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Travailler avec la génération Y

Les « conflits générationnels » ont toujours existé dans l’entreprise. Mais aujourd’hui, le fossé qui existe entre les jeunes actifs et les « seniors » de l’entreprise est peut-être plus important que jamais. Comment expliquer ce phénomène et l’incompréhension qui l’accompagne ? Quelles sont les clés pour mettre à profit les forces de chacun, afin de continuer à innover et à développer nos entreprises ?

Ce phénomène marqué de discorde intergénérationnelle s’explique tout d’abord par des avancées technologiques et sociologiques extrêmement (trop ?) rapides. Les changements profonds qui se sont opérés au cours des 20 dernières années dans la société – et donc dans l’entreprise – ont entraîné des mutations qu’il était difficile d’appréhender. Internet, le tout connecté, mais aussi les notions de bien-être, d’équilibre vie privée/vie professionnelle, d’éthique et d’engagement se sont immiscés puis imposés comme des normes. Je l’évoquais déjà dans mon article précédent « ce qui attire les jeunes diplômés », ce sont autant d’éléments sur lesquels les jeunes générations sont intransigeantes et que les managers d’antan n’ont pas toujours eu le loisir de connaître. De ce fait, eux-mêmes éprouvent certaines difficultés à appréhender ces aspects nouveaux; l’apparition d’une certaine forme de liberté et davantage de flexibilité dans le travail.

Cependant, je préfère parler d’évolution que de révolution. Même si cette évolution pose plusieurs problématiques sur le plan managérial.

Nous avons d’un côté des comportements qui déroutent, voire qui choquent : les jeunes générations sont par exemple plus connectées en privé (smartphones, internet…) et ce même au travail. Il y a peu encore, il était impensable de voir un salarié répondre à son téléphone personnel au bureau ou consulter son compte Facebook entre deux e-mails. Ces salariés connectés sont-ils moins productifs pour autant ? Difficile à prouver. Les Digital Natives sont en effet extrêmement « agiles » et à même de jongler entre différentes tâches avec une aisance parfois déconcertante. Plus au fait des outils, des nouvelles technologies qu’ils maîtrisent presque instinctivement, ils parviennent à dégager le temps que d’autres, moins à l’aise, n’ont pas.

Du côté des jeunes diplômés, voire surdiplômés, un autre problème tend à survenir : ceux que les jeunes surinformés déroutent le plus, ce sont peut-être les managers de « l’ancienne école », épris d’ordre hiérarchique, de « contrôle » acquis à l’ancienneté, les self-made (wo)men qui se sont formés sur le tas. Sans être eux-mêmes nécessairement surdiplômés, ils ont su se construire, gravir les échelons à la force de l’investissement personnel et de l’expérience. Pas toujours au fait des nouvelles technologies – qu’ils rejettent parfois car ils se sont construits sans et n’en voient donc pas l’utilité -, ils se trouvent rapidement dépassés par les jeunes entrants, sur le plan technique ou technologique. Il peut en ressortir une certaine frustration, tant du côté d’un manager qui voit dans l’aisance d’un digital native une certaine forme d’arrogance, que du côté du jeune actif qui voit dans la méconnaissance des technologies de son supérieur une forme d’incompétence. Car il y a chez les jeunes de la Génération Y une notion marquée de refus de l’immobilisme, une envie d’innover et d’évoluer qui peut dépasser, brusquer les habitudes.

Personnellement, je vois ces jeunes comme des moteurs très élaborés, qui peuvent emmener les entreprises très loin, si tant est que nous sachions les aider à fonctionner, les alimenter au mieux. C’est ici que le manager ne doit ni se méprendre, ni se sous-estimer. Les jeunes dits « de la Génération Y » sont en réalité fortement demandeurs : ils souhaitent se développer, recherchent plus que jamais une forme d’épanouissement professionnel passant par la reconnaissance. Qui d’autre qu’une personne d’expérience pour les y aider ? Si eux apportent de nombreuses compétences techniques et des savoirs encore frais, capables de dynamiser ou de redynamiser l’entreprise, ce n’est que grâce à tout ce que d’autres – plus expérimentés – savent de leur marché, de l’entreprise et de son secteur d’activité qu’ils seront à même d’apporter concrètement leur pierre à l’édifice. Et inversement, ils aideront les managers à grandir encore, à se développer et à embarquer à bord d’un train que personne ne souhaite manquer.

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