Veille Presse

29/09/2016 La Tribune - Delphine Cuny
27/09/2016 Harvard Business Review - Dov Seidman
26/09/2016 Harvard Business Review - Isaac Getz
16/09/2016 Harvard Business Review - Frédéric Dabi, Jean-François Le Rochais

Connexion

Quizz Actualité

  • Actualités

Veille presse de la semaine du 08.08.2014

La Poste se réinvente : chronique d’une mutation stratégique réussie

Il est loin le temps où, comme dans les films de Tati, il enjambait sa bicyclette pour distribuer lettres et paquets. Notre facteur a changé. Son métier et ses missions ont évolué. Aujourd’hui, équipé d’un Smartphone, il relève les compteurs électriques, aide à l’installation des équipements commandés ou s’enquiert de la santé de nos grands-mères.

Au cours des dix dernières années, c’est toute la Poste qui s’est réinventée. A son métier historique de distribution du courrier se sont ajoutés le courrier express, le e-commerce, la banque et depuis peu, la téléphonie mobile. Le géant jaune réalise dorénavant 73% de son activité sur un marché ouvert à la concurrence et 17% de ses 22 millions d’euros de chiffre d’affaires à l’international. La preuve d’une transformation ambitieuse et plutôt réussie, qui n’aura pas empêché son président, Jean-Paul Bailly, de se retirer pour laisser les rênes du groupe en septembre 2013. A mon sens, il y a trois leçons à tirer de ce cheminement stratégique :

1. Créer le futur, sans rester prisonnier du passé

«La Poste a changé pour rester la même», observait Jean-Paul Bailly dans un article de L’Express. Une phrase paradoxale qui a retenu mon attention. Dans toute entreprise, la transformation mobilise des forces contraires et contradictoires de destruction, de création et de préservation. J’aime à les illustrer par l’action des dieux indiens de la Trimurti. Ainsi, Shiva, dieu de la Destruction, contribue progressivement à faire disparaître le métier historique du courrier qui décline de 5 à 6 % par an. Dans le même temps, Brahma, dieu de la Création, ouvre la voie vers le numérique, la banque, la téléphonie mobile et réinvente les métiers du facteur. Mais mon préféré dans la bande, c’est Vishnu, dieu de la Préservation, celui qui réconcilie ces forces opposées.

 

L’équilibre est toujours difficile à trouver. Certaines entreprises restent prisonnières d’un système de pensée, à l’instar de Kodak qui oublie le numérique après l’avoir pourtant inventé. D’autres évoluent mais perdent leur âme en chemin. Par exemple, l’initiative vite abandonnée de Starbucks qui s’était lancé dans la vente de meubles en ligne. La Poste, quant à elle, a réussi à se réinventer en respectant les aux principes qui lui donnent son identité. Comme si elle avait invité Shiva, Brahma et Vishnu à dîner au même banquet.

La Poste a su rester fidèle à sa mission de service public tout en développant la qualité et l’efficacité d’une entreprise privée. Sa philosophie interne l’amène à concilier un impératif d’efficacité économique, son côté Yang, et le service qu’elle doit à la société, son côté Yin. Ainsi, côté Yang, La Poste a changé de statut pour devenir en 2010 une entreprise à capitaux publics. En parallèle, coté Yin, elle a engagé un travail sur la confiance, capital clé d’une entreprise de services tournée vers les autres: «La poste avance, la confiance se développe». C’est parce que les 80.000 facteurs de La Poste font partie intégrante de notre quotidien que cette entreprise parvient à développer des services de proximité, comme l’accompagnement personnalisé des personnes isolées ou fragilisées. Elle reste la même, tout en étant différente, comme semblent le préconiser nos trois dieux indiens.

2. Construire l’avenir à plusieurs

La transformation de La Poste a également nécessité une ambitieuse politique de formation visant à « ne laisser personne au bord de la route pendant le changement », ainsi qu’un dialogue permanent avec les organisations syndicales, les acteurs du terrain, les usagers et les pouvoirs publics. Ce processus illustre la théorie des 3 S – offrir du Sens, mais aussi du Soutien et du Suivi aux forces vives du groupe. Symbole de ce dialogue, Jean-Paul Bailly était connu pour se rendre tous les vendredis en province à la rencontre des élus locaux, des postiers et des clients pour écouter les suggestions des uns et les doléances ou conseils des autres. L’avenir ne se décide pas seulement dans les salons feutrés des présidents du siège, il se construit à plusieurs, en obtenant la confiance et l’adhésion de tous.

Certes, cette transformation a chamboulé de nombreuses habitudes au travail. Certains guichetiers ont évolué vers des métiers de vente complexes; des employés travaillant dans les centres de tri sont devenus les opérateurs de plateformes téléphoniques. Au total, les effectifs du groupe ont diminué de plusieurs milliers de salariés sous la présidence de Jean-Paul Bailly, mais La Poste a su éviter les licenciements secs pour privilégier le non-remplacement des partants. Malgré tout, le climat social est resté tendu, et La Poste a connu en 2012 et 2013 une série de suicides de salariés. L’histoire d’une transformation stratégique, c’est aussi un chemin difficile sur lequel finalement peu de dirigeants ont envie de s’aventurer. Je comprends pourquoi.

3. Maintenir le rythme

Quand en septembre 2013, un an avant la fin officielle de son mandat, Jean-Paul Bailly a décidé de passer la main, la surprise fut au rendez-vous. Mais dans l’esprit du président, il s’agissait avant tout de créer les conditions d’une transition rapide et harmonieuse. Il souhaitait éviter les périodes de flottement qui précèdent toute fin de mandat. «Une succession, ce doit être une sorte de relais : quand c’est réussi, on ne perd ni vitesse ni énergie», a déclaré le P-DG dans une interview à L’Express. Maintenir le rythme : voilà un défi crucial pour tous les capitaines d’industrie. Si Jean-Paul Bailly a décidé de passer la main, c’est peut-être parce que douze ans passés aux commandes de la Poste (et avant cela, de la RATP) ont apporté leur lot de fatigue et d’essoufflement. Quoi qu’il en soit, il le fait à un instant critique – à l’aube de la mise en œuvre du nouveau plan stratégique du groupe. Je suis admiratif d’une telle démarche : courageuse, elle permet aujourd’hui à son successeur Philippe Wahl d’envisager l’avenir avec énergie et ambition. Car une transformation d’entreprise ne saurait être l’affaire d’un seul homme. L’enjeu est de maintenir la dynamique engagée, et ce, en dépit des changements de capitaines.

Mon collègue Tom Malnight de l’IMD me dit souvent que toute entreprise doit évoluer de deux façons. L’une consiste à effectuer des sprints, à savoir lancer des initiatives à court terme afin de renforcer sa position concurrentielle dans le marché. À La Poste, il faut trouver de nouveaux leviers pour financer l’activité Courrier – un plan d’économie est déjà en œuvre – tirer les conséquences du rapport Kaspar de 2012 sur l’organisation du travail afin d’apaiser les relations sociales, et faire face à la concurrence agressive de DHL sur le marché des colis.  Mais en plus de ces sprints, l’entreprise est aussi engagée dans un marathon à plus long terme, qui lui impose de se réformer en profondeur. Au rang des grands chantiers qui nécessitent du souffle se trouvent les transformations nécessaires pour tirer parti du monde du numérique, le développement des activités bancaires et la mutation du métier des facteurs. La Poste doit donc à la fois courir très vite, pour assurer sa survie à court terme et garder son souffle, pour acquérir les compétences qui lui permettront d’aller loin. En somme, être à la fois lièvre et tortue…

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

Entrepreneurs, jonglez avec les différentes horloges du temps

L’horloge d’un entrepreneur, c’est une révolution qui ne prend pas son temps. Des aiguilles qui s’emballent et qui font de la vitesse et de l’urgence le tempo nécessaire d’un développement réussi : trouver un premier client pour valider l’intérêt de l’offre et la pertinence du business model ; signer des références clés pour donner une légitimité à l’entreprise et se positionner par rapport aux concurrents ; recouvrer vite pour sécuriser la trésorerie et financer son besoin en fonds de roulement ; recruter pour sortir de l’opérationnel et redonner de la clairvoyance à la vision et de l’intelligence à la stratégie. Tout est urgence dans la jeune entreprise, de l’enjeu majeur au sujet minuscule.

L’entrepreneur est devenu un athlète de haut niveau conditionné à la vitesse. Il crée une « startup » dont le mot a quand même plus d’allant et d’ambition qu’une « entreprise de croissance ». Il vit à l’ère du Scrum et du TimeBoxing – une méthode de gestion de projet en temps limité – qui découpent les projets en sous-projets appelés « sprints ». L’anglais est devenu le langage d’un entrepreneur de son temps, celui de l’urgence qui se prononce pourtant dans toutes les langues.

Mais si vitesse et réactivité gouvernent le quotidien de l’entrepreneur, elles sont rarement partagées par ses interlocuteurs. « Reprenons contact vite », c’est un message unique à perception variable : dans deux jours dans l’esprit de l’entrepreneur, un mois peut-être dans celui de son client grand compte, 3 mois sans doute dans une administration.  « Votre facture est au règlement » ?  Des fonds demain sur le compte pour l’entrepreneur, un accord pour règlement pas encore transmis au service comptabilité chez son interlocuteur.

La création d’entreprise consacre donc la théorie du temps relatif. Plusieurs raisons l’expliquent.

En créant une entreprise, l’entrepreneur fait de la trésorerie la nouvelle unité de mesure de son temps, et des euros les secondes de ses journées. Car le temps qui s’écoule, c’est une trésorerie qui se consomme et des interrogations croissantes sur la pérennité de l’activité, la perspective de devoir réduire l’investissement et les dépenses au risque de freiner le développement, la nécessité de trouver des solutions de financement et donc d’y consacrer du temps. Autant de considérations qui bien souvent échappent aux interlocuteurs de l’entrepreneur, à la fois concentrés sur les sujets opérationnels et préservés des enjeux de trésorerie de leur entreprise. Elément de survie et de développement pour le jeune entrepreneur, sujet lointain et géré par une direction financière pour les autres.

Par ailleurs, le rapport au temps dépend évidemment de l’importance d’un projet. Chaque nouveau projet pour l’entrepreneur est une promesse, celle de voir plus grand, plus loin ou différemment. L’obtention d’une subvention ou d’un prêt, la commande d’un client ou la signature d’un nouveau contrat, une possibilité de communiquer dans un média… Un événement évidemment singulier dans les premiers temps du démarrage, un projet au goût d’anecdote pour les partenaires de l’entreprise. Un sujet d’actualité par exemple pour Julien Delon et son entreprise sejourning.fr. Ce leader français de l’hébergement de courte durée qui a obtenu un accord pour un prêt à l’innovation en juin 2013, attend toujours le versement des fonds. Et parfois la lourdeur administrative rajoute du temps au temps. La demande d’un RIB original, et non pas photocopié ou numérisé, aura décalé de quelques jours encore, le versement des fonds…

Enfin, le caractère relatif du temps puise aussi ses différences dans le rapport à la curiosité. Être curieux, c’est s’accorder du temps, rencontrer, collecter de l’information, sans obligation de transformation à court terme, ni exigence de profit immédiat. C’est là l’une des difficultés de la jeune entreprise : obtenir de ses prospects les faveurs d’un temps disponible pour la découverte, les nouvelles idées, l’innovation. Car la surcharge et le manque de temps de managers débordés sont survalorisés, aux dépens du temps pour l’ouverture et le recul. Osons le trait culturel aussi. Le manager français vous rencontrera plus tard quand il aura un peu de temps. Le manager américain veut vous voir demain pour ne pas risquer de rater une belle opportunité…

Mais la pression du temps est aussi celle de la comparaison. La fulgurance de la réussite est aujourd’hui devenue une valeur étalon. Il faut non seulement avoir réussi – concept par essence très subjectif – mais avoir réussi en un temps record. Prenez Airbnb ou encore Uber, deux entreprises stars qui présentent des chiffres à donner le vertige : une valorisation de plus de 10 milliards de dollars pour la première, une dernière levée de fonds d’1,2 milliard de dollars récemment bouclée pour la seconde. Et tout cela en cinq ans… Un tourbillon de chiffres prompt à électriser toutes les vocations et rendre le risque accessoire.

Parce que c’est aussi dans son rapport au risque, que l’entrepreneur puise l’énergie de la vitesse. Prenons-nous le temps pour limiter le risque ? Un point évidemment sans fondement puisqu’il a logiquement intégré le risque comme partie prenante de l’aventure. Si pour la jeune entreprise forcément vulnérable, la mort autrement dit la fin de l’activité, est perçue comme une possibilité, il en est cependant tout autre pour l’entreprise plus mature avec laquelle elle échange. Potentiellement fatal dans un cas, la lenteur ou le risque de défaillance relèveront davantage de l’incident de parcours dans le second. Deux visions qui donnent à l’exigence du rythme un sens bien différent.

Et puis ne pas aller vite, c’est aussi perdre son temps, et risquer de ne pas être « Time To Market », de se faire rattraper ou distancer par les concurrents, de se voir reprocher par les investisseurs la non réponse au calendrier vendu et aux engagements pris, de rater cette « prime au premier entrant » dont les premiers pionniers du web avaient fait une vertu. Une condition devenue aujourd’hui obsolète dans une économie qui se différencie moins par la technologie que par la capacité à créer l’expérience et l’usage.

Mais en se laissant envahir par l’impatience, le plus grand risque de l’entrepreneur est de tendre la fragile relation qu’il a su nouer avec ses interlocuteurs et de faire de tous les sujets du quotidien un état de frustration permanente. Entreprendre, c’est donc savoir avancer vite, mais en ayant la sagesse de jongler avec les horloges du temps.

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

Formation, le big bang du « big data »

Les cursus spécialisés prospèrent dans les écoles d’ingénieurs et de commerce. Avec le concours de grands acteurs de la finance.

Tout un symbole. Récemment, l’Ecole nationale de la statistique et de l’analyse de l’information (Ensai) a rebaptisé sa filière de spécialisation data science lancée il y a trois ans en big data (les mégadonnées). A la rentrée 2015, l’établissement qui forme des ingénieurs statisticiens va en outre inaugurer un nouveau master international en big data. Pour répondre aux besoins des entreprises, notamment celles de la banque et de l’assurance où sont brassées des milliards de données, les formations autour de ce thème se multiplient. Télécom ParisTech a ainsi inauguré en septembre 2013 un mastère spécialisé « gestion et analyse des données massives » qui a accueilli pour sa première promotion une trentaine d’étudiants.

Interactions avec les entreprises

Les écoles de commerce se positionnent aussi. HEC a initié l’an passé un cursus « big data et business analytics » en partenariat avec IBM, tandis que l’Essec a ouvert un mastère spécialisé « business analytics ».

Toujours en quête de financements, les écoles investissent également le champ des chaires. En début d’année, Télécom ParisTech en a initié deux dédiées au big data dont l’une, « Machine learning for big data », financée par Safran, PSA Citroën, Criteo et... une grande banque qui ne souhaite pas être citée. « Ces deux chaires ont pour objectif d’effectuer des travaux de recherche, mais aussi de susciter des interactions avec les entreprises, précise Stéphan Clémençon, professeur à Télécom ParisTech. Les étudiants seront ainsi amenés à travailler pour notre banque partenaire sur des thématiques comme le monitoring des comptes et la conception d’algorithmes. »

Réflexions stratégiques

Pour trouver une autre illustration de l’intérêt des établissements financiers, il suffit de se tourner vers HEC qui a créé en partenariat avec Axa une chaire « Stratégie digitale et big data » visant à développer des enseignements sur les enjeux de l’innovation numérique et du big data dans les grandes entreprises. « Cette chaire entre HEC Paris et Axa s’inscrit dans la stratégie d’accélération de notre transformation numérique, l’une de nos priorités, souligne Véronique Weill, directeur des opérations du groupe Axa. Ce partenariat est une nouvelle brique pour accroître notre présence déjà importante dans l’écosystème de l’‘open innovation’ et renforcer notre compréhension des nouveaux modes de consommation de nos clients. » Pour Nicolas Glady, professeur à l’Essec et titulaire de la chaire « Accenture strategic business analytics », l’appétence des acteurs de la finance pour le big data se justifie. « Historiquement, les banques et les sociétés d’assurance ont toujours eu une culture centrée autour des données. Mais elles ne maîtrisent pas encore les technologies du ‘big data’, à la différence de groupes comme Google ou Facebook qui connaissent aujourd’hui bien mieux qu’elles les risques liés aux données de leurs usagers. »

Reste à savoir si cet intérêt marqué se transformera en recrutements significatifs de data scientists. Stéphan Clémençon n’en doute pas. « Les acteurs de la finance constitueront un débouché privilégié pour les diplômés de ces nouvelles filières. Nous commençons d’ailleurs à voir des premières offres de stages et d’emplois. En ce qui concerne les banques, les annonces concernent des profils de ‘data scientists’ capables d’utiliser ces technologies mais aussi de participer à des réflexions stratégiques sur le sujet. Du côté des assureurs, les offres sont beaucoup plus nombreuses. Elles s’adressent là encore à des ‘data scientists’, mais aussi à des experts en architecture système qui seront chargés de créer des ‘data centers’ et d’exploiter les nouvelles plates-formes ‘big data’. »

Des offres qui devraient trouver preneurs car pour les étudiants qui choisissent de se spécialiser dans le big data, la finance représente un débouché, comme le confirme Quentin Carpentier, 24 ans, étudiant en troisième année à l’Ensai. « Pendant mon dernier stage effectué chez Micropole, un cabinet de conseil spécialisé dans les services numériques, j’ai travaillé sur une étude dédiée au ‘big data’ et à la finance. J’ai pu constater que les banques et les sociétés d’assurance fonctionnent encore aujourd’hui sur des modèles qui n’ont pas évolué depuis des années. Et quand elles s’intéressent au sujet, c’est pour résoudre des problèmes de sécurité liés notamment à la confidentialité des données privées personnelles ; elles ne lancent pas encore de véritables projets, alors qu’il y a d’autres champs à explorer... Je pense par exemple au développement de plates-formes numériques intelligentes qui permettraient d’optimiser les relations avec les clients. »

Une vision que partage Pierre-Emmanuel Saint-Esprit, étudiant en troisième année du programme grande école de l’Essec. En attendant de rejoindre la chaire Accenture, il est en stage au sein d’une start-up spécialisée dans le conseil et les levées de fonds pour les acteurs de l’économie sociale et solidaire. « Dans l’optique de créer un jour mon entreprise, j’aimerais enchaîner en janvier prochain par un second stage en banque de détail, afin de travailler plus particulièrement sur le financement d’entreprises. Lorsque l’on se présente avec un ‘business plan’ face à un banquier, mieux vaut en effet connaître les critères que ce dernier va retenir pour accepter ou rejeter le dossier. »

Pour l’heure, il est difficile d’évaluer toutes les connexions qui pourraient s’établir entre les futurs experts du big data et les métiers de la finance. Mais le potentiel semble bel et bien là. « Les études montrent que 80.000 nouveaux postes d’experts en analyse de données seront créés en France dès 2020, confie Nicolas Glady. Je ne serais pas étonné si les banques et sociétés d’assurance prenaient à leur compte un bon quart de ces embauches. » L’insertion sur le marché de l’emploi des jeunes issus de ces nouvelles formations sera à observer de près…

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

Nos événements

Le 28 novembre 2013, LIPTON FIT a donné l'opportunité...
Jeudi 9 juin LIPTON FIT a invité un public de...

Sites partenaires

test Découvrez notre veille, partagée sur IOTA Finance...Lire la suite...
fimarkets Découvrez notre veille, partagée sur Fimarkets dont...Lire la suite...

Postuler en ligne

Vous souhaitez postuler ? Pour postuler en ligne,...Lire la suite...