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Veille presse de la semaine du 29.09.2014

5 transitions pour développer des collaborateurs leaders

Nous sommes trop nombreux à nous dire que nous n’avons pas toujours les hommes qu’il nous faut pour relever les défis qui sont ceux des équipes et organisations que nous dirigerons. Mais il est possible que le problème soit ailleurs.

Des collaborateurs leaders ne sont sur aucun arbre où nous pourrons aller les cueillir. Il faudra les développer, les « fabriquer ». 

Une fois que nous sommes promus à un poste de manager, nous devons systématiquement abandonner l’habitude d’être celui qui fait les choses au profit de l’habitude de développer de gens qui le fassent pour nous. Cela suppose quelques transitions importantes. Je vous propose ici les 5 plus importantes selon moi.

Passer de « Ceci est de ma responsabilité » à « Je dois faire confiance et responsabiliser »

Voyons. Il est dichotomique de se plaindre de ne pas avoir des gens responsables pendant que l’on refuse de responsabiliser. La seule occasion que nous avons de faire toucher du doigt aux gens toute la responsabilité d’une tâche ou d’une mission, c’est de leur donner l’opportunité d’en porter la charge.

J’ai lu la belle histoire d’un homme qui voulait confier son jardin à entretenir à son fils de sept ans. Il lui dit ceci : « Je te le confie et dans ‘confier’, il y a ‘confiance’. Je te fais confiance pour faire ce travail. Maintenant que tu t’en occupes, je n’aurai plus à m’en occuper. Je te fais confiance pour le faire ».

Son fils aura réussi à relever le défi  et racontera plus tard que la confiance de son père aura été déterminante dans l’appropriation de la responsabilité de l’entretien du jardin.

La leçon que j’ai tirée de cette histoire est que la seule manière d’avoir des gens responsables, c’est de les initier à la responsabilité. Aussi longtemps que nous garderons la responsabilité sans jamais pouvoir faire confiance à qui que se soit, nous n’aurons jamais de gens suffisamment responsables à qui nous ferons confiance. Vous n’avez pas à attendre que les gens deviennent responsables pour leur faire confiance, vous leur ferez confiance afin qu’ils deviennent responsables.

Passer du « Magicien qui dit : c’est quand même simple » à « la construction d’un système qui fasse dire aux gens : c’est quand même simple »

Si vous pensez que les choses sont « quand même simples » et que vos collaborateurs n’y arrivent jamais comme vous et surtout ne l’entendent pas de la même voix que vous, Il y a certainement un problème de simplification. Il faut le simplifier autant que possible pour les gens jusqu’à ce qu’ils comprennent et se l’approprient  au lieu de constater que c’est simple au lieu de dire que les choses sont simples et que les gens devraient comprendre. 

Il faut le simplifier davantage pour eux en petites étapes de tâches dont la somme conduit aux exploits que vous avez l’habitude d’accomplir. Si vous avez l’habitude d’écrire des lettres commerciales extraordinaires ou de rédiger des rapports impeccables et que vos collaborateurs n’y arrivent jamais, décortiquez le processus pour eux.

  • Quelles sont les trois, cinq ou sept étapes par lesquelles vous passez pour accomplir la tâche ?
  • Quels principes vous respectez ?
  • Quel est l’élément déterminant dans la qualité finale du résultat ?
  • Avez-vous des exemples ? Et une fois que vous avez les réponses à ces questions, il faut les mettre sous forme de manuel auquel les gens vont se référer.

Si vous décortiquez ce que vous faites magiquement en étapes simples avec des règles à suivre et des exemples concrets, il sera plus facile pour les gens de suivre. Ensuite, il faudra les accompagner avec toute la patience que cela requiert en utilisant une méthode que je l’appelle la méthode du tailleur.

Les managers que je coache et qui ont la patience de privilégier le développement des hommes et la modélisation de leur façon extraordinaire de réussir les choses et l’entrainement à la tâche produisent des niveaux supérieurs de résultats avec leurs hommes. Vous pouvez vous aussi développer ce courage et arrêter ainsi d’être esclave de votre équipe ou de votre entreprise.

Passer de « Qu’est-ce que j’ai à faire ? » à « Qui je peux développer pour le faire pour moi ?»

J’avais un client entrepreneur qui était prolifique quand il était question d’initier des nouveaux projets. Une fois qu’il les lançait, il se rendait compte de ce qu’il y a une masse de travail importante à faire et qu’il n’avait presque aucun interlocuteur capable de reprendre le projet, de le mener à bien et de le pérenniser pour lui.  Lorsque nous avons débuté nos séances, je m’étais mis d’accord avec lui sur le besoin de mettre fin à l’accouchement des éléphants blancs (des projets qui n’aboutissent pas et qui ne pouvaient tourner sans lui). 

Je lui ai suggéré de passer de « quel est mon prochain projet ? » à « Si je dois initier un prochain projet, qui je vais développer pour le porter et le développer pour moi une fois que je l’aurai initié ». Je lui ai suggéré d’utiliser la stratégie de Sir Richard Branson qui ne passait que quatre mois dans les nouvelles entreprises qu’il lançait. Il identifie des gens assez passionnés par le projet, il leur donne des intérêts (actions/parts), les suit pendant 4 mois et passe à autre chose ». Sinon comment aurait-il été capable d’avoir plus de 200 entreprises ? En fait, il est plus efficace de développer des gestionnaires que portent et mènent à bien les projets que vous voulez initier que d’initier des projets porteurs.

Passer de « C’est important, il faut que je le gère moi-même » à « J’ai des gens importants avec moi. Je vais former l’un d’entre eux à le gérer pour moi »

La responsabilité N°1 d’un leader, c’est de former les membres de son équipe à la gestion des situations complexes. A chaque fois que c’est important pour vous, regardez les gens que vous avez autour de vous, accordez-leur un peu d’importance et prenez l’un d’entre eux que vous formez et préparez à prendre la relève de la gestion. Nous avons vite fait de tomber dans le piège d’avoir le privilège de la gestion des situations délicates or la force d’une institution ou d’une organisation équivaut au nombre de personnes capables de gérer les situations complexes. Si vous êtes la seule personne  capable de gérer les complexités, la force de l’équipe va se limiter à vos seules capacités…

Et ce n’est pas fini, vous devez être à chaque fois là pour qu’elle soit en mesure d’être à la hauteur…Vous pensez qu’elle dépend de vous mais en fait vous en êtes esclave et elle vous vole votre vie, votre santé, votre tranquillité.  A la moindre complication, vous devez répondre…

A chaque fois que les gens n’y arrivent pas, vous êtes obligé de reprendre les choses. Vous vivez ce que j’expliquais à un manager la dernière fois : « Vous avez un cahier de charge et un salaire, vos collaborateurs ont un cahier de charge et un salaire. Vous récupérez leur cahier de charge et le remplissez (sans prendre leur salaire) en plus de votre cahier de charge; quant à eux, ils remplissent les fiches, émargent pour toucher leur salaire ». Voilà une injustice à laquelle vous devez mettre fin.

Et aussi paradoxal que cela puisse paraitre, votre salut passe par votre capacité à former et à accompagner vos collaborateurs afin qu’ils soient capables de remplir leur cahier de charge et mériter leur salaire.

Passer de « C’est Top Secret » à « C’est Top Secret et quelqu’un devra s’en occuper après moi. Il faut que je l’informe et le forme à cela »

Il n’y a rien qui soit suffisamment secret pour que vous soyez le seul à devoir le savoir. C’est simple. Quelqu’un devra s’en occuper après vous lorsque vous serez en congé, lorsque vous serez absent, lorsque vous passerez à autre chose. Un directeur commercial d’une compagnie d’assurance était convaincu que certaines négociations sont d’un niveau de confidentialité si élevé qu’il ne peut y aller avec un autre vendeur. Pendant ce temps, il passait son temps à se plaindre d’être le seul à pouvoir décrocher de gros contrats. Je lui ai fait comprendre ceci : « Il n’y a aucun secret qui ne sera dévoilé un jour ou l’autre. Si vous avez toujours besoin de développer des vendeurs leaders qui produisent autant de résultat que vous, voici le secret : ne le faites jamais seul. Ne faites pas comme le protocole d’une grande institution qui se plaignait d’être le seul à assurer le protocole jour et nuit. Le problème, c’est qu’il dit que c’est délicat, que c’est top secret et du coup, il le fait seul. Si vous le faites seul, personne ne vous verra suffisamment assez pour savoir le faire comme vous. Développez l’habitude de vous faire accompagner de ceux que vous voulez former et développer à le faire pour vous, avec vous ou après vous; ensuite donnez-leur la possibilité de faire.

Le secret de développement des collaborateurs. Pourquoi ? Parce que lorsqu’on entend, on oublie, quand on voit, on oublie et quand on a la chance de faire, on comprend.

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Entreprise 3.0 : le chef a t-il disparu ?

Les codes du management ont changé. Notre époque récuse le chef, conteste l’autorité. Ces notions seraient-elles tombées en désuétude ?

Chaque année, l’Institut de la qualité de l’expression observe le langage dans dix secteurs d’activité. Cet observatoire sémantique crible entre autre le lexique des ressources humaines : depuis plusieurs années, le thème de la disparition du chef, matérialisé par des termes comme « sans chef » ou « le chef ? », est dans l’air du temps.

Aujourd’hui, la société et l’entreprise sont managées plutôt que gouvernées. Dans une société hédoniste, le chef ne possède plus cette légitimité liée au sacré. L’ère numérique s’installe et le pouvoir est transféré au collectif, les notions de décloisonnement et de travail partagé prévalent.

Là où le commandement reposait sur une confiance partagée entre dirigeant et dirigés, le management, qui est une science, fonde ses décisions sur des critères purement rationnels et des preuves. Le chef, au sens de caput, la tête, l’homme du sommet semble avoir disparu.

Un désaveu dans l’air du temps ?

Pourquoi ce désaveu ? L’idée du chef fort est-elle associée à des concepts vieillis et parfois inquiétants comme le sacré, la tyrannie, la hiérarchie ? Le sociologue Michel Maffesoli le confirme : « Les cinq valeurs sur lesquelles la société moderne s’est construite s’effondrent : l’individualisme, la valeur travail, le rationalisme, l’utilitarisme et la vision sur le futur. »

Avec le numérique, le temps est venu d’une société collaborative. Dans les entreprises, une transversalité qui « désilote » s’installe, crée de la transparence et vient tuer les « petits chefs ». Tant mieux ! Les pouvoirs figés s’étiolent et la vieille élite est remise en cause. Dans Petite poucette, le philosophe Michel Serres possède à ce sujet une formule éloquente : « on est dans une époque qui n’est plus soumise aux maîtres, mais au savoir. » C’est vrai, jamais le savoir n’a été aussi déterminant… Suffit-il pour autant ?

Mais alors, qu’est ce que diriger en 2014 ?

C’est prendre conscience de l’enjeu de ses prises de décisions et paroles, évaluer les risques de diffusion d’une information à l’heure du fact checking et d’Internet, qui fait frissonner une information jusqu’au bout du monde en un instant. On entend résonner des phrases du type:

- Haut les mains Monsieur le Président !

- Combien gagnez-vous ?

- Quelles sont les raisons de ce choix stratégique ?

- Avez-vous le droit de vendre cette filiale ?

- Expliquez-vous, justifiez-vous, donnez des preuves !

Mais tout doit-il donc être toujours immédiatement expliqué ? Un dirigeant, dans ses choix, sent parfois par simple et profonde intuition que le temps jouera  et qu’il y aura ultérieurement un temps juste pour exposer et transmettre…

Coefficient multiplicateur

Rappelons que dans les mains d’un chef sans étincelles, l’autorité semble arbitraire. La notion de chef induit aussi de l’inspiration : le chef est celui qui possède l’auctoritas, « l’autorité ». Auctor « auteur », il inspire vision et confiance dans le projet. Le chef est celui qui est source, celui qui se porte garant de ce qui est déployé.

Rappelons qu’au pays des idées fécondes, un chef doit « penser ample », il doit « penser vite » en plusieurs dimensions, agréger des paramètres jamais réunis jusqu’alors : progrès, rentabilité et développement durable, efficacité, compétitivité et bien-être du collaborateur, transparence et protection des savoir-faire…

Rappelons ainsi, qu’à l’ère de la marque employeur, un chef est aussi le coefficient multiplicateur, celui qui réalise la synergie du groupe et augmente la somme des valeurs individuelles. Il conjugue les talents de chaque collaborateur, les révèle, les libère.

Nouveaux rôles pour nouveau chef ?

A l’ère numérique, un chef sait incarner une posture d’auteur et sait trancher. Il possède une langue qui a la capacité de transporter son auditoire, qui doit allier instinct et « dire juste ». Il sent mieux que quiconque « ce qui se passe au-delà de la colline » et convoque la raison pour convaincre et persuader avec une émotion qui sait séduire. Car séduire n’est pas mentir.

Hyper-connexion et Big Data semblent faire prévaloir prospective, connaissance et prédiction : la disparition du chef aura-t-elle lieu ? Non. Le dirigeant portera toujours le sens de l’entreprise. Plus que jamais, sa parole incarnera la cohérence de l’écosystème complexe d’une entreprise devenue média. Le pouvoir sera certes dans le savoir, mais aussi dans le dire et le voir. Le chef de demain devra être légitime et tellement empli de qualités paradoxales qu’il sera rare, presque introuvable.

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Pasteur n'avait pas peur des idées illogiques

A la différence des scientifiques de son époque, l'inventeur du vaccin faisait preuve de "capacité négative" le menant à d'exceptionnelles découvertes.

Dans son ouvrage Atteindre l'Excellence, Robert Greene nous invite à prendre conscience de nos réactions face à l'inconnu, puis nous ouvre les portes d'un nouveau processus mental découvert chez les génies. Lorsque Mozart, Einstein ou Pasteur font face à des mystères, il utilisent un talent différent: "Dans tous les domaines, les vrais créatifs mettent leur ego entre parenthèses et s’immergent dans l’expérience de ce qu’ils ont sous les yeux, aussi longtemps que possible, sans céder au besoin de formuler un jugement. Ils sont totalement prêts à voir leurs convictions les plus chères contredites par la réalité. Cette capacité à supporter et même à embrasser le mystère et l’incertitude est ce que Keats appelle la capacité négative…"

Pour Robert Greene, "l'esprit doit être autorisé à ressentir des doutes et des incertitudes aussi longtemps que possible. Tant qu’il restera dans cet état et sondera les mystères de l’univers, les idées qui lui viendront seront plus réelles et étendues que si l’on s’était hâté de formuler trop tôt des conclusions et des jugements", allant même jusqu'à conseiller, lorsqu'une "une idée nouvelle et inattendue vous traverse l’esprit, ne l’écartez pas sous prétexte qu’elle est illogique et ne s’inscrit pas dans le cadre étroit de vos travaux précédents. Accordez-lui toute votre attention et explorez ce à quoi elle vous conduit.

Le meilleur exemple de ce processus est la découverte de l’immunologie par Louis Pasteur, c’est-à-dire le fait que des maladies contagieuses pouvaient être prévenues grâce à des inoculations. Pasteur consacra des années à prouver que différentes maladies étaient provoquées par des micro-organismes et des agents infectieux, ce qui était un concept nouveau à l’époque. En développant sa théorie des microbes, il acquit des connaissances dans tous les domaines de la médecine et de la chimie. En 1879, il s’intéressa au choléra des poules. Il prépara des cultures pour cette maladie, mais son projet fut interrompu par d’autres travaux…"

Voir la vidéo : http://www.challenges.fr/emploi/20140925.CHA8216/pasteur-n-avait-pas-peur-des-idees-illogiques.html

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Si vous n’aidez pas vos collaborateurs à se développer, vous n’êtes pas un bon manager

Les managers compétents n’ont jamais été autant indispensables à la réussite des entreprises qu’aujourd’hui. Non pas que les employés soient perdus si on ne leur donne pas un cap à suivre, mais les managers jouent un rôle vital dans la gestion des talents. Les systèmes qui permettaient de manager une carrière professionnelle de A à Z et les espoirs d’emplois à long terme qui faisaient le ciment du contrat employeur-employé appartiennent désormais au passé. Ils ont cédé la place à la dyade manager-salarié (c’est-à-dire à l’interaction manager-employé) sur laquelle se construisent aujourd’hui l’apprentissage et le développement individuel dans les entreprises.

Du feedback et des discussions pour se perfectionner. Les bons managers attirent les candidats, stimulent la performance, suscitent l’engagement de leurs collaborateurs et les fidélisent. Ils jouent aussi un rôle-clé en optimisant la contribution des collaborateurs à l’entreprise. Les mauvais managers, en revanche, constituent de vrais boulets sur tous les sujets évoqués ci-dessus. Ils vous font débourser une fortune en termes de coûts associés d’une part au turnover et d’autre part aux opportunités manquées en utilisant mal les compétences de vos salariés. Et ils font plus de dégâts que vous ne le pensez.

Les demandeurs d’emploi, du junior au dirigeant, sont attentifs aux postes qui leur permettront d’apprendre et de se réaliser professionnellement bien plus qu’à tout autre aspect. Cela est parfaitement cohérent dans la mesure où un apprentissage continu est la stratégie-clé pour se construire une carrière durable. La majeure partie de l’apprentissage et du développement —certains avancent le chiffre de 90%—, ne se déroule pas dans le cadre de programmes de formation formels mais plutôt au quotidien sur le lieu de travail par le biais de nouveaux projets ambitieux, de missions et de feedback qui leur permettent de se perfectionner, et aussi de discussions et de mentorat. Ainsi, les managers directs des employés sont souvent ceux qui sont les acteurs les plus importants de leur développement professionnel. Par conséquent, le principal critère de sélection d’un emploi pour un candidat est de travailler avec des personnes qu’il respecte et chez lesquelles il retire un enseignement. Du point de vue du candidat, son futur manager, homme ou femme, est l’individu le plus important dans l’entreprise.

Faciliter l’apprentissage pour réduire le turnover. Les managers ont aussi un impact important sur le turnover et le taux de fidélisation des employés. La principale raison pour laquelle les employés quittent leur poste est liée à la mauvaise relation qu’ils entretiennent avec leur manager direct.  Aucun salarié ne veut travailler avec un manager qui ne s’intéresse pas à son développement, ne l’aide aide pas à approfondir ses compétences et à en acquérir de nouvelles ou ne reconnaît pas sa contribution à l’entreprise. Ce n’est, bien entendu, pas ce qu’un employé quittant son entreprise confie au département des ressources humaines au moment de son entretien de départ. Après tout, qui souhaite couper les ponts avec un précédent employeur ? Non, au lieu de cela, il dira qu’il a trouvé une meilleure opportunité ailleurs.  Et du coup, les entreprises continuent en général d’ignorer les dégâts que font leurs managers incompétents.

Quel que soit l’étendue de vos attentes à l’égard des compétences de vos managers, l’une d’elle est non négociable : c’est leur aptitude à faciliter l’apprentissage et le développement de leurs collaborateurs. La fameuse équipe d’analystes de Google a passé au peigne fin les résultats issus de milliers d’enquêtes réalisées auprès des salariés et d’entretiens individuels pour déterminer quels comportements caractérisent les managers les plus efficaces. Le coaching est arrivé en haut d’une liste qui comprenait aussi l’aide apportée au développement professionnel. Une recherche menée par l’institut de sondage Gallup a débouché sur des résultats similaires. Les entreprises dans lesquelles les salariés déclarent que leur supérieur hiérarchique (ou une autre personne sur leur lieu de travail) fait attention à eux en tant que personne, leur parle de leurs progrès professionnels, encourage leur développement et leur offre l’occasion d’apprendre et de progresser, affichent des turnovers plus faibles, une croissance plus rapide du chiffre d’affaires, une meilleure productivité et une fidélité de la clientèle supérieure à celle des organisations où les employés soulignent que cette dimension est moins présente.

Elargir son champ de réflexion. Vous vous souvenez du principe de Peter ? Ce principe fait référence à un processus où les employés sont promus à titre de reconnaissance de leurs performances à leur poste et où ils continuent de gravir les échelons d’une société jusqu’à ce qu’ils atteignent leur niveau d’incompétence.  La conséquence prévisible de ce modèle est qu’avec le temps, une entreprise compte beaucoup de managers qui font mal leur travail. Votre société ne peut pas se permettre de laisser cela arriver.

Pour devenir de bons développeurs de talents, il faut des managers qui élargissent leur champ de réflexion non plus en se demandant «Comment puis-je obtenir une excellente performance de la part des membres de mon équipe ?» mais plutôt «Comment puis-je obtenir une excellente performance de la part des membres de mon équipe en favorisant leur propre développement ?». Les managers qui ont du bon sens savent bien que résoudre la deuxième partie de la dernière question permet de répondre à la première partie de cette même question !

Créer plus de valeur pour l’entreprise. Les meilleurs managers se demandent «Comment pouvons-nous mobiliser les forces, les centres d’intérêts et les passions de nos salariés pour créer une plus grande valeur pour l’entreprise ? » Relier de façon systématique performance organisationnelle et objectifs de développement individuel afin d’identifier des possibilités d’apprentissage et de meilleures méthodes de travail est le signe distinctif des entreprises où les salariés peuvent construire une carrière professionnelle sur le long terme. Et ce n’est pas une interrogation à laquelle les managers cherchent à répondre par eux-mêmes, mais bien un sujet dont ils discutent régulièrement avec les membres de leur équipe.

Conseils pratiques. Voici quelques initiatives que vous pouvez prendre pour stimuler l’apprentissage et le développement :

- Partagez des informations détaillées sur les projets en cours dans l’entreprise avec votre équipe. Ne cachez rien de l’orientation prise par l’entreprise et des challenges qu’elle doit relever, y compris les nouvelles attentes des clients, les relations avec de nouveaux fournisseurs, les ébauches de plans stratégiques et les avis de leaders de premier plan à propos de l’impact potentiel de la situation économique et industrielle. Suscitez également leurs questions, réflexions et suggestions sur ces sujets.

- Encouragez le développement de réseaux sociaux internes. Du fait de leur nature transversale par rapport aux fonctions et aux «business units», ils permettent aux collaborateurs de mieux comprendre l’entreprise et les aide à identifier les opportunités qui s’offrent à eux d’apprendre et d’apporter de la valeur ajoutée.

- Ayez des entretiens courts et fréquents avec les membres de votre équipe tout au long de l’année. N’attendez pas l’entretien annuel pour discuter avec les salariés de leurs souhaits et de leurs objectifs professionnels, car certains ne vont pas de soi. Des entretiens de carrière réguliers permettent aux employés d’affiner leurs objectifs. En connaissant mieux leurs objectifs, vous et vos salariés serez dans une meilleure position pour déterminer des opportunités de développement.

- Lors de la planification du travail de votre équipe, demandez à vos collaborateurs d’identifier à la fois comment ils peuvent y contribuer et ce qu’ils aimeraient en retirer. Les employés auront ainsi dès le départ la responsabilité d’établir clairement ce qu’ils veulent apprendre et proposer des solutions pour que cet apprentissage se fasse dans le cadre du travail. Cela permet d’éviter que les salariés ne se portent volontaires que pour des tâches dans lesquelles ils sont déjà très compétents.

- Demandez à vos collaborateurs de vous faire des rapports périodiques ainsi qu’aux autres membres de l’équipe sur ce qu’ils ont appris et sur la façon dont ils utilisent leurs nouvelles compétences et connaissances.

N’oubliez pas qu’en plus d’aider les collaborateurs à progresser et à poursuivre des objectifs d’apprentissage cohérents, des entretiens réguliers concernant le parcours professionnel contribuent aussi à prendre acte des progrès en cours et rappellent que l’entreprise agit en faveur de l’apprentissage de ses collaborateurs, ce qui, à son tour, renforce l’engagement de ces derniers vis-à-vis de l’entreprise.

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Dans les équipes performantes, les membres se responsabilisent mutuellement

Vous souhaitez construire une équipe ultra performante tout en réduisant le temps passé à régler les différends ou les tensions entre les membres qui la composent? Il s’avère que ces deux problématiques sont étroitement liées. Notre recherche montre que dans les équipes les plus performantes, les membres n’hésitent pas à se confronter de façon immédiate et respectueuse quand un problème survient. Ce mode de fonctionnement engendre une plus grande créativité, productivité et confiance, tout en libérant le manager de son rôle de « surveillant dans une cour de récréation ».

La corrélation entre une équipe hautement performante et la responsabilisation de chacun de ses membres devint une évidence pour moi un jour que j’intervenais en tant que consultant au sein d’une firme financière connaissant une croissance vertigineuse, un retour sur investissement exceptionnel et le plus fort renouvellement de la clientèle du marché. Voici mon anecdote…

Lors de la toute première réunion du Comité de Direction à laquelle je participais, je commis une malencontreuse erreur. Alors que la réunion était déjà bien avancée, je me rendis soudain compte que lorsque je pensais m’adresser au DG, qui se prénommait Paul, je me trompais en fait de personne… C’était bien entendu une erreur involontaire. Au démarrage de la réunion, l’un des membres de l’équipe de direction arriva avec quelques minutes de retard, et la personne en bout de table (je compris plus tard qu’il se prénommait Frank) lui dit: «Nous avions tous convenu d’être ici à 10 heures ce matin – que s’est-il passé ? » Ce fut un moment crucial. Le retardataire, mal à l’aise, bafouilla une explication et la réunion se poursuivit. J’en déduisis que l’homme qui siégeait en bout de table et demandait des comptes au retardataire devait être Paul. Je lui souris, lui fit un petit signe. Il eut l’air confus, mais me rendit un signe de la tête également.

Un peu plus tard, Lydia, directrice d’une Business Unit, fit un rapport sur les résultats de sa branche alors qu’ils n’étaient pas à la hauteur des attentes. La femme assise à côté de moi lui posa de nombreuses questions difficiles. Bien que réfléchis et constructifs, ses arguments n’en étaient pas moins fermes. Elle conclut en suggérant qu’il serait bon de reconsidérer les investissements prévus pour la Business Unit de Lydia. Je me demandai alors quel était son rôle et si elle était décisionnaire, ou pas.

La meilleure chose que je fis ce jour-là fut certainement de ne pas me faire remarquer. Au final, il s’avéra que Paul était l’homme le plus silencieux de la réunion. Si je m’étais amusé durant toute la réunion à essayer de deviner « Qui est Paul ? », je me serais à chaque fois trompé. Cette anecdote est depuis ce jour devenue l’une de mes histoires préférées pour illustrer l’importance de la responsabilisation mutuelle au sein d’une équipe.

Il y avait quelque chose de différent dans cette équipe, quelque chose que nous avons pu observer ensuite dans de nombreuses autres équipes. Au fil de nos recherches, nous avons mis au point le modèle suivant :

- Dans les équipes les moins performantes, la notion de responsabilisation est inexistante

- Dans les équipes moyennes, c’est le chef qui donne l’exemple en matière de responsabilisation

- Dans les équipes hautement performantes, les membres d’une équipe règlent la majorité des problèmes de performance entre eux

Paul n’avait ni besoin de faire respecter les horaires, ni besoin de challenger Lydia, parce qu’il avait réussi à créer une culture de responsabilité universelle. Le principe de base étant que dès lors que l’intérêt de l’équipe est en jeu, n’importe qui peut demander des comptes à n’importe qui. Les membres de l’équipe étaient à la fois motivés et capables de régler les problèmes quotidiens qu’ils rencontraient les uns avec les autres, avec lui, ou avec quiconque en dehors de l’équipe.

Nous avons constaté qu’il est possible d’évaluer l’état d’une relation, d’une équipe ou d’une entreprise en mesurant le temps de latence moyen entre l’identification d’un problème et sa discussion. Plus ce laps de temps est court, plus vite les problèmes sont résolus et meilleures sont les relations. Plus le laps de temps est long, plus il y a de la place pour la méfiance et le dysfonctionnement. Le rôle d’un leader est de réduire cet écart. Et la meilleure façon de le faire passe par le développement d’une culture de responsabilité universelle.

Voici comment des managers comme Paul parviennent à mettre en place ce genre de normes:

1. Définir les attentes. Expliquez d’entrée de jeu à tout nouveau membre d’équipe que vous attendez d’eux qu’ils demandent des comptes à leurs collègues et aussi à vous.

2. Raconter des histoires. Partagez des exemples de situations dans lesquelles des équipes ont pu régler avec succès leurs problèmes en se demandant mutuellement des comptes. Privilégiez les exemples dans lesquels ils ont pris le risque de vous tenir responsable vous personnellement. Apprendre en prenant exemple sur les autres est une forme puissante d’influence, et les anecdotes sont une excellent moyen d’y arriver.

3. Montrer l’exemple. Il suffit que vous critiquiez une fois un collègue ou un subordonné dans son dos -plutôt que d’évoquer le problème directement avec lui- pour perdre toute crédibilité aux yeux de votre équipe et ne plus pouvoir attendre la même chose de leur part.

4. Transmettre. Les meilleurs dirigeants transmettent leurs connaissances. Sélectionnez quelques outils que vous jugez très importants pour réussir une conversation cruciale et prenez 5-10 minutes dans une réunion d’équipe pour les partager avec d’autres. Appuyez-vous sur des exemples qui parlent à l’équipe, par exemple un problème auquel elle aura été confrontée récemment. Même s’il est probable que sur le moment cela les gêne, cela les aidera à mémoriser et transposer l’apprentissage dans des situations de la vie réelle.

5. Installer le principe «Il faut être deux pour convenir d’en référer à plus haut niveau ». Si vous faites face à une escalade régulière des problèmes, installez le principe qu’il « faut être deux pour convenir d’en référer à plus haut niveau ». En effet, les deux collaborateurs devront en premier lieu convenir du fait qu’ils ne peuvent pas résoudre le problème ensemble avant d’en référer à un niveau supérieur.

Dans certaines circonstances, le rôle d’un leader ne devrait pas se limiter à régler des problèmes ou à surveiller son équipe, il devrait être de créer une culture d’équipe où les membres règlent les problèmes directement, immédiatement et respectueusement les uns avec les autres. Cela prend certes un certain temps, mais le retour sur investissement est rapide dans la mesure où vous êtes en mesure de résoudre les problèmes plus rapidement et plus efficacement à l’avenir.

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