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Pourquoi les commerciaux ne doivent plus jouer en solo

Les entreprises ont longtemps réservé à leurs commerciaux un traitement « à part » en termes de management et de formation par rapport au reste des salariés. Elles ont notamment mis l’accent de façon très prononcée sur la performance individuelle et souvent doté le département commercial de ses propres équipe de formation, spécialistes en recrutement, grilles de rémunération, direction et systèmes informatiques. Mais les entreprises s’aperçoivent aujourd’hui que ce traitement spécifique peut s’avérer néfaste.

Des experts en RH du cabinet conseil CEB ont analysé le changement spectaculaire survenu dans la relation qui existe entre la réussite individuelle et la rentabilité d’une unité commerciale, tant à l’échelle de l’entreprise qu’au sein du département des ventes. De 2002 à 2012, l’impact de la performance individuelle des individus sur la rentabilité de son unité a diminué, passant en moyenne de 78 % à 51 % à l’échelle de la société. Mais l’impact de la «performance en réseau» des collaborateurs, c’est-à-dire, ce que les individus donnent et reçoivent dans le cadre de leurs échanges avec leurs collègues de travail,  a augmenté de 22 % à 49 %. Même dans le cas particulier des commerciaux, la «performance en réseau» représente maintenant environ 44 % de l’impact.

Dans les équipes de vente les plus efficaces, en particulier dans le B2B, l’individu ne fait plus la loi.

Les bons vendeurs ne se contentent plus de s’acquitter à la perfection de leurs tâches quotidiennes ; ils collaborent aussi avec leurs collègues pour mobiliser des ressources, se disputent pour savoir qui fera le mieux et coordonnent les talents des gens. Comme nous l’évoquons dans notre article paru dans Harvard Business Review, «Dismantling the Sales Machine», ils font appel à des compétences collectives, et notamment au « crowd-sourcing », ce qui aurait été impossible quelques années auparavant.

Prenons l’exemple d’une grande société de médias avec laquelle nous travaillons. Il y a quelques années, elle a investi dans une plateforme de réseau social interne pour son département commercial. Le but était d’aider les commerciaux à échanger des informations sur des comptes clients complexes. Depuis que ce système est en place, les ventes croisées ont augmenté, la durée des cycles a diminué et les taux de transformation des prospects en clients ont augmenté. Dans le cas d’un client en particulier, les améliorations ont permis de générer 3,5 millions de dollars de recettes supplémentaires. La collaboration est meilleure, non seulement entre les différents commerciaux travaillant pour ce même client, mais aussi entre les équipes de production et de marketing chargées de mettre au point et de proposer des solutions plus globales pour ce client. Grâce aux possibilités nouvelles induites par la technologie, les commerciaux peuvent plus facilement interagir les uns avec les autres pour agréger les compétences, les connaissances et l’expérience qui leur permettront de découvrir de nouvelles opportunités et de débattre des meilleures stratégies susceptibles de générer du business.

Le plus intéressant dans tout cela, c’est que vous ne modifiez pas fondamentalement votre force de vente ; simplement, vous augmentez considérablement sa performance. Sa structure, ses compétences, ses indicateurs et son système de récompense restent en grande partie les mêmes. La principale différence réside dans la façon dont les commerciaux tirent profit de la nouvelle technologie (en grande partie intégrée dans leur système de gestion de la relation clients) de façon à partager et apprendre les uns des autres. Il s’agit d’un véritable effet de réseau : la valeur de toutes ces informations partagées augmente considérablement à mesure que les commerciaux choisissent d’apprendre des autres et de partager, à leur tour, avec les autres. Le comportement en réseau n’est pas quelque chose que l’on impose par décret mais que l’on rend possible en créant des opportunités.

Au fur et à mesure que les entreprises commencent à entrevoir les bénéfices d’une meilleure collaboration, elles modifient, sans surprise, leurs systèmes de récompense et de rétribution. Par exemple, le département commercial de Microchip, un géant des semi-conducteurs, s’est débarrassé des programmes traditionnels de rémunération variable fortement indexés sur la performance individuelle. A la place, il a adopté une approche étonnemment semblable à ce qui se pratique ailleurs au sein de la société : des salaires de base motivants couplés à une petite composante variable basée sur la performance de la société et de leur département. Les résultats ? Une croissance et une rentabilité record, un investissement des commerciaux décuplé, et un taux d’attrition (qui mesure la perte des clients, NDLR) proche de zéro (pour en savoir plus sur l’expérience Microchip, voir l’article paru dans Harvard Business Review de Daniel Pink «A Radical Prescription for Sales»).

Dans de nombreuses entreprises, un changement aussi spectaculaire du système de rémunération, que beaucoup considèrent comme le cœur et l’âme d’une machine commerciale, pourrait paraître bien trop radical. Mais les données et l’expérience indiquent clairement que tout responsable commercial devraient se poser les questions suivantes : «En tant qu’entreprise, dans quelle mesure nos systèmes de mesure et de rétribution actuels étouffent-ils le travail collaboratif nécessaire à des ventes efficaces ? Comment pouvons-nous expliquer à nos commerciaux que la performance en réseau est non seulement souhaitable, mais attendue ?» C’est quelque chose que les commerciaux de haut vol ont compris par eux-mêmes depuis longtemps.

Nous avons également constaté une augmentation de l’importance accordée à la performance en réseau au niveau de la direction. Fut un temps où les directeurs commerciaux étaient perçus comme des inspecteurs responsables de vérifier les performances individuelles de chaque commercial par rapport à un objectif global. Mais une recherche menée par notre équipe, toujours sur la base des travaux du cabinet CEB, révèle que les meilleurs directeurs opèrent aujourd’hui différemment : ils facilitent l’échange d’idées au sein de leurs équipes, pratiquent le brainstorming pour déterminer comment débloquer des contrats dans l’impasse, et s’inspirent de bonnes pratiques observées dans d’autres départements pour gérer les talents et perfectionner les commerciaux.

Une entreprise du secteur de l’industrie aérospatiale, par exemple, réunit tous les mois des dirigeants issus de divers horizons du groupe pour discuter des problèmes communs et leur apporter des solutions créatives. Ce qui pourrait sembler à première vue une ponction considérable sur le temps dédié à la vente constitue en réalité un puissant moyen de puiser dans le savoir, l’expérience et l’expertise collectifs pour faire face à des défis compliqués que les dirigeants, en tant qu’individus, n’auraient pas perçus, et encore moins résolus tous seuls. Ces groupes servent aussi à rappeler qu’il est bon de tisser des liens entre collègues, et à créer des occasions de rencontre.

Tout ceci soulève des questions importantes pour les directeurs commerciaux : Comment pouvez-vous évaluer vos commerciaux sur la performance en réseau ? Puisent-ils du savoir et des compétences autour d’eux ? Ou bien sont-ils essentiellement préoccupés par leur propre réussite, encouragés en cela par leurs managers et par des indicateurs de performance et des rétributions destinées à «éviter les distractions venues du reste de la société» ? Nos recherches indiquent qu’à l’avenir, les réponses à ces questions compteront beaucoup, et le cliché selon lequel les commerciaux sont des machines à sous qui ne pensent qu’à eux devrait faire long feu.

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