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Le management africain expliqué aux néophytes

Existe-t-il un mode de management africain? Dans ce débat, le monde des affaires et celui des académiques se sont toujours affrontés sans qu’un réel consensus émerge. Cependant, force est de constater que bon nombre de dirigeants locaux et expatriés apprennent à leurs dépens que ce qui est communément admis hors d’Afrique peut être perçu comme impertinent en Afrique. Au moment où l’Afrique est de plus en plus vue comme le nouveau relais de croissance des entreprises du monde entier, il est utile de s’intéresser au management en Afrique. Voici quelques-uns de ses aspects les plus saillants.

Une apparente similitude dans un contexte de mosaïque d’ethnies. L’ethnie est un élément structurant en Afrique. Malheureusement, bien souvent, une façon de simplifier cette diversité africaine est de distinguer la partie du nord de la sub-saharienne. Cette représentation restrictive a fini par faire oublier la grande hétérogénéité linguistique et ethnique à l’intérieur de chacune de ces deux parties. Sur l’ensemble du continent, on dénombre plusieurs milliers de groupes ethniques correspondant à plus d’un millier de langues locales. Ces éléments d’hétérogénéité sont particulièrement prononcés en Afrique sub-saharienne. Par exemple, la Côte d’Ivoire compte quatre grands groupes ethniques avec une soixante de langues locales. Les langues administratives héritées de la colonisation (Anglais, Espagnol, Français, Portugais, etc.) n’ont jamais pu gommer les langues locales. Comment cela pourrait arriver avec un continent qui bat le recours peu flatteur du taux d’analphabétisme le plus élevé au monde? D’ailleurs dans certains cas plusieurs langues officielles coexistent. L’Afrique du sud est de ce point de vue un exemple typique avec ses onze langues officielles. Une autre  singularité de la diversité en Afrique sub-saharienne est qu’elle est plus fondée sur l’appartenance ethnique que sur des considérations raciales, à l’exception de l’Afrique du sud. Ceci est d’autant plus important que l’architecture de la division du travail dans la dynamique économique locale est structurée autour de l’appartenance aux groupes ethniques. Une bonne connaissance de cette source de diversité et de ce qu’elle implique en matière de processus décisionnel et relationnel est un actif intangible et inestimable qui facilite le fonctionnement quotidien des entreprises et leur procure un avantage compétitif. Les dirigeants, locaux et expatriés, d’entreprises doivent en prendre la mesure.

Le management comme une manifestation de l’essence de la société. La structuration des rapports sociaux, économiques et politiques autour des groupes, au sens le plus large, et ethniques en particulier fait de l’Afrique sub-saharienne une société foncièrement communautaire. Mais attention, quiconque entendra la notion de « communauté » dans le contexte africain comme synonyme de « communautarisme » tel qu’il anime les débats dans les pays du Nord se méprend sur son essence. En effet, la solidarité, qu’elle soit de conviction ou instrumentale – acceptée ou subie, induite par la vie en communauté en Afrique sub-saharienne est au centre d’un ensemble de valeurs, normes, codes qui influencent profondément les jeux de pouvoirs, les pratiques organisationnelles, les schémas cognitifs et les modalités de communication.

Un management africain existant, mais méconnu. La perception universaliste des modèles de management les plus répandus peut faire oublier aux dirigeants la nécessité de comprendre, d’intégrer et de valoriser le contexte local. En effet, la vie en communauté en Afrique repose sur une vision africaine du monde et un système de valeurs qui inspire une certaine théorisation de management africain. Deux formes les plus répandues de cette théorisation sont incarnées par les concepts de « Ubuntu » ou de « Indaba » renvoyant à l’interconnexion qui régit les rapports sociaux dans la vie des individus dans la  société africaine. De ce concept, émerge une diversité de principes de management africain que nous résumons en trois grandes catégories. La première catégorie a trait aux rapports aux autres. Les processus décisionnels et organisationnels sont la résultant d’une solidarité collective au travers de laquelle une personne existe dans un groupe, et par extension un groupe de travail, que s’il elle valorise les personnes de ce groupe. Ceci favorise un leadership paternaliste – maternaliste pouvant facilement conduire à rompre la ligne de démarcation entre univers professionnel et privé, qui tend à être systématiquement revendiquée dans le contexte des organisations des pays du Nord. Par ailleurs, une autre singularité du leadership africain tient à une autorité qui est fondamentalement fonction de l’âge, indépendamment du statut social et intellectuel. Cette singularité est l’élément structurant du concept de « Indaba ». La deuxième catégorie porte sur le processus décisionnel. Les interactions évoluent davantage par décisions collectives et consensuelles et non par confrontation d’idées. Ceci ne signifie pas qu’il n’y a pas de jeux de contradictions faisant émerger des idées nouvelles, mais pour être efficace, les points de vue divergents doivent être portés collectivement de la manière la plus discrète pour s’assurer que personne ne perde la face ni l’honneur. La dernière catégorie est le rapport au temps. Le temps, c’est aussi de l’argent en Afrique, mais ce temps n’est pas une contrainte hors de la logique économique. C’est le ciment du lien social. Ce temps ne se perd pas, comme le souligne le sociologue Evalde Mutabazi, Professeur à EM Lyon (France).

Le management africain en action. Plusieurs exemples de la prise en compte des systèmes de valeurs qui fondent le management africain existent. Le code de gouvernance d’entreprise sud-africain, le King Report – est souvent cité en exemple comme l’une des réussites d’adaptation de modèles des pays du Nord aux systèmes de valeurs africains. En s’inspirant du modèle de la Grande Bretagne,  il adopte une perspective centrée sur les parties prenantes comme une déclinaison des principes de management liés aux systèmes de valeurs Ubuntu. En Côte d’Ivoire, l’actuel président du conseil économique et social, Marcel Zady Kessy a réussi à concilier systèmes de valeurs africains et gestion efficience et efficace des compagnies ivoiriennes d’eau et d’électricité – deux filiales de la multinationale française Bouygues dont il présidait aux destinées en qualité de PDG. Les modalités d’implémentation de ce que nous nommons le « Kessysme » ont été consignées dans un ouvrage intitulé Culture Africaine et gestion de l’entreprise moderne, paru en 1998. Enfin, Aloysius Newenham-Kahindi, Professeur à l’Université de Saskatchewan (Canada) montre comment les principes du management africain sont transférés dans les filiales tanzaniennes de multinationales sud-africaines/implantées en Afrique du sud (notamment, dans l’industrie bancaire – ABSA et Stanbic Bank, la télécommunication – Vodacom et l’assurance – Sanlam).

Deux enseignements majeurs. Pour les dirigeants d’entreprises implantées en Afrique et pour ceux qui s’intéressent à l’Afrique, deux enseignements majeurs sont à retenir pour la gestion de leurs activités. D’abord, sous-estimer la puissance de la diversité ethnique en Afrique est une attitude fortement déconseillée. En effet, la dynamique des économies africaines trouve certains de ses déterminants dans la richesse de la diversité ethnique que compte chaque pays. Enfin, la structure sociale communautaire induite par cette diversité ethnique repose paradoxalement sur un système de valeurs partagées au-delà des différences ethniques. Ce système détermine les rapports aux autres, la prise de décision et le rapport au temps ; trois dimensions essentielles à considérer pour découvrir le management en Afrique.

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