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Veille presse de la semaine du 04.08.2014

Transformez-vous en open manager

La direction d’équipe à la papa a du plomb dans l’aile. Plus qu’un supérieur donnant des directives, le manager moderne est un facilitateur. Un rôle qui exige ouverture d’esprit et disponibilité.

«Je sais que, dans la profession, ma façon de manager est plutôt atypi­que. Tout en demandant beaucoup à mon équipe, j’injecte une bonne dose de plaisir et de liberté dans son travail», affirme Sébastien Barbe, DG de Schel­cher Prince Gestion (gestion de patrimoine), une filiale de Crédit Mutuel Arkéa. Ar­rivé il y a trois ans dans cette entreprise d’une vingtaine de collaborateurs, qui fonctionnait jusque-là de façon assez patriarcale, ce financier pur jus a voulu lui insuffler un esprit start-up. Le nouveau mode de fonctionnement s’articule autour de quatre points : libre parole, autonomie, solidarité et confiance. «Cela peut surprendre au sein d’un groupe très structuré, mais les résultats sont là», déclare-t-il. En trois ans, la taille des actifs en portefeuille est passé de 1,7 à 4,5 milliards d’euros. Son ­patron le laisse agir, conscient que le mouvement va dans le sens de la libéralisation des structures et des esprits.

«Par­tout, c’est l’avènement de l’open : open mind, open space, open source, open data… Une tendance qui incite au partage et au décloisonnement», confirme Alexan­dre Stopnicki, directeur adjoint du MBA marketing et commerce sur Internet à l’Institut Léonard de Vinci, un cursus qu’il a justement enrichi, il y a un an, d’une formation pour aider les managers à mettre de l’huile de start-up dans leurs roua­­ges. Cette évolution pousse même les recruteurs à rechercher des profils différents. «Les managers ne peuvent plus se contenter de tenir des postu­res de supérieurs hiérarchi­ques, ils doivent aussi être capa­bles de faire bouger les choses et les équipes», souligne Da­mien Créquer, associé chez Taste.

Faire tomber les murs. Et vous, si vous osiez vous lancer ? Vos initiatives en faveur d’un management ouvert et décontracté pourraient être accueil­lies avec intérêt par vos supérieurs. «Expliquez que vous allez gérer votre service autrement afin de générer plus de coopération entre les individus et que vous procéderez par petites touches pour ne pas désta­biliser l’organisation, sug­gère Jean-Marc Santi, consultant formateur chez Orsys.

Le mot “collaboratif” est à la mode : utilisez-le dans votre argumentaire.» Ensuite, jetez-vous à l’eau. Avec un objectif : gérer votre équipe comme s’il s’agissait d’une start-up.

«Il faut réussir à instaurer un mode de management qui passe par les émotions, la spon­tanéité», observe Loïck Roche, directeur de Grenoble Ecole de mana­gement. Pour cela, vous devrez suivre plusieurs princi­pes à la lettre. Premier d’entre eux : établir une proximité physique avec vos équipes. Le one roof (un seul toit) pour abriter tout le monde est une des clés de l’esprit start-up car il favorise l’échange et l’effervescence des idées. Rompez avec le sa­cro-saint bureau fermé : à l’ère de l’open space, il est hors de question de s’isoler dans une tour de contrôle. Il faut ­pouvoir entendre les interro­ga­tions et les remises en ques­tion. Et être capable, aussi, d’intervenir en temps réel, en mettant chacun sur un pied d’égalité.

Pour Raphaël Lienhardt, qui est à la tête d’une unité de montage de 50 salariés chez Sew-Usocome (fabricant de moteurs électriques pour équi­pements industriels), cette appro­che «open space» peut également s’ap­pliquer à l’industrie, même si l’archétype du contremaître directif reste encore très présent dans l’inconscient collectif. «Mon bureau est situé au milieu de l’atelier, explique-t-il. Et il n’a pas de porte pour que je sois facilement accessible.»

L’open space peut rendre la communication plus aisée, mais il ne suffit pas à susciter une vraie dynamique de groupe. C’est pourquoi il faut aussi veiller à ce que tout le monde ait accès au même niveau d’information. Certes, cette mesure implique que le manager abandonne un peu de son pouvoir et de sa suprématie. Mais, à l’arrivée, les salariés se sentent davantage impliqués et sont en mesure de se positionner plus facilement par rapport aux projets en cours et aux tâches à effectuer.

Petits points. Pour que l’information soit partagée par tous, le meilleur moyen est d’effectuer des points fréquents. Ceux-ci doivent être courts (entre dix et quinze minutes) et traiter d’un sujet précis : niveau d’avancement de chacun sur telle étape, raison de telle décision, premiers résultats… L’enjeu est de réussir à se cantonner à l’essentiel sans pour autant se montrer expéditif. Si vous préférez vous en tenir à la classique réunion hebdomadaire, brisez les co­des pour sortir du cadre routi­nier. Comme le fait Audrey Le Carour, directrice de communication chez CGI France (une SSII de 10 000 salariés), lors­que, chaque lundi, elle se réunit avec son équipe de 11 personnes. «Je ne donne pas d’ordre du jour pour que l’on se concentre sur ce qui préoccupe le plus grand nombre. Et ce n’est pas forcément moi qui dirige les échanges. Je ­demande systématiquement qui veut les animer.» L’objectif est qu’en une heure la réunion soit bouclée et une décision actée.

Le fabricant charentais de clôtures Lippi (240 salariés) est allé encore plus loin dans le partage de l’information. Depuis six ans, les réunions, y compris les plus stratégiques, sont diffusées en direct sur un Google + interne. Et toutes les informations importantes concernant l’entreprise sont accessibles sur Goo­gle Drive. Les salariés peuvent réagir , poser des questions, émettre des suggestions et même rectifier des plannings de développement, sans for­cément passer par leur supérieur hiérarchique.

Favoriser l’autonomie. Est-ce à dire qu’il faut aller jus­qu’à l’autogestion ? Le terme n’ef­fraie pas Audrey Le Carour, de CGI, qui pousse ses équipes à gagner en autonomie. Ainsi, certaines réunions du lundi se déroulent sans elle. Et, une fois par mois, les salariés gèrent tout seuls un «comité d’idées créatives» sur les activités en cours. Lorsqu’un projet émerge, ce n’est pas forcément le meil­leur spécialiste qui est choisi pour le piloter mais ­celui qui est le plus enthousiaste. Et s’il ne se sent pas capable de tenir le gouvernail sur ce sujet ? Il a toujours la ressource d’acqué­rir ce savoir-faire en interne ou de se faire épauler. Car le transfert de compéten­ces est un aspect clé du dispositif.

Un point sur lequel Raphaël Lien­hardt, chez Sew-Usocome, se montre particulièrement sensible. Pour répondre aux pics de comman­des ou pallier les absences, il compte sur la capacité des ouvriers à s’entraider et à jeter des ponts entre les divers îlots de production. «Chacun a un métier de base, mais certaines opérations doivent être maîtrisées par tous, comme celles qui consistent à assembler les moteurs, expli­que-t-il. Et si je ne suis pas là et qu’il manque une personne à un poste clé, ses collègues doivent pouvoir s’organiser afin de prêter main forte aux équi­pes qui en ont besoin.» Pour faciliter les choses, Ra­phaël Lien­hardt a établi un ­«tableau de poly­valences», qui précise les deux ou trois métiers que chaque ouvrier maîtrise et dans quels domaines chacun peut encore être formé.

Le droit à l’erreur. Pour que l’équipe s’empare de la liberté d’action et de décision que vous lui accordez, encore faut-il que vous lui reconnaissiez le droit de se ­tromper. «Fail early to succeed sooner» (Echouez tôt pour réussir plus vite) : cette injonction doit être au centre de son action. «Ce mode de management inductif incite le salarié à réfléchir par lui-mê­me et à trouver des solutions, constate Nicolas Arnaud, ensei­gnant-chercheur en scien­ces de gestion à Audencia, à Nan­tes. Cela le responsabilise. C’est aussi une marque de con­fiance en ses capacités.»

Paul Courtois, directeur mar­keting et partenariats chez Arval SME (location de voitu­res aux entreprises), ne procède pas autrement avec ses 15 collaborateurs : «Si l’un d’eux lance une piste intéressante, j’accepte d’emblée l’idée que cela ne va peut-être pas mar­cher et je le lui dis pour le mettre à l’aise. Puis je teste son projet en lui posant une série de questions : “As-tu réfléchi à tel risque ? Au retour sur investissement ? Et si c’était ton argent, le ferais-tu aussi ?” Dès lors que les réponses sont satis­faisantes, je lui dis de foncer, même si tout, à ce stade, n’est pas ficelé à 100%. Avant de lui donner mon aval, je fixe cependant des directives claires sur l’objectif à atteindre, les ressources et le budget que je suis prêt à allouer… Ensuite, je lui laisse toute liberté quant à la méthode d’action. Pas question pour moi de distribuer des “go” toutes les cinq minutes.»

Une telle  marge de ma­nœu­vre peut ­dé­stabiliser les salariés habitués à suivre à la lettre les consignes de leur supérieur hiérarchique. «Il faut faire de la pédagogie, confirme Pierre-Yves Laurent, responsable de marque chez Lippi, dirigeant une équipe de quinze person­nes. J’utilise des images : “Ima­gine que tu partes en randonnée : le but, c’est d’attein­dre le refuge, mais c’est à toi de savoir quel type de chaussures sont adaptées, s’il vaut mieux contourner ou franchir tel ou tel obstacle, etc. En re­van­­che, je peux te fournir les informations et les outils qui te manquent.”» Le manager devient alors davantage un soutien et un facilitateur qu’un guide qu’on suit les yeux fermés.

Jouer collectif. Enfin, dernier principe sur lequel il faut se montrer vigilant : l’équité de traitement dans l’équipe. C’est une condition sine qua non pour préserver la solidarité et l’élan collectif. Exit les divas, les chouchous, les exclus, les guerres de territoire. Si besoin, intervenez un peu sèchement pour rappeler qu’on ne se bat pas pour s’accaparer un siège, mais ensemble, pour atteindre le même but. Ce qui, par définition, exclut toute com­pétition entre collègues. «L’intérêt du groupe doit primer sur l’individu et ses ambitions personnelles», insiste Jean-Marc Santi, d’Orsys.

Il n’y a d’ailleurs pas de tâches réservées aux petites mains. «Tout le monde répond au té­lé­phone, y compris moi, puisque je n’ai pas d’assistante, confirme Sébastien Barbe chez Schelcher Prince Gestion. Et lorsqu’il faut répartir l’enve­loppe de primes, je ne m’en attribue pas la moitié. Je m’efforce d’être équitable car chacun a participé, à son niveau.» Belle exemplarité.

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«Un mal pour un bien» pour les professionnels du private equity

Signe qu’AIFM ouvre de nouvelles perspectives, un tiers des demandes d’agrément sont venues de sociétés qui n’y étaient pas obligées.

Après l’amertume, place au pragmatisme. Les professionnels du capital-investissement n’ont toujours pas digéré d’avoir été soumis aux contraintes d’AIFM au même titre que les hedge funds. Mais trois ans et demi après l’adoption de la directive et à quelques jours de son entrée en vigueur, ils se sont finalement adaptés sans trop d’encombre au nouveau cadre réglementaire. « On pouvait avoir quelques craintes en 2011 mais la mise en conformité des sociétés de gestion s’est finalement révélée assez rapide et le dialogue avec l’AMF [Autorité des marchés financiers, NDLR] plutôt efficace », constate Florence Moulin, associée en charge de l’équipe structuration de fonds du cabinet Jones Day et membre du comité juridique de l’Afic (Association française des investisseurs pour la croissance).

Le 22 juillet, près de 80 % des sociétés de capital-investissement se situant au-dessus des seuils d’application de la directive devraient avoir obtenu leur agrément. « Pour les investisseurs, c’est un label de sérieux et de crédibilité », indique un professionnel. Manquent encore celles qui ne se pensent pas concernées. « Certaines holdings de ‘private equity’ qui prennent la forme de sociétés par action simplifiée, notamment des holdings d’ISF ou des ‘family offices’ ne sont pas encore conscientes qu’elles vont devoir s’enregistrer, voire se faire agréer par l’AMF en qualité de société de gestion ; or il s’agit d’une obligation qui s’applique à elles aussi », relève l’avocate de Jones Day. En revanche, « les sociétés de gestion qui étaient déjà régulées par l’AMF se sont mises au travail dès la parution des textes d’application en début d’année », constate-t-elle. Voire avant, pour celles qui tenaient à bénéficier des passeports pour commercialiser et lever des fonds dans les autres pays de l’Union européenne. « Nous avons voulu être parmi les premiers à passer devant le collège de l’AMF en décembre 2013, quitte à essuyer les plâtres, car nous avons vocation à lever des fonds partout en Europe continentale », expliquent ainsi Christophe Bavière et Benoist Grossmann, les deux associés dirigeants d’Idinvest Partners qui jugent les passeports commercialisation et gestion « cher payés ».

Signe que la directive AIFM est considérée par la plupart des acteurs du capital-investissement comme « un mal pour un bien », environ un tiers des demandes d’agrément ont été déposées par des entités qui n’y étaient pas obligées. « Des sociétés en phase de levée de fonds ont trouvé le passeport commercialisation d’autant plus intéressant que certains pays ont durci leurs règles d’accueil des fonds étrangers précisément dans le but de les inciter à demander le label AIFM », souligne Arnaud David, associé chez King & Wood Mallesons SJ Berwin.

Les rémunérations et le reporting âprement discutés

Les rémunérations et le reporting ressortent comme les deux sujets les plus âprement discutés avec le régulateur. « En définitive, les usages du ‘private equity’ ont été plutôt bien acceptés par l’AMF. Celle-ci a notamment été convaincue du caractère vertueux de la rémunération sous forme de ‘carried interest’ [une forme d’intéressement sur la plus-value réalisée par le fonds, NDLR] », note Arnaud David. Pour cause : le carried interest est versé à la fin de la vie du fonds. Il suppose aussi que le gérant ait préalablement investi à titre personnel. Et il est par nature étroitement lié au rendement délivré aux investisseurs. « Pour les petites structures où il représente l’essentiel de la rémunération variable, AIFM n’a donc pas entraîné de bouleversement majeur, si ce n’est une formalisation des pratiques », souligne Florence Moulin.

A l’inverse, la question des bonus a provoqué quelques grincements de dents. Le seuil à partir duquel s’appliquent les règles AIFM diffère d’un pays à un autre. « En France, les bonus sont considérés comme problématiques dès qu’ils dépassent 100.000 euros ou 30 % du fixe, alors qu’en Angleterre, le seuil d’application est de 500.000 livres sterling. D’où un certain agacement des gérants », explique l’associée de Jones Day. Au-delà de ces seuils, la moitié du bonus doit être versée sous forme d’instruments financiers et 40 % à 60 % doit être « reportée » sur une période de trois à cinq ans.

Autre sujet sensible : l'évaluation des actifs. Traditionnellement, elle était réalisée par les responsables de l’équipe d’investissement. La directive impose désormais une valorisation effectuée soit en externe par un tiers indépendant, soit en interne, mais par une personne distincte des « preneurs de risque ». « Cela entraîne un surcoût et nécessite une réorganisation des processus dans les sociétés de gestion », explique Arnaud David. De plus, la plupart des professionnels doutent que ces nouvelles procédures changent fondamentalement la donne. « Pour savoir ce que vaut un investissement en ‘private equity’, l’évaluateur externe sera inévitablement amené à interroger l’associé qui l’a réalisé et suivi », soulignent Benoist Grossmann et Christophe Bavière. « C’était d’autant plus inutile que nos évaluations répondent déjà à un processus interne  strict renforcé par l'intervention systématiques des commissaires aux comptes », renchérit Fabrice Imbault, directeur général adjoint d’A Plus Finance.

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L’expérience clients, bombe à neutrons de la chaîne de valeur

Les organisations sont devenues poreuses. Avec ses exigences, son pouvoir de négociation, son niveau d’information, ses idées, sa versatilité, ses usages, son individualité, le « client » s’est installé au cœur de l‘entreprise et y fait la loi. Ce faisant, il renverse toute la chaîne de création de valeur, de la R&D à la distribution.

Avant-hier, dans l’économie de l’offre et de la demande, l’entreprise générait, de l’intérieur, des produits et des services, dans le plus grand des secrets, pour les fabriquer et les tester ensuite sur un marché territorialisé, sectorisé, délimité, identifié. Si la demande était au rendez-vous, opération gagnante. De là, l’apparition de la notion de « satisfaction » du client.

Hier, le rapport de force commençait à se tendre. En se segmentant de plus en plus, de styles de vie en CSP, la demande devenait multiforme. Aux organisations d’adapter leurs systèmes en conséquence : diversification des gammes, packaging différenciés, publicité ciblée, « plus produit »… De là, l’apparition du concept de « relations clients ». Un premier niveau d’interactivité, une nouvelle proximité voyait alors le jour.

Aujourd’hui, panique à bord. Le client n’attend plus patiemment, assis sur son canapé, tout en feuilletant son catalogue de VPC, derrière le guichet, dans son rayon de magasin, que l’entreprise veuille bien subvenir à ses nouveaux besoins. Le client interpelle, se plaint sur les réseaux sociaux, dénonce les abus, réclame du sur-mesure, commande 24 heures sur 24, met la pression sur les prix, se bat pour la qualité, la rapidité de livraison à domicile, impose ses valeurs morales, désaisonnalise le cycle de vie des produits, ne supporte plus qu’on le prenne pour un « gogo »… De là,  l’apparition du concept « d’expérience client ». Le client n’est plus seulement consommateur à un moment donné, c’est un tout, avec sa vie, ses rêves, ses tentations versatiles, son entourage, sa mémoire, ses frustrations, ses désirs et phantasmes, son pouvoir de prescription et d’influence.

Conséquence majeure dans les organisations, l’offre, seule, ne commande plus. L’écoute du client, en tant que personne, fait masse. Elle remonte même tous les échelons du processus de création de valeur jusqu’à provoquer l’accouchement de nouvelles « idées » de produits, de déclinaison, de promotion, d’amélioration, de services complémentaires. Nestlé crée un centre mondial d’écoute des réseaux sociaux, Peugeot lance le premier carnet de chèque de mobilité, Amazon se transforme en supermarché mondial, Nike fabrique et livre pour 250 dollars, des chaussures à l’unité en moins de quatre semaines dans le monde entier,…

Demain, en pénétrant de plus en plus profondément dans les organisations, le client fera imploser la chaîne de valeurs et ouvrira la porte à toutes les parties prenantes (sous-traitants, médias, élus, ONG, concurrents, actionnaires, syndicats, collectivités, communautés, fournisseurs,…) qui n’hésiteront pas un instant à intervenir et mettre leur grain de sel. Vont naître alors des entreprises plus resserrées, ouvertes, sans frontières, sous influences. De vrais écosystèmes ! D’Unilever à Facebook ces géants organiques apprennent à « coller » avec leurs « publics », à anticiper, quitte à leur laisser, le temps d’un projet, les clefs de la maison.

Plutôt que de subir la remise en question complète de son business model, l’entreprise n’a plus d’autres choix que de basculer dans l’Open innovation, en reprenant la main à deux niveaux :

>  par la multiplication des partenariats, des plate-formes collaboratives avec les clients, des joint ventures avec labos, start up, centres de recherche du monde entier, le montage de fond de private equity, l’incubation de projet, le test and learn,  le prototypage, l’essaimage, l’animation de forum, etc.

> par la refonte radicale des systèmes managériaux en interne afin de faciliter et récompenser la prise d’initiative (le risque !), de réapprendre à responsabiliser les collaborateurs, de former à « l’écoute », de transformer les réseaux de distribution en chambres d’écho actives, de « veiller » en permanence, de s’ouvrir à d’autres secteurs, de partager la réflexion stratégique, désormais affaire de tous.

La nouvelle « économie des usages » imposera aux organisations de reconnecter l’expérience vécue par le client avec celle vécue par le collaborateur. Une triple mutation est en marche : à la fois commerciale, managériale, anticipatrice.

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L'économie partagée peut aussi faire du mal à l'environnement

L'hyperconsommation et les produits non durables sont autant de risques pour l'environnement découlant de l'économie du partage. Une étude de l’Institut de recherche sur les politiques publiques les évoque.

Encore une idée reçue mise à mal. Dans une étude réalisée pour l'Institut de recherche sur les politiques publiques (Iddri), Damien Demailly et Anne-Sophie Bonel expliquent que l'économie partagée peut parfois être néfaste pour l'environnement. Explications.

L'hyperconsommation induite par les pratiques du business

Selon l'étude, la transition écologique n'est "pas nécessairement l'objectif" des business basés sur le sytème de réemploi des produits. Les modèles d'affaire B2C (Business to consumer) "peuvent avoir un impact environnemental contraire si la rentabilité économique ou la stratégie d'entreprise le rendent nécessaire". L'étude cite l'exemple de Vodafone : "Le programme de location longue durée de téléphone de Vodafone est couplé à une offre proposant de changer de téléphone tous les ans, soit deux fois plus rapidement que le rythme moyen actuel".

Et d'évoquer également les reventes de téléphones ou de tablettes d'occasion encouragées par la plateforme. Résultat, ces dernières "augmentent quand de nouveaux produits sont mis sur le marché par les producteurs". Cela mène certains consommateurs à des dérives telles que des "pratiques de revente d'appareils en fonctionnement afin d'acheter les plus récents", selon l'étude.

 Plus de pouvoir d'achat, c'est le risque de consommer plus

C'est ce que Damien Demailly et Anne-Sophie Bonel appellent l'effet rebond. "Le gain de pouvoir d'achat supposé du partage est utilisé pour consommer des unités supplémentaires du bien partagé ." Et d'arguer :

"Le pouvoir d'achat ne va pas dans la hausse de la consommation du bien partagé mais dans d'autres types de biens et services avec des impacts environnementaux plus ou moins importants. Pour caricaturer, le covoitureur qui économise de l'argent peut le dépenser dans des produits bio ou dans un voyage aux Seychelles."

 L'économie partagée oui, mais avec des biens durables

La qualité des biens circulant dans l'économie du partage est "une condition clé de la durabilité environnementale des modèles de partage", explique l'étude. Et de stipuler: "Les modèles de partage doivent valoriser les biens les plus durables sur le marché", c'est-à-dire avec la plus longue durée de vie. Outre leur défiance envers l'obsolescence programmée, "leur recyclabilité et recyclage effectif"  sont également primordiaux.

Critiques, Damien Demailly et Anne-Sophie Bonel n'oublient pas de mentionner les effets positifs d'une économie partagée bien maîtrisée: "S'il permet de diminuer le nombre de biens produits, alors le partage peut contribuer à réduire le transport de marchandises notamment pour les produits importés."

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Le revenu universel est en marche

Est-ce l'approche de l'anniversaire de la Déclaration des droits de l'homme d'août 1789 qui fait émerger le revenu universel ?

Quel que soit son nom - comme « le revenu de vie » -, le revenu universel consiste par principe à donner à chaque habitant d'un pays la même somme à vie. Début juillet, l'aide des étudiants boursiers a été revalorisée et élargie aux étudiants autonomes en rupture familiale, soit 200 millions d'euros pour 80.000 bénéficiaires.

Le même jour, l'Insee a mis en avant l'accroissement de la pauvreté (14,3% des Français en 2011, en hausse de 0,3% sur 2010, ont des revenus inférieurs à 60% du niveau de vie médian) et l'écart entre les 10% les plus pauvres (-0,8% en niveau de vie de 2010 à 2011) et les 10% les plus aisés (+2,1%). Cette hausse de la pauvreté est marquée chez les actifs (un quart des SDF travaille) et les chômeurs, elle recule chez les retraités.

Le même jour, la Dares (Direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques) publiait « Les métiers en 2022 », prédisant un accroissement des professions de santé et des services aux personnes, métiers essentiellement à basse rémunération, souvent à temps partiel.

Pour les autres métiers, la Dares est trop optimiste - même dans son hypothèse « crise », avec un chômage à 9,7% et 1% de croissance - et confirme la rupture entre les métiers à valeur ajoutée et ceux sans.

Des riches plus riches, des pauvres plus pauvres

La France ne s'en sortirait pas sans l'un des systèmes de redistribution les plus réducteurs d'inégalités au monde. Près de 40% des plus pauvres vivent de plus de 50% de revenus redistribués. Fin décembre 2013, 2,3 millions de foyers percevaient le RSA (+7,2% en un an).

Les salaires, jusqu'à 1,6 SMIC, sont largement aidés. Les aides existent pour le logement, la santé, le chômage, la vieillesse, etc. Mais les prestations - 6 milliards d'euros, selon le rapport Fragonard de décembre 2012 -, qui concernent plus de 2 millions de personnes, ne sont pas toutes distribuées.

C'est que la redistribution est très complexe. Prenons le problème de zéro : créons une aide pour tous et pour tout sans condition, un revenu de base.

L'économie administrative serait considérable. Le droit au revenu pour tous est accompagné d'un devoir pour celui qui ne travaille pas : aider la collectivité pour gagner sa fierté et non vivre d'aumône. Reste que cette aide pour tous doit être accompagnée d'un logement pour tous.

Là aussi il faut inverser la logique : « Faire payer les riches », c'est les encourager à participer à la construction de logements !

Le revenu universel est une économie.

Je repars en plongée.

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