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La Poste se réinvente : chronique d’une mutation stratégique réussie

Il est loin le temps où, comme dans les films de Tati, il enjambait sa bicyclette pour distribuer lettres et paquets. Notre facteur a changé. Son métier et ses missions ont évolué. Aujourd’hui, équipé d’un Smartphone, il relève les compteurs électriques, aide à l’installation des équipements commandés ou s’enquiert de la santé de nos grands-mères.

Au cours des dix dernières années, c’est toute la Poste qui s’est réinventée. A son métier historique de distribution du courrier se sont ajoutés le courrier express, le e-commerce, la banque et depuis peu, la téléphonie mobile. Le géant jaune réalise dorénavant 73% de son activité sur un marché ouvert à la concurrence et 17% de ses 22 millions d’euros de chiffre d’affaires à l’international. La preuve d’une transformation ambitieuse et plutôt réussie, qui n’aura pas empêché son président, Jean-Paul Bailly, de se retirer pour laisser les rênes du groupe en septembre 2013. A mon sens, il y a trois leçons à tirer de ce cheminement stratégique :

1. Créer le futur, sans rester prisonnier du passé

«La Poste a changé pour rester la même», observait Jean-Paul Bailly dans un article de L’Express. Une phrase paradoxale qui a retenu mon attention. Dans toute entreprise, la transformation mobilise des forces contraires et contradictoires de destruction, de création et de préservation. J’aime à les illustrer par l’action des dieux indiens de la Trimurti. Ainsi, Shiva, dieu de la Destruction, contribue progressivement à faire disparaître le métier historique du courrier qui décline de 5 à 6 % par an. Dans le même temps, Brahma, dieu de la Création, ouvre la voie vers le numérique, la banque, la téléphonie mobile et réinvente les métiers du facteur. Mais mon préféré dans la bande, c’est Vishnu, dieu de la Préservation, celui qui réconcilie ces forces opposées.

 

L’équilibre est toujours difficile à trouver. Certaines entreprises restent prisonnières d’un système de pensée, à l’instar de Kodak qui oublie le numérique après l’avoir pourtant inventé. D’autres évoluent mais perdent leur âme en chemin. Par exemple, l’initiative vite abandonnée de Starbucks qui s’était lancé dans la vente de meubles en ligne. La Poste, quant à elle, a réussi à se réinventer en respectant les aux principes qui lui donnent son identité. Comme si elle avait invité Shiva, Brahma et Vishnu à dîner au même banquet.

La Poste a su rester fidèle à sa mission de service public tout en développant la qualité et l’efficacité d’une entreprise privée. Sa philosophie interne l’amène à concilier un impératif d’efficacité économique, son côté Yang, et le service qu’elle doit à la société, son côté Yin. Ainsi, côté Yang, La Poste a changé de statut pour devenir en 2010 une entreprise à capitaux publics. En parallèle, coté Yin, elle a engagé un travail sur la confiance, capital clé d’une entreprise de services tournée vers les autres: «La poste avance, la confiance se développe». C’est parce que les 80.000 facteurs de La Poste font partie intégrante de notre quotidien que cette entreprise parvient à développer des services de proximité, comme l’accompagnement personnalisé des personnes isolées ou fragilisées. Elle reste la même, tout en étant différente, comme semblent le préconiser nos trois dieux indiens.

2. Construire l’avenir à plusieurs

La transformation de La Poste a également nécessité une ambitieuse politique de formation visant à « ne laisser personne au bord de la route pendant le changement », ainsi qu’un dialogue permanent avec les organisations syndicales, les acteurs du terrain, les usagers et les pouvoirs publics. Ce processus illustre la théorie des 3 S – offrir du Sens, mais aussi du Soutien et du Suivi aux forces vives du groupe. Symbole de ce dialogue, Jean-Paul Bailly était connu pour se rendre tous les vendredis en province à la rencontre des élus locaux, des postiers et des clients pour écouter les suggestions des uns et les doléances ou conseils des autres. L’avenir ne se décide pas seulement dans les salons feutrés des présidents du siège, il se construit à plusieurs, en obtenant la confiance et l’adhésion de tous.

Certes, cette transformation a chamboulé de nombreuses habitudes au travail. Certains guichetiers ont évolué vers des métiers de vente complexes; des employés travaillant dans les centres de tri sont devenus les opérateurs de plateformes téléphoniques. Au total, les effectifs du groupe ont diminué de plusieurs milliers de salariés sous la présidence de Jean-Paul Bailly, mais La Poste a su éviter les licenciements secs pour privilégier le non-remplacement des partants. Malgré tout, le climat social est resté tendu, et La Poste a connu en 2012 et 2013 une série de suicides de salariés. L’histoire d’une transformation stratégique, c’est aussi un chemin difficile sur lequel finalement peu de dirigeants ont envie de s’aventurer. Je comprends pourquoi.

3. Maintenir le rythme

Quand en septembre 2013, un an avant la fin officielle de son mandat, Jean-Paul Bailly a décidé de passer la main, la surprise fut au rendez-vous. Mais dans l’esprit du président, il s’agissait avant tout de créer les conditions d’une transition rapide et harmonieuse. Il souhaitait éviter les périodes de flottement qui précèdent toute fin de mandat. «Une succession, ce doit être une sorte de relais : quand c’est réussi, on ne perd ni vitesse ni énergie», a déclaré le P-DG dans une interview à L’Express. Maintenir le rythme : voilà un défi crucial pour tous les capitaines d’industrie. Si Jean-Paul Bailly a décidé de passer la main, c’est peut-être parce que douze ans passés aux commandes de la Poste (et avant cela, de la RATP) ont apporté leur lot de fatigue et d’essoufflement. Quoi qu’il en soit, il le fait à un instant critique – à l’aube de la mise en œuvre du nouveau plan stratégique du groupe. Je suis admiratif d’une telle démarche : courageuse, elle permet aujourd’hui à son successeur Philippe Wahl d’envisager l’avenir avec énergie et ambition. Car une transformation d’entreprise ne saurait être l’affaire d’un seul homme. L’enjeu est de maintenir la dynamique engagée, et ce, en dépit des changements de capitaines.

Mon collègue Tom Malnight de l’IMD me dit souvent que toute entreprise doit évoluer de deux façons. L’une consiste à effectuer des sprints, à savoir lancer des initiatives à court terme afin de renforcer sa position concurrentielle dans le marché. À La Poste, il faut trouver de nouveaux leviers pour financer l’activité Courrier – un plan d’économie est déjà en œuvre – tirer les conséquences du rapport Kaspar de 2012 sur l’organisation du travail afin d’apaiser les relations sociales, et faire face à la concurrence agressive de DHL sur le marché des colis.  Mais en plus de ces sprints, l’entreprise est aussi engagée dans un marathon à plus long terme, qui lui impose de se réformer en profondeur. Au rang des grands chantiers qui nécessitent du souffle se trouvent les transformations nécessaires pour tirer parti du monde du numérique, le développement des activités bancaires et la mutation du métier des facteurs. La Poste doit donc à la fois courir très vite, pour assurer sa survie à court terme et garder son souffle, pour acquérir les compétences qui lui permettront d’aller loin. En somme, être à la fois lièvre et tortue…

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