrée sur le joueur, mais sur l’équipe et les co-équipiers. Pour tirer parti de l’intelligence collective hébergée dans leur écosystème d’affaires, les entreprises doivent penser un peu moins à elles, et un peu plus à leurs partenaires.

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Les objets connectés, une opportunité pour repenser la relation bancaire

La Caisse d’Epargne a lancé le 7 octobre une application des Google Glass pour les assurés automobiles. La Société générale vient d’organiser un "hackathon" autour des objets connectés. Ces derniers devraient représenter un marché de 500 millions d’euros en France en 2016, contre 150 millions en 2013.

Les Google Glass, un gadget ? Ce n'est pas l'avis de la Caisse d'Epargne (groupe BPCE). En mars dernier, la banque avait dévoilé une application des lunettes connectées de Google pour son service de coffre-fort numérique. La voilà qui récidive, avec le lancement, mardi 7 octobre, d'une application provisoirement dénommée "Glassistance." Gratuite, celle-ci est destinée aux assurés automobiles de l'Écureuil. Concrètement, un conducteur victime d'un carambolage - et bien embarrassé pour remplir son constat - pourra contacter un gestionnaire de sinistre au moyen de ses Google Glass. Lesquelles permettront au dit gestionnaire de visualiser le véhicule accidenté et de guider l'assuré dans la rédaction de son constat.

 Ce qui n'est pas du luxe, "50% des constats étant mal remplis et donnant donc lieu à une mauvaise indemnisation", selon Michel Cabirol, directeur du développement de BPCE Assurances. Une fois le constat rempli, l'assuré n'a plus qu'à le photographier avec ses Google Glass puis à l'envoyer, toujours par l'intermédiaire de ces fameuses lunettes connectées, au gestionnaire. Et le tour est joué, "dans un délai incomparablement plus court" que le coup de fil traditionnel au centre d'assistance, affirme Michel Cabirol.

 Les clients souhaitent une relation bancaire davantage personnalisée

 Quelques jours plus tôt, les 3, 4 et 5 octobre, la Société générale avait organisé un hackathon (contraction de "hack" (pirater) et de "marathon"), au cours duquel 200 jeunes entrepreneurs, développeurs informatiques et étudiants se sont affrontés, afin de produire en un week-end des prototypes d'applications bancaires autour des objets connectés. Le projet "Wearable Intelligent Banking", qui sera "incubé" durant deux mois au sein de la direction informatique des réseaux France de la Société générale, permet aux conseillers bancaires d'identifier les clients entrant dans une agence, de consulter instantanément leurs dossiers et de leur proposer immédiatement les offres susceptibles de convenir à leurs besoins du moment, le tout grâce à la technologie Beacon [petits capteurs sans fil ; Ndlr], couplée à celle des Google Glass.

 "Les clients demandant une relation plus personnalisée et plus pratique, c'est-à-dire la possibilité de "consommer leur banque" partout et à tout moment, la plupart des banques développent une stratégie assez active, en matière d'objets connectés", explique Cédric Mignon, directeur du développement à la Caisse d'Epargne. "La personnalisation de l'information (des clients) passera par les objets connectés", insiste Denis Mancosu, directeur de la relation multi-canal chez BPCE, évoquant les données bancaires que les clients pourront par exemple choisir de recevoir sur leur montre connectée. "Nous travaillons très activement pour disposer d'une application d'usage bancaire, avec notamment la consultation de comptes, sur l'Apple Watch, dès sa sortie [début 2015 ; Ndlr]", complète Cédric Mignon.

 Un marché de 500 millions d'euros en France, en 2016

 "Les montres sont sans doute l'objet connecté qui recèle le plus grand potentiel d'applications bancaires, à court terme", reconnaît Antoine Pichot, directeur du multicanal à la Société générale. D'abord parce qu'il est autrement plus naturel de porter une montre connectée que les curieuses Google Glass, ensuite, et surtout, parce que l'Apple Watch, par exemple, ne coûte « que » 349 dollars, contre 1.700 dollars pour les Google Glass. Lesquelles ne devraient pas être commercialisées en France avant l'an prochain. "Le prix des Google Glass devra être divisé par quatre environ, pour qu'elles soient commercialisées en masse", admet Michel Cabirol, à la Caisse d'Epargne. Antoine Pichot, à la Société générale, estime lui aussi que "l'utilisation, par le grand public, d'applications bancaires sur les Google Glass, n'est pas encore d'actualité."

 Ce qui n'empêche pas la Société générale, comme la Caisse d'Epargne, de "rester en veille dans le domaine des Google Glass, lesquelles ont apporté de véritables idées dans le cadre du hackathon." Il faut dire que les Google Glass, les Apple Watch, les Oculus Rift (casques de réalité virtuelle) et autres objets connectés devraient représenter un marché de 500 millions d'euros en France, en 2016, soit un triplement par rapport à 2013, d'après le cabinet Xerfi. Alors, comme le dit Antoine Pichot, il n'y aura définitivement plus "le monde des objets connectés d'un côté, et le monde actuel de l'autre."

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Incitez vos troupes à viser le plus haut possible

Presque toutes nos décisions, petites ou grandes, se résument à choisir entre explorer de nouvelles possibilités ou en exploiter d’anciennes. Lorsque vous êtes en mode « exploration », vous allez vers des voies encore inconnues ou vous en reconsidérez une qui n’était pas optimale auparavant afin de glaner de nouvelles informations à son sujet. En mode « exploitation », vous choisissez une formule qui avait déjà donné de bons résultats dans le passé en espérant que ce sera à nouveau le cas.

Des bénéfices proportionnels au risque. Bien sûr, il est plus sûr d’avancer en terrain connu. Mais si vous empruntez un chemin nouveau, plus risqué, et que le succès est au rendez-vous, il est fort probable que vous en retiriez de plus amples bénéfices. Prenez l’exemple de l’industrie de la musique. Chaque printemps, des centaines de professionnels du secteur descendent à Austin, ma ville natale du Texas, pour découvrir ou évaluer des centaines de groupes et d’auteurs-interprètes dans le cadre du salon SXSW. Ces agents doivent prendre une décision difficile : soit ils se mettent en quête de groupes jouant à la façon de Muse, Spoon, ou Arcade Fire, qui sauront séduire facilement une base de fans déjà établie, soit ils tentent de signer des artistes qui ne ressemblent à personne et pourraient faire sensation avec un son inédit.

Objectifs de promotion vs. objectifs de prévention. Si vous étiez leur patron, vous auriez probablement envie qu’ils visent le plus haut possible. Mais comment faire ? Cette question a fait l’objet de nombreuses études en psychologie de la motivation (une partie d’entre elles ont été réalisées au sein de mon laboratoire). En voici la substance : à tout moment, la motivation d’un individu dépend de deux choses : ce qu’il veut obtenir et ce qu’il veut éviter. Tory Higgins, professeur en psychologie à l’Université de Columbia, parle d’objectif de promotion pour le premier cas et d’objectif de prévention pour le second. Dans l’environnement de travail, des facteurs déterminants peuvent favoriser l’une ou l’autre de ces postures. Supposons qu’un employé travaille sur un projet important et sache qu’il obtiendra une prime, si le projet est couronné de succès. La perspective d’une prime peut le rendre plus combatif. Imaginons maintenant que ce même individu doive bientôt rencontrer un client mécontent et craigne de le perdre. Ces circonstances peuvent lui faire changer d’objectif, le rendant plus frileux.

Les individus exploreront plus volontiers de nouvelles possibilités dans un environnement de travail positif. Par exemple, dans une entreprise dont la culture encourage le développement des talents, un employé ambitieux aura tendance, pour avancer, à développer de nouvelles compétences ou à accepter des projets inhabituels en interne. A l’inverse, un individu qui reçoit peu de commentaires valorisants et beaucoup de critiques ira plutôt explorer de nouveaux horizons professionnels à l’extérieur de son entreprise.

Quand le degré de motivation n’est pas en phase avec les gratifications ou sanctions attendus, les individus ont tendance à s’en remettre à des approches éprouvées. Si une personne s’entête à obtenir de l’avancement en dépit des critiques de son manager, par exemple, ou veut éviter de décevoir son supérieur qui l’inonde de compliments sur son travail, elle exploitera plus volontiers des solutions connues et fiables au lieu d’essayer quelque chose de nouveau.

Pour encourager vos collaborateurs à explorer de nouvelles options, il faut créer une cohérence motivationnelle. Vous pouvez y parvenir en modulant les gratifications et les sanctions pour qu’elles correspondent au degré de motivation. Si vous étiez le boss de certains de ces agents qui viennent au SXSW, par exemple, vous pourriez promettre une prime avantageuse à ceux qui signeront l’artiste le plus nouveau. La prospective de cette récompense créera un objectif de promotion qui sera en phase avec l’atmosphère électrique du SXSW. En revanche, si votre société fait face à des problèmes financiers, vous pouvez vous servir de sanctions, et non de  récompenses, pour traverser cette période. Cela ne sera pas agréable sur le moment car les individus cherchent généralement à esquiver les sanctions, mais ils n’en seront que plus disposés à explorer de nouvelles options.

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«BNP Paribas sera dirigé par des managers numériques»

INTERVIEW - Jean-Laurent Bonnafé, administrateur directeur général de BNP Paribas, explique comment l'innovation bouleverse les métiers de la banque et son management.

Jean-Laurent Bonnafé analyse pourquoi le groupe bancaire encourage le travail en réseau et en communauté.

LE FIGARO. - BNP Paribas co-organise l'exposition Wave qui met en scène l'ingéniosité collective. Pourquoi?

Jean-Laurent BONNAFÉ. -Notre volonté est de faire connaître au plus grand nombre des phénomènes nouveaux grâce à cette exposition qui sera organisée dans plusieurs villes françaises et capitales européennes. Cette exposition très innovante, et en rupture, est le reflet de ce que fait BNP Paribas chaque jour pour ses clients: anticiper, décrypter et s'adapter au monde qui change. À chaque fois qu'une évolution majeure se profile ou se réalise, la banque apprend à la comprendre pour accompagner ses clients dans l'investissement de leurs nouveaux projets. À l'époque, les PEA ont permis de faire découvrir aux Français les actions françaises. Nous avons proposé plus récemment des produits verts qui se démocratisent.

Les grands groupes doivent-ils mettre en pratique de nouvelles manières d'innover inventées par des start-up ?

La plupart de nos produits sont l'expression d'une envie exprimée par nos clients. Les grandes organisations inhalent tous les jours énormément d'idées, de suggestions, et même de critiques. Nos contacts clients se comptent en millions chaque jour. Comprendre et intégrer ce qu'ils nous disent est crucial.

Qu'apprenez-vous de vos clients?

Ils nous font part de leurs attentes en termes de fluidité, simplicité, rapidité et personnalisation. L'innovation est donc un peu partout dans un groupe global comme BNP Paribas et n'est plus cantonnée aux réflexions de quelques personnes dans l'entreprise.

Les salariés travaillant dans des métiers différents doivent-ils échanger de plus en plus?

Là où les échanges se faisaient de manière formelle il y a quelques années encore, l'informel est devenu la norme. La courbe d'apprentissage chez les clients du commerce à distance est la même pour la banque de particuliers, le crédit à la consommation, l'assurance. Les collaborateurs de ces activités prennent l'habitude de travailler en communauté.

De quelle manière les communautés se créent-elles?

Nos collaborateurs peuvent savoir comment telle problématique a été abordée grâce à l'intranet, au portail et à d'autres outils comme les réseaux sociaux internes qui se développent. Ces échanges échappent aux hiérarchies pyramidales classiques.

Comment les dirigeants peuvent-ils favoriser le développement de ces communautés? Est-ce la fin de la hiérarchie traditionnelle?

Il faut être conscient que les femmes et les hommes qui appartiennent à ces communautés, qui travaillent en réseau, sont ceux qui nous remplaceront. Une nouvelle génération de managers numériques dirigera l'entreprise d'ici à une quinzaine d'années. Ces femmes et hommes vivent dans un monde où il est possible d'aller de Nice à Bordeaux sans passer par Paris. Cela était extrêmement difficile il y a dix ans. Il aurait fallu inventer quelque chose de très hiérarchisé et de très organisé. Aujourd'hui, les moyens modernes de communication permettent à nos collaborateurs d'échanger un grand nombre d'éléments de façon très ergonomique. Notre défi est de faire que tout ceci soit à la fois possible, sécurisé et efficace.

Concrètement, quelles sont les solutions pour y arriver?

J'étais il y a quelques jours en Allemagne pour la convention annuelle des équipes. Plusieurs prix de l'innovation ont récompensé ce type de démarche. Il existe bien entendu des idées qui prospèrent et d'autres qui ne marchent pas. Nos nouveaux services dans la distribution à distance, la banque digitale, le marketing viral ont été créés de cette manière. Hellobank! qui rassemble des communautés entre nous-mêmes et des clients en est un parfait exemple. Nos clients pourront investir demain dans des produits d'épargne sympathiques pour l'environnement. Nous sommes prêts à saisir les vagues de changement qui arrivent.

Un grand groupe comme BNP Paribas deviendra-t-il une myriade de petites entreprises? Les salariés auront-ils une plus grande autonomie?

Une grande entreprise est grande par les chiffres. Mais un réseau d'agences est une collection de magasins de proximité qui proposent des produits normés sous la même marque. Le projet «Préférence client», qui place le service au cœur de notre relation client, se traduira différemment dans la succursale de la place de l'Opéra à Paris ou dans l'agence de Brive-la-Gaillarde. Il redonne la main aux collaborateurs de chaque agence. Ce projet est typique d'une démarche qui est le contraire de celle de la grande entreprise.

Demain, une agence fonctionnera comme l'auront décidé ceux qui y travaillent. Être 190.000 salariés donne de la force mais la relation aux clients particuliers ou entreprises est une relation de proximité. Même la banque d'investissement n'est pas un métier global mais de proximité.

L'Atelier, qui est la cellule de veille technologique de BNP Paribas, a-t-il favorisé ces changements?

Oui. C'est évident. Cela fait près de trente ans que cette cellule de veille technologique, présente à San Francisco, Shanghaï et Paris, accompagne les entreprises dans leur transformation digitale. Dont BNP Paribas bien sûr.

À titre personnel, quelles innovations vous passionnent le plus?

Les innovations dans l'automobile, le covoiturage, par exemple. Au sein de l'exposition Wave, j'ai ainsi été enthousiasmé par le projet du MIT de voiture pilotée par automate. Un jour, il sera même possible de pouvoir changer de voiture tous les jours en fonction de la météo ou du nombre de passagers!

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