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Veille presse de la semaine du 06.10.2014

Pourquoi les commerciaux ne doivent plus jouer en solo

Les entreprises ont longtemps réservé à leurs commerciaux un traitement « à part » en termes de management et de formation par rapport au reste des salariés. Elles ont notamment mis l’accent de façon très prononcée sur la performance individuelle et souvent doté le département commercial de ses propres équipe de formation, spécialistes en recrutement, grilles de rémunération, direction et systèmes informatiques. Mais les entreprises s’aperçoivent aujourd’hui que ce traitement spécifique peut s’avérer néfaste.

Des experts en RH du cabinet conseil CEB ont analysé le changement spectaculaire survenu dans la relation qui existe entre la réussite individuelle et la rentabilité d’une unité commerciale, tant à l’échelle de l’entreprise qu’au sein du département des ventes. De 2002 à 2012, l’impact de la performance individuelle des individus sur la rentabilité de son unité a diminué, passant en moyenne de 78 % à 51 % à l’échelle de la société. Mais l’impact de la «performance en réseau» des collaborateurs, c’est-à-dire, ce que les individus donnent et reçoivent dans le cadre de leurs échanges avec leurs collègues de travail,  a augmenté de 22 % à 49 %. Même dans le cas particulier des commerciaux, la «performance en réseau» représente maintenant environ 44 % de l’impact.

Dans les équipes de vente les plus efficaces, en particulier dans le B2B, l’individu ne fait plus la loi.

Les bons vendeurs ne se contentent plus de s’acquitter à la perfection de leurs tâches quotidiennes ; ils collaborent aussi avec leurs collègues pour mobiliser des ressources, se disputent pour savoir qui fera le mieux et coordonnent les talents des gens. Comme nous l’évoquons dans notre article paru dans Harvard Business Review, «Dismantling the Sales Machine», ils font appel à des compétences collectives, et notamment au « crowd-sourcing », ce qui aurait été impossible quelques années auparavant.

Prenons l’exemple d’une grande société de médias avec laquelle nous travaillons. Il y a quelques années, elle a investi dans une plateforme de réseau social interne pour son département commercial. Le but était d’aider les commerciaux à échanger des informations sur des comptes clients complexes. Depuis que ce système est en place, les ventes croisées ont augmenté, la durée des cycles a diminué et les taux de transformation des prospects en clients ont augmenté. Dans le cas d’un client en particulier, les améliorations ont permis de générer 3,5 millions de dollars de recettes supplémentaires. La collaboration est meilleure, non seulement entre les différents commerciaux travaillant pour ce même client, mais aussi entre les équipes de production et de marketing chargées de mettre au point et de proposer des solutions plus globales pour ce client. Grâce aux possibilités nouvelles induites par la technologie, les commerciaux peuvent plus facilement interagir les uns avec les autres pour agréger les compétences, les connaissances et l’expérience qui leur permettront de découvrir de nouvelles opportunités et de débattre des meilleures stratégies susceptibles de générer du business.

Le plus intéressant dans tout cela, c’est que vous ne modifiez pas fondamentalement votre force de vente ; simplement, vous augmentez considérablement sa performance. Sa structure, ses compétences, ses indicateurs et son système de récompense restent en grande partie les mêmes. La principale différence réside dans la façon dont les commerciaux tirent profit de la nouvelle technologie (en grande partie intégrée dans leur système de gestion de la relation clients) de façon à partager et apprendre les uns des autres. Il s’agit d’un véritable effet de réseau : la valeur de toutes ces informations partagées augmente considérablement à mesure que les commerciaux choisissent d’apprendre des autres et de partager, à leur tour, avec les autres. Le comportement en réseau n’est pas quelque chose que l’on impose par décret mais que l’on rend possible en créant des opportunités.

Au fur et à mesure que les entreprises commencent à entrevoir les bénéfices d’une meilleure collaboration, elles modifient, sans surprise, leurs systèmes de récompense et de rétribution. Par exemple, le département commercial de Microchip, un géant des semi-conducteurs, s’est débarrassé des programmes traditionnels de rémunération variable fortement indexés sur la performance individuelle. A la place, il a adopté une approche étonnemment semblable à ce qui se pratique ailleurs au sein de la société : des salaires de base motivants couplés à une petite composante variable basée sur la performance de la société et de leur département. Les résultats ? Une croissance et une rentabilité record, un investissement des commerciaux décuplé, et un taux d’attrition (qui mesure la perte des clients, NDLR) proche de zéro (pour en savoir plus sur l’expérience Microchip, voir l’article paru dans Harvard Business Review de Daniel Pink «A Radical Prescription for Sales»).

Dans de nombreuses entreprises, un changement aussi spectaculaire du système de rémunération, que beaucoup considèrent comme le cœur et l’âme d’une machine commerciale, pourrait paraître bien trop radical. Mais les données et l’expérience indiquent clairement que tout responsable commercial devraient se poser les questions suivantes : «En tant qu’entreprise, dans quelle mesure nos systèmes de mesure et de rétribution actuels étouffent-ils le travail collaboratif nécessaire à des ventes efficaces ? Comment pouvons-nous expliquer à nos commerciaux que la performance en réseau est non seulement souhaitable, mais attendue ?» C’est quelque chose que les commerciaux de haut vol ont compris par eux-mêmes depuis longtemps.

Nous avons également constaté une augmentation de l’importance accordée à la performance en réseau au niveau de la direction. Fut un temps où les directeurs commerciaux étaient perçus comme des inspecteurs responsables de vérifier les performances individuelles de chaque commercial par rapport à un objectif global. Mais une recherche menée par notre équipe, toujours sur la base des travaux du cabinet CEB, révèle que les meilleurs directeurs opèrent aujourd’hui différemment : ils facilitent l’échange d’idées au sein de leurs équipes, pratiquent le brainstorming pour déterminer comment débloquer des contrats dans l’impasse, et s’inspirent de bonnes pratiques observées dans d’autres départements pour gérer les talents et perfectionner les commerciaux.

Une entreprise du secteur de l’industrie aérospatiale, par exemple, réunit tous les mois des dirigeants issus de divers horizons du groupe pour discuter des problèmes communs et leur apporter des solutions créatives. Ce qui pourrait sembler à première vue une ponction considérable sur le temps dédié à la vente constitue en réalité un puissant moyen de puiser dans le savoir, l’expérience et l’expertise collectifs pour faire face à des défis compliqués que les dirigeants, en tant qu’individus, n’auraient pas perçus, et encore moins résolus tous seuls. Ces groupes servent aussi à rappeler qu’il est bon de tisser des liens entre collègues, et à créer des occasions de rencontre.

Tout ceci soulève des questions importantes pour les directeurs commerciaux : Comment pouvez-vous évaluer vos commerciaux sur la performance en réseau ? Puisent-ils du savoir et des compétences autour d’eux ? Ou bien sont-ils essentiellement préoccupés par leur propre réussite, encouragés en cela par leurs managers et par des indicateurs de performance et des rétributions destinées à «éviter les distractions venues du reste de la société» ? Nos recherches indiquent qu’à l’avenir, les réponses à ces questions compteront beaucoup, et le cliché selon lequel les commerciaux sont des machines à sous qui ne pensent qu’à eux devrait faire long feu.

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Comment devient-on un leader ?

Pour devenir un leader, il faut d’abord le vouloir. Tous les présidents — du Général De Gaulle à François Hollande, en passant par Georges Pompidou, Valéry Giscard d’Estaing, François Mitterrand, Jacques Chirac ou Nicolas Sarkozy — se sont hissés au sommet de l’Etat parce qu’ils en avaient le projet depuis toujours.

Certes, l’expression du leadership est très personnelle, comme je l’expliquais dans un billet précédent. Mais quoiqu’il en soit, celles et ceux qui ne parviennent pas à imposer leur empreinte ne restent pas en poste très longtemps. Ils sont tôt ou tard éjectés du microcosme où ils évoluent — quel que soit sa taille et son importance — car nous avons tous besoin d’un chef, d’un guide, d’un être en qui nous reconnaître, quelqu’un que nous voulons admirer aussi. Cela se vérifie depuis que l’homme est homme, de la préhistoire jusqu’à nos jours. Seules les méthodes ont changé… et encore. Hier, un combat de chefs donnait raison au plus fort ; aujourd’hui, un licenciement ou une élection suffit pour en terminer avec un leader défaillant.

Prendre des risques pour atteindre son but. Il faut donc le vouloir, et le vouloir plus que les autres. Car sur cette terre, tout est question de relativité. On peut gagner un 100 mètres parce que l’on détient un record mondial, mais aussi parce que l’on court simplement plus vite que les autres ! Les leaders naturels sont ensuite disposés à faire un certain nombre de paris pour atteindre leur but. Des prises de risques qu’un individu lambda ne prendrait jamais. Ils ne quittent jamais leur objectif des yeux et sont généralement prêts à beaucoup lui sacrifier. Ils font ainsi la différence. Enfin, ils ne transigent pas sur l’essentiel. Ils ne prennent que très rarement des chemins de traverse. Ils préfèrent et de loin rester sur la route principale et faire face à leurs obligations, tête haute. Ils ne changent de direction que s’ils acquièrent la conviction qu’ils n’ont pas le choix.

Etre réactif, robuste et résilient. Mais notre monde est en perpétuel changement … Et il faut s’y adapter. Ce qui rend la tâche du leader plus complexe, mais aussi beaucoup plus passionnante. Tout s’accélère aujourd’hui. Il faut apporter de la valeur aux clients qui ont facilement accès à des informations pertinentes et fiables. Il faut intégrer les changements réglementaires quasi permanents, prendre en compte la dynamique technologique comme un état de fait, tout comme les attentes des marchés, des actionnaires et des instances officielles. Le tout dans un monde en plein bouleversement qui cherche de nouveaux repères. Du coup, le leader — comme l’entreprise du reste — doit être flexible, réactif, robuste et résilient. En deux ou trois décennies, les modèles ont évolué et ont changé la donne. D’organisations hiérarchiques au pouvoir centralisé, nous sommes passés à des structures matricielles, avec des pouvoirs décisionnels répartis et des circuits d’approbation plus courts. Plus de délégations, mais aussi plus de risques à gérer. D’où l’invention de la gouvernance qui s’est peu à peu substituée au système pyramidal où tout était sous contrôle. Le manager-expert est devenu avec le temps un manager-pilote. Un nouvel état d’esprit.

Inspirer confiance. Si nous ne devions retenir qu’un mot pour le définir ? Et bien cela serait difficile ! Car au-delà de tout ce qui précède, nous voyons bien que le leader doit inspirer confiance et donner le sentiment d’une relative stabilité, savoir gérer son énergie physique et mentale, être empathique et ne pas se recroqueviller sur lui-même au risque de sombrer dans les affres d’un narcissisme incontrôlé. Etre conseillé ou coaché ne signe pas un acte de faiblesse mais, au contraire, une preuve d’intelligence. Mais alors, que manque-t-il ? A-t-on oublié un point essentiel qui serait la marque d’un véritable leader ?

Avoir conscience de soi et des autres. En réalité, il est un mot auquel nous n’avons encore pas fait allusion. Il est pourtant clé, car il va au-delà des compétences, des savoir-faire et des traits de la personnalité de chacun. Il constitue ce que l’on est vraiment. La conscience. Le cœur du système de valeurs. Tout est là, scanné, analysé, décortiqué. Le vécu et le ressenti. Le réel et l’imaginaire. Conscience individuelle et conscience collective sont deux moteurs puissants. Elles donnent au leader un potentiel illimité, une certaine distance aux choses et une profondeur dans l’analyse. Tout ce qui sépare justement le leader de l’individu lambda !

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La génération Y a du mal à décrypter la communication non verbale

Si vous faites partie de la génération Y (c’est -à-dire que vous êtes né dans les années 80 ou 90), vous devriez savoir qu’Internet a peut-être partiellement reconfiguré votre cerveau, de sorte que lorsque vous rencontrez quelqu’un en face à face, votre capacité à savoir ce qu’il pense est amoindrie.

Je ne plaisante pas. La littérature scientifique à ce sujet est relativement abondante. Par rapport aux personnes ayant grandi sans ordinateurs et sans Internet, il se peut que vous mettiez plus de temps à repérer les signaux non verbaux tels que les expressions du visage, le ton de la voix ou le langage corporel.

Ce pourrait être un handicap si vous souhaitez travailler dans un domaine comme le consulting, le conseil financier ou la diplomatie, où les interactions en face à face sont importantes. Si vous recherchez un emploi dans ces domaines, vous devez être conscient de vos éventuelles lacunes et essayer de les compenser.

Des sujets plus intelligents, mais moins empathiques. Les études portant sur la manière dont le cerveau réagit aux médias électroniques sont fascinantes, et plutôt déroutantes. Du côté des bonnes nouvelles, elles suggèrent que l’activité cérébrale de base des jeunes connectés est plus importante dans la partie du cerveau qui régit la mémoire à court terme, le tri des informations complexes et l’intégration des sensations et des pensées. À certains égards donc, l’ordinateur rend plus intelligent. Comme pour confirmer ce point, on observe aux États-Unis une augmentation des scores de QI à mesure que le nombre d’individus ayant grandi avec le numérique s’accroît, tandis que la capacité à effectuer correctement plusieurs tâches en même temps s’améliore.

Toutefois, d’autres travaux indiquent qu’une exposition prolongée aux ordinateurs reconfigure les réseaux de neurones des jeunes et peut réduire leur aptitude à développer l’empathie, les relations interpersonnelles et les compétences en communication non verbale. Une étude explique que, dans la mesure où la journée est limitée en durée, les interactions en face à face diminuent de presque trente minutes pour chaque heure passée devant un ordinateur. Chez les jeunes qui consacrent plus de temps à leur écran qu’aux interactions humaines, les circuits de neurones nécessaires au perfectionnement des compétences sociales sont moins sollicités et moins développés. Une autre recherche montre qu’après de longues périodes passées sur Internet, les jeunes de la génération numérique établissent peu de contacts visuels et sont moins enclins à interagir socialement.

« Désolés, nous ne pouvons rien pour vous ». La génération numérique manque-t-elle réellement des compétences interpersonnelles nécessaires à certains types d’emploi ? Un cadre travaillant dans une société américaine de gestion de patrimoine m’a dit qu’après la crise financière de 2008, certains de leurs meilleurs conseillers se contentaient d’envoyer des emails aux clients anéantis par e-mail pour leur dire, en substance : « Désolés, nous ne pouvons pas vous aider. » Ceux qui se sont donnés la peine de rencontrer les clients n’avaient pas beaucoup de temps à leur consacrer et avaient l’air de ne pas être très intéressés par leurs histoires. Ils semblaient incapables de faire preuve d’empathie. Ces salariés ont été remplacés par des conseillers plus âgés prêts à rencontrer les clients, à les regarder droit dans les yeux et à discuter en tête à tête. Il ne s’agit que d’une anecdote, mais elle fait écho aux conversations que j’ai eues avec des responsables RH travaillant dans diverses activités nécessitant des liens de confiance avec le client.

Les points de vigilance. Si vous faites partie de la génération Y (dite aussi « numérique ») et que vous cherchez un emploi dans une branche où les relations humaines sont importantes, vous avez du pain sur la planche, et la première difficulté sera de décrocher ce poste. Voici quelques points à prendre en compte :

- Le recruteur peut chercher en particulier à savoir si vous êtes capable d’établir un contact visuel. Ce ne sera pas forcément facile, mais engagez la conversation, montrez que vous êtes intéressé.

- Votre interlocuteur peut également chercher une preuve de votre capacité à comprendre les signes non verbaux. Observez les changements de ton ou de langage corporel et réagissez. Une étude indique que le non-verbal représente 55 % des communications en face à face.

- Montrez que vous comprenez l’importance des rendez-vous physiques et que vous êtes prêts à avoir de vraies conversations. Si un recruteur ou un questionnaire vous demande comment vous contacteriez quelqu’un dans une situation tendue, sachez que l’email n’est pas forcément la bonne réponse.

Des dégâts réversibles, ou pas. Vous avez obtenu le poste ? Ce n’est qu’un début. Certains chercheurs affirment que les modifications neurologiques associées à l’utilisation de l’ordinateur sont réversibles ; d’autres ne sont pas d’accord. Quoi qu’il en soit, j’encourage les jeunes de la génération numérique à ne pas abuser de l’e-mail et de Facebook, et à s’adresser à leurs interlocuteurs en face à face lorsque c’est nécessaire. Ils doivent également garder en tête qu’il leur manque peut-être une aptitude à repérer les signaux non verbaux et qu’ils doivent faire un effort particulier pour y remédier.

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Ce qu’il faut attendre du bilan de santé des banques européennes

Le 26 octobre, la Banque centrale européenne publiera les conclusions de sa revue de la qualité des actifs des 131 principales banques de la zone euro. Ainsi que les résultats des tests de résistance auxquels ces dernières ont été soumises.

Avant de s'installer dans un appartement, on fait un état des lieux. Aussi, avant d'endosser - le 4 novembre - son costume de superviseur unique des 131 principales banques de la zone euro, la Banque centrale européenne (BCE) a-t-elle passé en revue la qualité de leurs actifs (asset quality review, AQR), ces derniers mois. Ce check-up, qui s'est notamment focalisé sur la solvabilité des banques et sur le provisionnement de leurs créances douteuses, s'est accompagné de tests de résistance, destinés à éprouver la capacité de ces établissements à absorber des chocs macro-économiques et financiers de grande ampleur. Le tout ayant pour but de rassurer une fois pour toutes les investisseurs sur la solidité du secteur bancaire européen, laquelle avait été mise à l'épreuve par la crise de la zone euro, en 2011.

 Après plusieurs mois passés à ausculter les grandes banques de la zone euro, c'est le 26 octobre que la BCE communiquera son diagnostic. Que faut-il attendre de cette opération-vérité sur les comptes des banques européennes ? Sans doute pas le grand soir espéré par les investisseurs il y a un peu plus d'un an, lorsque la BCE avait annoncé son intention de prendre le pouls du secteur bancaire européen. En effet, redoutant de faire partie de l'ivraie plutôt que du bon grain, d'être stigmatisées comme les mauvais élèves de l'industrie bancaire européenne, la plupart des banques n'ont pas attendu les résultats de l'AQR pour remettre leurs bilans d'équerre. Augmentations de capital, cessions d'actifs, mise en réserve de bénéfices... Depuis la mi-2013, les banques européennes ont renforcé leurs bilans à hauteur de 100 milliards d'euros, au total, selon les données de l'agence Reuters.

 Un ratio de solvabilité de 5,5% au minimum

 Un montant tel que "la plupart des banques européennes pensent avoir levé suffisamment de capitaux pour être en mesure de faire face à la revue de la qualité des actifs, ainsi qu'aux tests de résistance", indique le cabinet EY, dans une récente étude. Des tests de résistance dont le scénario le plus noir exige des banques qu'elles affichent un ratio de solvabilité (fonds propres dits durs, rapportés aux actifs pondérés des risques) de 5,5% au minimum. Ce seuil, les 34 banques européennes étudiées par les analystes de JPMorgan le dépassent sans problème.

 Ce qui fait dire aux experts du courtier américain, dans une note publiée le 2 septembre, que "les stress tests de la BCE devraient constituer un élément positif" pour le secteur bancaire européen. Une opinion partagée par leurs homologues de la Société générale, qui jugent que "la nécessité, pour les principales banques européennes cotées en Bourse, de lever des capitaux après les résultats des stress tests, devrait être limitée." Mieux, pour les analystes de la Générale, la transparence accrue sur les comptes des banques qui résultera de l'AQR et des tests de résistance devrait profiter à la valorisation boursière du secteur, à moyen terme.

 Neuf banques susceptibles d'être recalées

 Reste que, sur la somme de 100 milliards d'euros à hauteur de laquelle les banques européennes ont renforcé leurs bilans, depuis la mi-2013, 30 milliards seraient sujets à caution, pour la BCE. Comme, par exemple, les milliards d'euros de garanties publiques intégrés dans son capital par la banque allemande HSH Nordbank, alors même que ces garanties n'ont pas encore été validées par l'Union européenne. Et puis, les créances douteuses ne représentent pas moins de 11,1% de la totalité des encours de crédit des 20 principales banques européennes, selon Reuters.

 Une proportion qui grimpe à 23,2% dans le cas de la Banque nationale de Grèce, et à 38,5% pour la Banque du Pirée. Cette dernière figure d'ailleurs dans la liste des neuf banques susceptibles d'être recalées à l'issue de l'AQR et des tests de résistance, et de devoir lever un total de 51 milliards d'euros de capitaux. Etablie par les analystes de Goldman Sachs, cette liste comprend également les banques italiennes Monte dei Paschi di Siena, Banco Popolare, l'Allemande Commerzbank et la Portugaise Banco Commercial Portugues. Si ces établissements sont effectivement retoqués, il leur faudra présenter un plan de recapitalisation dans les deux semaines, et le mettre en œuvre d'ici six ou neuf mois.

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La résilience, un enjeu crucial pour l’entreprise en contexte de crise

La durée et la dureté de la crise en France, ainsi que les changements de modèle qu’elle induit continuent de fragiliser les entreprises et de fatiguer beaucoup d’équipes de direction.

Si les grands groupes français d’envergure internationale ont l’opportunité de faire tourner leurs équipes, les directions d’entreprises à la seule dimension nationale peuvent déprimer et douter de leur capacité à s’en sortir.

Le corps social qu’est l’entreprise est trop souvent physiologiquement usé, parfois financièrement en danger. Un rien peut suffire à la faire basculer, donnant à sa résilience – c’est-à-dire sa capacité à résister aux coups durs- une nouvelle dimension. Voici quelques pistes pour la renforcer en ces temps chahutés.

1. Comprendre le contexte

Si hier, dans une conjoncture plus porteuse, le dirigeant pouvait concentrer l’essentiel des ressources de l’entreprise sur sa performance financière, une telle politique exposerait aujourd’hui cette dernière à des menaces qui pourraient profondément la déstabiliser.

Que s’est-il passé sur les marchés depuis le début de ce nouveau millénaire pour que cela engage si profondément le devenir des entreprises?

Quelles accélérations, quelles ruptures, quelles mutations ont laissé sur les bas-côtés nombre d’entreprises qui n’auront pas vu, pas su anticiper et s’adapter à ces changements profonds ?

Ce sont d’abord des ruptures technologiques plus profondes et plus rapides, des innovations capables d’envahir le monde en quelques mois (pour parfois disparaître quelques années plus tard), des secousses financières répétées et profondes, des ruptures de chaîne d’approvisionnement brutales dues à des troubles politiques ou écologiques, des variations imprévisibles de cours de matières premières, des aléas climatiques répétitifs, l’arrivée de nouveaux entrants qui, sur un marché, conquièrent en quelques années des positions mondiales dominantes.

Mais ce sont aussi des évolutions internes à l’entreprise, des modifications profondes du corps social, des attentes nouvelles des salariés qui ne sont pas toujours identifiées et qui peuvent à terme, mettre à mal la cohésion de l’entreprise.

Les modes d’organisation et de management sont en train de vivre une révolution silencieuse, mais profonde. L’émergence d’une nouvelle génération demandeuse de sens et de plaisir au travail, celle du collaboratif à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de l’entreprise, remettent profondément en cause le rôle des équipes de managers et leur place au sein du dispositif.

Le management descendant ne suffit plus. Le management remontant, l’autonomie laissée au plus près du terrain dans un cadre clairement défini, la demande de sens et d’exemplarité viennent bousculer des usages managériaux qui datent d’une autre époque.

2. Détecter les signaux faibles

« Percevoir les signaux faibles est un des grands défis du leader » disait Michel Rollier, gérant du Groupe Michelin. En effet, le second travail du dirigeant va consister à mobiliser les équipes, et à les entraîner à identifier les signaux faibles, annonceurs pour certains d’entre eux de futures menaces mais aussi d’opportunités. Une des responsabilités premières du dirigeant devient ainsi celle de la pédagogie de la réalité. Être lucide devient plus que jamais un enjeu stratégique !

Il s’agit d’abord de faire preuve d’un réalisme total pour pouvoir ensuite y faire face. Et l’on sait que c’est souvent contre-nature d’aller au-delà de notre système de représentation mentale.

D’où la nécessité de passer par la confrontation des points de vue, en confiance et en équipe pour aboutir à une réalité partagée.

Il s’agira, ensemble, de mettre des mots sur les maux, mais aussi sur les forces de l’entreprise. Ce travail rassurera le plus grand nombre, car il est le vecteur de confiance, de liberté de parole, ce qui contribuera certainement à renforcer la crédibilité de la direction.

Cela peut également être un excellent levier de motivation pour peu que la dimension pédagogique et la communication soient bien menées.

3. Identifier des pistes d’amélioration 

La première dimension de la résilience, on le voit, relève évidemment de la qualité du lien dans l’entreprise.

Dès lors que l’on mobilise les équipes sur la lecture des signaux faibles, il est important de les garder impliquées dans la suite du processus.

La cohésion et l’ouverture du corps social qu’est l’entreprise deviennent ainsi des facteurs clés de succès.

On retrouve assez souvent cette cohésion dans les entreprises familiales vieilles de plusieurs générations, car elles sont par nature sensibles à la qualité du climat social. La façon dont l’équipementier Daher a géré la crise de 2009-2010 et ajusté l’emploi pour répondre à la baisse du portefeuille de commandes, est à cet égard exemplaire, et a été rendu possible par la qualité du dialogue social dans l’entreprise.

A contrario, une direction d’entreprise ne pourra pas s’étonner que dans la crise elle ne soit pas suivie dans ses décisions, si elle a pendant des années manqué de considération à l’égard de son capital humain. C’est là que peut survenir une crise sociale majeure. Or, derrière une crise sociale se cache souvent une crise du lien.

Une bonne façon d’avancer de façon pratique sur le chemin de la résilience peut passer par la création d’un comité de veille, rassemblant des employés de bon niveau et volontaires, de tout niveau hiérarchique, et dont la mission va consister à détecter dans l’entreprise mais aussi autour d’elle des signaux faibles qui pourraient présenter à court ou moyen terme des risques mais aussi des opportunités en explorant notamment :

- la proximité, voire l’intimité développées avec les clients et la remontée qualitative des ressentis, idées, satisfactions, insatisfactions etc.

- la nature même de l’organisation de l’entreprise et sa capacité à s’ajuster en permanence et à encourager la créativité et l’innovation

- l’ajustement du niveau des compétences à l’évolution de l’entreprise

- l’alignement des processus clés avec la stratégie de l’entreprise et bien sur avec les attentes du marché

- la maîtrise de la qualité du produit ou du service sur toutes les géographies

- l’aspect « lean » des processus

- la mise en œuvre de réserves financières permettant de faire face aux aléas

- sans oublier la maîtrise opérationnelle des processus de gestion de crise.

Dans un second temps, en faisant travailler cette équipe avec le comité de direction de l’entreprise pour valider la pertinence de certains signaux, il s’agira de faire des choix et mettre en place des actions préventives et correctives.

Certes, l’entreprise ne pourra jamais tout anticiper. En revanche, celles qui auront pris l’habitude de regarder ensemble la réalité, de travailler en équipe, d’analyser les risques et de préparer des ripostes auront les plus grandes chances de survivre à de nouvelles secousses, mais surtout d’identifier de nouveaux espaces de croissance et de développement.

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