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Veille presse de la semaine du 15.09.2014

Comment le numérique pourrait changer la société

Les plates-formes d'échanges sur internet, dites collaboratives, ouvrent de nouvelles perspectives économiques. Mais trop souvent, la logique de marché s'impose. Pourtant, un web collaboratif peut être mis au service de l'intérêt général par Léa Thomassin

Internet n'a pas seulement bouleversé notre façon de communiquer et d'accéder à la connaissance : les plates-formes collaboratives ont ouvert de nouvelles perspectives économiques. Reste à déterminer comment celles-ci pourront bouleverser le champ social et contribuer à améliorer de façon durable la vie de millions de personnes à travers le monde.

La consommation collaborative change la donne...

C'est incontestable, la consommation collaborative change la donne. Nouvelle offre, nouveaux services, revenus supplémentaires et partage des coûts, les bénéfices économiques sont nombreux, et s'accompagnent également de nouvelles expériences, rencontres et interactions sociales entre les individus. Voyages, logements, matériels, coups de mains, ces dernières années, un très grand nombre de plateformes web ont vu le jour et permettent de vendre, échanger, louer ou troquer, tout type de biens ou de services, entre particuliers.

 ... mais la logique de marché l'emporte souvent

Si les vertus ne sont plus à démontrer, la croissance phénoménale des acteurs a parfois remplacé la philosophie initiale du partage, pour laisser place à une logique de marché plus classique, avec de nouveaux géants où l'engagement cède souvent place à la rentabilité. De la même manière, si le crowdfunding - ou financement participatif - a réinventé l'accès au financement pour un grand nombre de projets entrepreneuriaux, culturels ou solidaires, que penser de la campagne de financement d'un américain dont le projet se résume à faire "une salade de pommes de terre" et qui a pourtant collecté près de 55 000 dollars ?

Des échanges au service de l'intérêt général

Arrivés à un stade de maturité, regroupant des millions d'internautes à travers le monde, le constat est sans appel : le web collaboratif séduit. Toutefois, l'élan collectif ne se dirige pas nécessairement vers les projets qui en ont le plus besoin, ou les individus qui en bénéficieraient le plus. Comment créer des plateformes collaboratives inclusives où les échanges de la communauté seraient au service de l'intérêt général ?

Le web collaboratif, nouvelle arme des acteurs de la solidarité

Les acteurs de l'économie sociale et solidaire ont pris conscience de l'impact des nouvelles technologies en faveur du changement social et envisagent de plus en plus fréquemment des solutions collaboratives pour répondre aux besoins sociaux. Le réseau CoSi par exemple souhaite favoriser le logement intergénérationnel en proposant aux étudiants une chambre chez un habitant âgé isolé, en échange de quelques heures à s'occuper de son hôte. Et notre monde connecté offre une opportunité unique pour multiplier, développer et renforcer l'impact de ces initiatives. Mais pour établir des plateformes web résolument tournés vers l'Homme, il est nécessaire de créer des rencontres entre les associations et les acteurs du numérique, et de pouvoir compter sur des acteurs prêts à les financer.

Réconcilier économie numérique, efficacité et solidarité

A mesure que les projets voient le jour, nous assistons à l'émergence de nouveaux financeurs, désireux d'accompagner ces initiatives hybrides, à la croisée de l'économie numérique et de la solidarité. Très longtemps boudés par les mécanismes de financement classiques, les acteurs des solidarités numériques - ou encore du Social Good - peuvent désormais compter sur des fonds d'investissement dédiés pour accélérer leur développement. Ces fonds d'investissement, qualifiés « d'impact investing », dénotent en se fixant comme objectif premier la maximisation de l'impact social des structures qu'ils financent.

Eviter la pure recherche de rentabilité

En attachant autant d'importance à la capacité de changement social du projet, qu'à sa rentabilité, ses fonds permettent de faire perdurer l'engagement initial de ces projets, et éviter qu'il ne soit piétiné par la recherche de rentabilité pure. Aux Etats-Unis le fonds Good Capital a ouvert la voie, depuis suivi par d'autres partout dans le monde, dont Investir&+ et le Comptoir de l'Innovation, pionniers dans le financement du « Social Good » à la française.

C'est pour réunir et fortifier cet écosystème que nous avons créé la Social Good Week, qui se tiendra cette année en Novembre. Réunissant plus de 2000 personnes autour d'une vingtaine d'évènements, la Social Good Week souhaite rapprocher et encourager les collaborations entre ces univers qui gagnent à se connaitre, et favoriser l'émergence d'idées, de projets, de solutions, qui placent les nouvelles technologies au service du changement social.

Il est temps de voir émerger des réseaux collaboratifs aussi massifs, où les actions des membres sont dirigées vers le bien commun, et où la satisfaction de donner, de se rendre utile ou de prêter ses compétences sera un retour sur investissement toute aussi gratifiant pour les contributeurs qui y participent.

Léa Thomassin est co-fondatrice de la start-up solidaire HelloAsso, 1ère plateforme de collecte pour les associations françaises avec plus de 7 millions d'euros collectés, et membre de l'association France Digitale www.helloasso.com www.twitter.com/Lea_Thom

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Quand le capital-investissement encourage… l’innovation responsable

Un nombre croissant de fonds intègrent des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance dans leurs stratégies d’investissement. Et ce, sous la pression de leurs propres investisseurs, les fonds de pension et autres fonds souverains craignant pour leur réputation… et leurs finances.

Innover, oui. Mais pas n'importe comment. A l'heure où l'Etat français s'interroge sur les moyens de favoriser le financement des entreprises innovantes, la notion d'innovation responsable s'invite dans le débat public.

"Certes, les progrès techniques et technologiques de ces dernières années ont été fulgurants. Mais cela a-t-il un sens, si nous poursuivons parallèlement, et en toute connaissance de cause, la destruction de notre environnement ?",

s'interrogeaient ainsi Alexandre Asselineau et Marc Ingham, enseignants-chercheurs à l'école de commerce ESC Dijon Bourgogne, dans un point de vue publié dans La Tribune Hebdo, le 13 décembre dernier, et intitulé "L'innovation responsable, un modèle économique pour l'avenir." Dans la même veine, ce sujet d'une innovation intégrant respect de l'environnement et protection des collaborateurs comme des clients a inspiré à l'école d'ingénieurs Mines ParisTech la création, en 2011, de l'Observatoire pour l'innovation responsable, un think tank qui "défend l'idée qu'innover implique aujourd'hui de faire face aux externalités imprévues engendrées par l'innovation."

Un nombre croissant de fonds investissent sur la base de critères ESG

 Certes, il est sans doute bien moins aisé pour les petites entreprises de développer une innovation responsable, que cela ne l'est pour les grands groupes, tenus depuis la loi Grenelle 2 du 24 avril 2012 de publier chaque année un rapport sur leur politique de RSE (responsabilité sociétale des entreprises). Mais start-up et PME n'ont pas le choix : pour trouver des capitaux, il leur faut désormais prouver leur implication en matière de RSE. Pourquoi ? Parce qu'un nombre croissant de fonds de capital-investissement prennent en compte des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) avant de décider d'investir dans une entreprise.

"Quand nous démarrons les due diligences [vérification des données (financières, juridiques...) de l'entreprise dans laquelle le fonds s'apprête à investir ; Ndlr], nous effectuons désormais systématiquement une due diligence sur les critères ESG, et nous utilisons 150 indicateurs pour cela",

a témoigné Virginie Morgon, directeur général de la société de capital-investissement Eurazeo, le 17 septembre, lors de la troisième conférence annuelle ESG organisée par l'Afic (Association des investisseurs pour la croissance) et le cabinet d'audit PwC. Par exemple, avant d'investir 285 millions d'euros dans la chaîne espagnole de prêt-à-porter Desigual, cette année, les équipes d'Eurazeo ont "regardé très attentivement la problématique de la gestion de la supply chain (chaîne logistique)", souligne Virginie Morgon. En effet, le drame du Rana Plaza - cet immeuble qui, au Bangladesh, s'était effondré sur des ateliers textiles, provoquant la mort de plus de 1.000 personnes - est dans toutes les mémoires. Car, au-delà de la tragédie humaine, cette catastrophe a eu des conséquences négatives pour les multinationales qui employaient les ouvriers de ces ateliers, tant sur le plan financier que sur celui de la réputation.

 Les signataires de la charte PRI gèrent 45.000 milliards de dollars d'actifs

 "Le  risque de réputation, c'est la problématique ESG la plus importante pour nos investisseurs", indique Philippe Poletti, membre du directoire d'Ardian France (ex Axa Private Equity). En effet, si les sociétés de capital-investissement - qui, dans l'opinion publique, ne riment pas vraiment avec "social" - accordent une importance croissante aux critères ESG, c'est parce que les fonds de pension et autres investisseurs institutionnels qui leur confient de l'argent sont devenus très attentifs à l'éthique des affaires, après la multiplication des procès pour corruption et des scandales financiers, ces dernières années. De fait, les 1.262 signataires de la charte PRI (Principes pour l'investissement responsable), élaborée à l'initiative des Nations Unies, représentent aujourd'hui 45.000 milliards de dollars d'actifs sous gestion, dans le monde, contre 4.000 milliards seulement lors du lancement de cette charte, en 2006. "Nous avons constaté une évolution très rapide de l'intérêt des investisseurs institutionnels pour l'ESG", confirme Bertrand Pivin, associé au sein de la société de capital-investissement Apax Partners.

 "En 2013, lorsque nous avons levé un fonds, 50% des investisseurs ont abordé la question de l'ESG, devenue pour eux une thématique majeure en peu de temps", renchérit Philippe Poletti. Idem chez KKR : "Nous avons récemment réalisé notre premier investissement en Afrique, plus précisément en Ethiopie, dans le domaine de l'agriculture. Nos investisseurs ont voulu savoir si les employés de ces fermes étaient bien traités, de quelle façon nous comptions contribuer aux soins de santé des communautés de cette région", raconte Ludo Bammens, responsable en Europe des affaires publiques du fonds américain. Et de donner un autre exemple : "Les sociétés de notre portefeuille investissant de plus en plus dans le digital, nous sentons que la protection des données de leurs clients devient une problématique croissante pour nos investisseurs." Plus question, donc, d'innovation sans RSE. D'autant que l'une n'est pas antinomique de l'autre : "Nombre d'entreprises voient désormais la RSE comme un facteur d'innovation", assure Emilie Bobin, "senior manager" chez PwC.

 

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Pour innover comme Nespresso, vous devez devenir musicien

Nespresso, filiale de Nestlé, est une entreprise formidable, et pas simplement à cause du fameux « What Else ?  » de George Clooney. Le marché des capsules individuelles n’existait pas il y a 30 ans; aujourd’hui, rien qu’en France, il est estimé à quelques 500 millions de dosettes par an, toutes marques confondues… Chaque minute, près de 13 000 tasses de Nespresso sont consommées dans le monde. Une capsule se vend 0,30 € pour 6g de café, et les marges de profit (20 centimes d’euros par capsule) sont considérables. Derrière ce succès, on trouve une formidable façon d’appréhender l’innovation au sein d’une industrie qui n’en demandait pas tant.

Trouver les harmonies qui fonctionnent

Très souvent, je demande à mes étudiants de noter sur des post-its les innovations majeures auxquelles se sont livrées leur entreprise. Ils ont trois minutes pour s’exécuter avant de venir coller leurs post-its au tableau. A chaque fois, on observe la même chose : 70% des idées évoquées concernent une innovation produit. C’est bien, mais est-ce suffisant? Innover, c’est un peu comme jouer du piano. Qui aurait envie d’écouter un artiste ayant fait le choix de jouer une seule et même note en boucle ? La musique est belle lorsque qu’elle évoque une multitude de sons joués en harmonie (voir le raisonnement du groupe Doblin à ce sujet.)

L’innovation Nespresso, c’est avant tout :

Une offre bien pensée:

- Un produit gourmet haut-de gamme issu des meilleures récoltes de café, des portions individuelles aux saveurs variées (22 crus au total), et des machines esthétiques et faciles à utiliser,

- Une gamme de services exclusifs et personnalisés, incluant la possibilité de commander 24h/24 7j/7, avec livraison rapide et parfois même par coursier,

- Un assortiment d’accessoires complémentaires (tasses et chocolats..) qui offre une solution complète de dégustation, au bureau ou à la maison.

Une expérience client à part :

- Des canaux de distributions variés, à la fois physiques et virtuels,

- Une image élitiste et exclusive qui apporte en réalité un plaisir accessible à tout consommateur,

- Un club Nespresso qui permet à l’entreprise de mieux connaître et comprendre ses clients; beaucoup d’entre eux deviennent des ambassadeurs de la marque.

Une configuration d’entreprise courageuse :

- Un modèle économique qui privilégie les foyers à haut-revenus et abandonne les supermarchés avec lesquels Nestlé avait pourtant l’habitude de travailler;

- Un écosystème gagnant qui allie producteurs de café, fabricants de machines et organisations non-gouvernementales dans une même vision d’objectifs partagés ; le programme Ecolaboration(TM) leur permet de travailler ensemble à la construction d’un avenir plus durable.

- Une structure dédiée afin d’éviter des interférences possibles de Nescafé, le joyau du groupe Nestlé.

- Des règles de fonctionnement inédites qui assurent discipline et prise de risques calculés.

Les composantes du système Nespresso forment donc un tout.  Les notes créent des accords qui ajoutent à la beauté de l’ensemble. Et les sons s’enchevêtrent pour créer une musique difficilement imitable par d’autres.

Maintenir le rythme

Bien sûr, les plus belles partitions ne s’écrivent pas en un jour. La réussite de Nespresso n’est pas le résultat d’une pensée magistrale ou d’une logique implacable : c’est au contraire le fruit d’un long travail d’apprentissage qui a évolué au grès des expérimentations et de la persévérance des uns et des autres. Petit retour sur les moments forts de l’histoire.

Phase 1: Invention (1974-1982). Tout commence avec l’acquisition d’un brevet en 1974 développé par un institut de recherche de Genève. Pendant plusieurs années, l’équipe R&D peaufine et brevette les technologies de pointe qu’elle cherche à appliquer au café. Le mélange des grains, la préparation, la torréfaction et la qualité du traitement sont autant d’éléments déterminants. Eric Favre, jeune chercheur, incarne cette époque : c’est lui qui a découvert, en prenant sa douche, que le secret des délicieux cafés italiens est lié à l’humidification, à l’aération et au système de pression qui libèrent les arômes.

Phase 2 : Exploration (1982-1988). Nestlé essaie alors de convaincre restaurants et bureaux d’adopter le système des machines et capsules. C’est un échec complet, car les clients ne veulent pas d’un prestataire exclusif.  Le projet est alors fortement contesté en interne : le marché potentiel semble limité et il risque de cannibaliser les affaires de Nescafé.  Le projet ne doit alors sa survie qu’au soutien de certains patrons qui autorise Nespresso a construire sa propre stratégie au sein d’une filiale autonome. On est en 1986, mais tout n’est pas gagné pour autant. Une semaine avant une réunion décisive du comité de direction, Camillo Pagano, le DG de l’époque, aurait fait livrer une machine Nespresso à toutes les épouses des membres du comité…. Celles-ci auraient tellement adoré le système qu’il devient alors impératif de sauver Nespresso afin d’éviter de créer des conflits majeurs à la maison…. Les grandes innovations grandissent souvent ainsi, en passager clandestin du système qu’elles menacent, grâce aux efforts des champions qui les protègent.

Phase 3 : Innovation (1988-1997). En 1988, un personnage au caractère bien trempé est recruté en externe pour rompre avec les habitudes et styles de la maison. On lui demande de tripler les ventes dans l’année, faute de quoi, la filiale Nespresso serait liquidée. Il abandonne alors le marché des entreprises afin de mieux cibler les foyers aisés, et propose de vendre les capsules par correspondance. Ces efforts commencent à payer : l’entreprise atteint le point mort en 1995, et pour la première fois, il semblerait que le concept ait une chance de marcher.

Phase 4 : Rénovations (1997-2011).  C’est l’époque dorée de la croissance : on parle de 35% par année, et en 2011, l’entreprise génère un chiffre d’affaire record de 3,5 milliards d’euros, sans s’être jamais reposée  sur ses lauriers. Les dirigeants se succèdent mais l’entreprise ne chôme pas.  Elle entame un ambitieux programme de croissance internationale et installe ses boutiques dans les plus beaux quartiers de Paris ou Shanghaï. Elle continue de séduire les individus amateurs de café, mais aussi les entreprises, hôtels, restaurants et bistrots. Elle revoit aussi ses méthodes de production car la demande est énorme, et réorganise sa chaîne de valeur pour s’assurer de l’aspect écologique et équitable de sa démarche. Et bien sûr, elle choisit George Clooney comme figure de proue de ses efforts marketing.  On connaît le résultat.

Phase 5 : Réinvention (depuis 2011). Un tel succès attire bien sur les convoitises, et certaines entreprises utilisent les failles des systèmes de brevet pour offrir une offre comparable, mais bien moins chère. En France, cette guerre des dosettes à fait l’objet de débat virulents arbitrés par l’autorité française de la concurrence : Nespresso s’engage aujourd’hui à communiquer au moins trois mois à l’avance les modifications techniques apportées à ses machines qui les rendraient incompatibles avec les capsules de marque concurrente. Le consommateur y gagne,  pourvu que l’innovation ne stoppe pas.

Il aura donc fallu près de 25 ans à Nespresso pour construire les succès que l’on commente aujourd’hui. On est donc bien loin du mythe de l’innovation associé au fameux moment « Eurêka. »

Et vous, où en êtes-vous dans votre travail de composition?  Je vous laisse en musique avec cette belle et innovante initiative de la SNCF qui met des pianos en libre-service dans ses gares afin permettre aux mélomanes de s’exprimer. Pour le plus grand plaisir des passants. Alors, vous aussi, mettez-vous au piano, car il est toujours temps d’innover !

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Cinq conseils pour en finir avec le management à l’ancienne

La transformation du travail à l’ère de la mondialisation numérique s’accélère. On choisit de plus en plus d’être son propre patron, et un nombre croissant d’entreprises et de travailleurs indépendants traitent par le biais de plateformes en ligne. Dans certains secteurs du monde des affaires, des stratégies innovantes sont en train d’émerger et misent sur une plus grande liberté et un plus grand choix accordés à tous les employés quant à leur lieu et leurs méthodes de travail.

Des forces majeures sous-tendent cette mutation du travail, comme les rapides avancées que connaît le domaine des technologies de la communication, la mondialisation, les changements démographiques en matière de main-d’œuvre et le besoin urgent de lutter contre le changement climatique. Dans le cadre de nos recherches pour la rédaction de mon livre, Future Work, nous avons découvert que les entreprises qui parviennent à implanter de nouvelles pratiques de travail ont beaucoup à y gagner. Elles bénéficient notamment d’un accroissement de la productivité, d’économies de coûts, d’un accès plus rapide à de nouveaux marchés, d’un service à la clientèle élargi, d’un accès à un plus grand bassin de talents et de la poursuite des activités, même en cas de perturbations causées par des évènements majeurs, tels que des ouragans et des tremblements de terre.

Le fossé se creuse pourtant entre les dirigeants qui se tournent vers la flexibilité offerte par le travail du futur et les entreprises qui peinent à se défaire des pratiques de travail rigides de l’ère industrielle, caractérisées par un temps et un lieu de travail fixes et un style de management fondé sur le contrôle (ou, tout du moins, l’illusion du contrôle).

Pour réussir la transition vers un modèle de travail du XXIe siècle, il faut avant tout reconnaître la nécessité de modifier la culture organisationnelle, les styles d’encadrement et les attitudes en matière de management. Vous aurez beau réaménager les espaces de travail et moderniser la technologie, la véritable clé du succès n’en restera pas moins le changement des comportements.

En nous fondant sur le cas d’un certain nombre d’entreprises pionnières qui sont en train d’opérer cette transition, nous avons élaboré cinq principes afin de guider les entreprises qui souhaitent s’adapter et prospérer dans le nouveau monde du travail. Ils sont regroupés sous l’acronyme « TRUST » (en anglais) :

1. Faire confiance à ses employés (Trust your people)

Il est primordial de faire confiance à ses employés si l’on décide de leur accorder une plus grande liberté afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Cette confiance doit être réciproque : aux managers comme aux employés de s’adapter et d’être prêts à assumer la responsabilité de la définition et de la réalisation d’objectifs clairs. De nombreux responsables doivent apprendre, par la pratique, à se détacher de ce besoin de contrôler qui est bien souvent leur mode de fonctionnement « par défaut ». Ils doivent également remettre en question leurs propres idées reçues, comme celle de penser que la présence d’un employé sur son lieu de travail pendant de longues heures est signe de son implication.

Les managers peuvent témoigner leur confiance en encourageant leurs équipes à atteindre de manière plus efficace les objectifs de l’entreprise et en répondant aux préférences et aux besoins personnels de chacun. Ceux qui travaillent sur le terrain ont en général une meilleure vision de la façon dont les choses peuvent être améliorées. Les managers qui minimisent les contraintes tout en maximisant l’autonomie des employés sont ceux qui aideront leurs entreprises à accroître à la fois la motivation et la productivité.

2. Récompenser les résultats plutôt que les heures (Reward results, not hours)

Le modèle de travail du futur met avant tout l’accent sur les résultats. Ce ne sont pas les efforts déployés pour accomplir une tâche qui la définissent, mais son objectif, et c’est la réalisation de ce dernier dont le management doit se préoccuper. La manière dont on fixe les objectifs et les résultats à atteindre variera d’un secteur et d’un emploi à l’autre. Se concentrer purement et simplement sur les chiffres peut dans certains cas avoir des conséquences délétères. Des objectifs plus larges, comme par exemple offrir un excellent service à la clientèle ou s’assurer que les patients sont traités avec compassion, constituent des cibles au moins aussi importantes.

Pour de nombreux travailleurs du savoir, le lieu de travail n’a aucune importance. Un nombre croissant d’options et de lieux s’offrent à eux, du bureau au domicile, en passant par les plateformes de travail intelligentes, les cafés, les bibliothèques et les transports en commun. L’enjeu consiste de plus en plus à trouver le bon endroit et le bon moment pour la tâche à accomplir, qu’il s’agisse de rencontrer des clients, de rédiger un rapport complexe ou de collaborer en ligne avec une équipe internationale.

Pour les dirigeants, un excellent moyen de montrer que ce sont les performances qui importent, plutôt que les heures, est de s’assurer que les modes de travail individuels ne sont pas pris en compte quand vient le moment d’accorder une promotion. Cela envoie un signal de changement fort au reste de l’organisation.

3. Comprendre l’intérêt commercial (Understand the business case)

À chaque fois que nous avons découvert une entreprise pleinement engagée dans la mise en œuvre de nouvelles pratiques de travail, celle-ci était guidée par un objectif commercial. Chaque organisation a besoin de développer son propre argument commercial, qu’il s’agisse d’accroître la productivité, d’endiguer la fuite des talents, de s’adapter plus rapidement à de nouveaux marchés ou d’utiliser un avantage technologique. Celles qui progressent le plus ont adopté une stratégie transversale englobant les RH, la finance, l’immobilier, les TI et la communication. Cela permet en outre de mesurer d’emblée les bénéfices pour l’entreprise. Il faut toutefois faire attention à ne pas voir cela comme une simple mesure de réduction des coûts, car cela sera contre-productif si les employés n’ont rien à y gagner.

4. Partir d’en haut (Start at the top)

Le modèle de travail du futur implique de passer d’un management fondé sur le contrôle à un management fondé sur la confiance et de traiter les personnes comme des adultes. Ce changement ne pourra avoir lieu sans l’appui de la haute direction. L’engagement des hauts dirigeants est primordial : ils doivent être impliqués dans la mise en œuvre de ce nouveau modèle et parler de l’importance de concilier souplesse et équilibre. Si un bon nombre de dirigeants sont favorables à cette approche et l’appliquent peut-être déjà, ils ne réalisent généralement pas à quel point il est important d’en parler. En effet, le pouvoir du leadership est tel qu’il peut donner à d’autres la permission d’évoluer.

5. Traiter les personnes comme des individus (Treat people as individuals)

Il n’existe pas de solution toute faite pour le futur du travail. Les managers désireux de réussir comprendront les différentes motivations et préférences des membres de leurs équipes et apporteront le soutien dont chacun a besoin. Les responsables doivent formuler leurs attentes de manière claire et veiller à ce que travailler « n’importe où, n’importe quand » ne signifie pas « partout, tout le temps ». Avec des équipes géographiquement dispersées, les managers doivent donner aux employés la possibilité de communiquer, par le biais de « pauses café virtuelles », et s’investir dans le développement de relations individuelles par téléphone (ou Skype) lorsqu’il n’est pas possible de se rencontrer physiquement.

En dernier lieu, il est essentiel de se montrer efficace dans la gestion des nouvelles méthodes de travail. Une mauvaise gestion peut, d’un côté, être source de mécontentement et couper les employés de l’organisation et, de l’autre, provoquer surmenage et épuisement professionnel. La solution ne consiste pas à revenir à d’anciennes méthodes de travail. Il s’agit plutôt pour les managers de faire preuve de plus d’efficacité dans la définition des objectifs et l’évaluation des performances, tout en étant capable de motiver les employés afin qu’ils réalisent leur plein potentiel, indépendamment de leur lieu et de leurs méthodes de travail.

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Patrons, intégrez des DRH dans les Comex !

Bénédicte Haubold, fondatrice du cabinet Artélie conseil, explique pourquoi la gestion des risques psychosociaux dans l'entreprise nécessite d'intégrer les RH dans les plus hautes sphères de décision.

Un peu moins d'un tiers des entreprises du CAC 40 n'ont pas de DRH au sein de leur comité exécutif. Pourtant, leur site internet, véritable vitrine institutionnelle, met systématiquement en avant l’importance du "capital" humain: atout majeur de l'entreprise, sans quoi aucune ambition ne saurait se dessiner. Et de nombreuses entreprises de taille plus modeste font de même. 

Pourtant, quand on regarde ce qui se passe sur le terrain, le premier constat est que si le DRH ne siège pas au comité exécutif, aucun lien n'est objectivement posé entre les aspects stratégiques et les ressources humaines. Dans ce cas, la connexion entre "prises de décisions stratégiques" et tensions humaines générées par ces choix stratégiques, demeure quelque peu ténue. 

Second constat, ces entreprises vivent avec l’idée préconçue qu’une fois les aspects stratégiques actés, l'organisation va suivre...! L'art de "l'exécution", la capacité à faire correspondre la vision stratégique et la réalité du terrain, est une prouesse purement RH, subtile, et quasi alchimique.

Problématique "RH" pure

Il y a bien une réelle difficulté à envisager que le "rationnel", le "pensé carré", le "non émotionnel" puisse se confronter à de l'intangible, du difficilement prévisible, de l'humain tout simplement. 

Ce second constat mène à penser que les tensions humaines/risques psychosociaux sont par essence une problématique "RH" pure. Ce serait donc bien au DRH seul de les anticiper, de les gérer puis de les résoudre et si possible sans "déranger" les parties prenantes: DG, PDG, DAF, Direction de la communication, qui doivent rester concentrés sur le contenu de leurs missions. 

Troisième constat, ces entreprises, qui ne voient pas l’intérêt de faire siéger un DRH au sein du Comex, sont paradoxalement celles qui sont citées en "great place to be" quant à la prévention de leurs tensions humaines.

Elles mettent en place des projets d'envergure, qu’elles présentent de manière élogieuse. Sur la forme, ces projets font rêver, mais dans le fond, ils ne font malheureusement qu'augmenter le malaise de ceux qui sont en charge de faire coïncider la vision stratégique et l'exécution, c'est à dire, les RH, les managers, les responsables d'équipes… 

Prévention des risques psychosociaux

Des campagnes de "formations à la prévention des risques psychosociaux" sont parallèlement lancées à grande échelle au sein de l'organisation.

Nouveau paradoxe, les "dispensés" sont… les membre du Comex. Il n'y a donc aucune réflexion d'envergure au plus au niveau sur ce qui peut générer intrinsèquement ce que l’on appelle le stress au travail.

Les managers sont formés à gérer leur stress - c'est à dire à prendre à leur compte toutes les injonctions paradoxales et pressantes - et à ne pas répercuter cette tension – par ailleurs normale - sur leurs collaborateurs afin que ces derniers puissent se concentrer avec efficacité sur leurs missions.

De même, lors des audits de risques psychosociaux à grande échelle: la mise en oeuvre des recommandations n'implique jamais les membres du comex dans le groupe de pilotage !

S’en suit dans 90% des cas, plus de frustration sur le terrain et une grande déception lorsque les espoirs de changement seront déçus.

Que faut-il faire ? 

Et si la solution était justement de ne rien faire tant que le DRH n'appartient pas au comex ? Puis, une fois le sujet réglé, si l'on s'interroge sur les autres prérequis à une prévention des tensions humaines au bon niveau, on pourrait envisager qu'avant de s'engager dans un projet dit "vertueux", il faut commencer par établir une cartographie des risques humains au niveau du Comité de Direction lui-même. Il faut avant toute chose qu’une véritable réflexion "appliquée" se mette en place. Chaque membre du Comité de Direction doit prendre un engagement concret, en rapport avec son périmètre de mission. Les risques humains deviennent d'emblée un sujet de Direction et non plus un sujet "RH". Les décisions stratégiques intègreront peu à peu et cette dimension si essentielle qui apporterait enfin aux projets d’envergure de toute entreprise une cohérence entre vision stratégique et réalité terrain.

Bénédicte Haubold, fondatrice du cabinet d’expertise en prévention des risques psychosociaux Artélie conseil.

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