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Veille presse de la semaine du 30.06.2014

L'avis des économistes sur le match France-Allemagne

Le quart de finale de la coupe du monde de football opposant la France à l'Allemagne déborde sur le terrain de l'économie.

Voilà une idée qui ne manque pas de panache : faire le match France-Allemagne sur le plan économique à l'occasion du quart de finale de la Coupe du monde de la Fifa opposant les équipes des deux pays européens vendredi 4 juillet au Macarana à Rio de Janeiro. A l'origine de cette étude, l'assureur-crédit Euler-Hermès. Voici les résultats en 11 points, comme le nombre de joueurs d'une équipe. 

 Produit intérieur brut (PIB) : avantage Allemagne

Alors que l’Allemagne affiche une de ses meilleures performances en moyenne depuis 10 ans, la France déclare forfait en entamant sa 3ème année consécutive de croissance en dessous des 1%. L'Allemagne table sur 1,7% de croissance en 2014 contre 0,7% pour la France. 

 Nombre d’achat de robots industriels : avantage Allemagne

L’Allemagne poursuit son plan de match ambitieux de transformation industrielle, "Industry 4.0". La France a fait un choix plus complexe de ciblage de 34 secteurs stratégiques, sans réelle audace industrielle. Au total, l'Allemagne écrase la France avec 17.500 robots contre 2.956 pour la France, en 2012.

Taux d’emploi : avantage Allemagne

Il est de 72,8% pour l’Allemagne et de 64% pour la France (2012). Ce chiffre témoigne de la réussite des choix tactiques allemands visant à faire revenir vers l’emploi des personnes exclues auparavant (e.g., jeunes, seniors).

 Pression fiscale : avantage Allemagne

49% des profits en Allemagne contre 65% en France (2012). Tandis que la France annonce des réformes tardives pour alléger la fiscalité des entreprises et réduire l’écart avec ses voisins européens, l’Allemagne a une longueur d’avance, donnant davantage d’agilité à ses entreprises.

Nombre d’entreprises exportatrices : avantage Allemagne

Elles sont environ 300.000 pour l’Allemagne contre 120.000 pour la France (2012). L’Allemagne cultive mieux l’esprit d’équipe à l’export, et peut compter sur un tissu d’ETI plus solide en attaque pour investir et exporter.

 Taux de fécondité : avantage France

Il est de 2 enfants par femme en France contre 1,38 en Allemagne (2011). La France fait preuve d’une natalité dynamique face à une équipe allemande à la traîne en Europe.

 Coût unitaire du travail : avantage France

+2,5% en France contre +3,7% en Allemagne depuis 2008. La modération salariale permet de restaurer une compétitivité relative des entreprises françaises. Une aubaine pour dégager les marges.

 Proportion de diplômés de l’enseignement supérieur : avantage France

43,60% en France vs 31,9% en Allemagne (2012). La France peut compter sur des joueurs de talent, alliant technicité, vitesse et innovation. Un atout de taille pour contrôler des segments de pointe, à forte valeur ajoutée.

 Coût de l’énergie : avantage France

Il est de 0,2 kWh en Allemagne contre 0,1 kWh en France (2013). Le duel de l’énergie est sans appel. La facture est deux fois plus salée pour les entreprises allemandes, pesant sur leur rentabilité.

 Ratio d’intensité de pauvreté : avantage France

19% pour la France contre 21,1% pour l’Allemagne (2011). L’absence de salaire minimum et la pression sur les salaires non qualifiés a généré une nouvelle pauvreté en Allemagne. Un symbole qui peut faire pencher la balance.

 Coût des défaillances : avantage France

Il est de 5,1 milliards d'euros pour la France contre 28 milliards d'euros pour l’Allemagne (à fin 2013). Pour un nombre d’entreprises à peu près similaire, l’Allemagne affiche un nombre de défaillances deux fois moins important que la France (25 995 défaillances vs 62 716 en 2013). Pourtant, le total passif fournisseurs (soit le coût des défaillances sur l’économie) est beaucoup plus élevé en Allemagne.

 

Pour Euler Hermès, le match sera très serré vendredi. "Au regard de ces 11 joueurs, l’Allemagne dispose d’une meilleure attaque, avec des entreprises qui ont plutôt bien résisté au ralentissement économique. Pour autant, la France, en dépit d’une économie qui peine à décoller, pourra créer la surprise, avec une reprise progressive de l’investissement. Le rôle des gardiens sera plus que jamais déterminant !". 

"En termes économiques, la France gagne à coup sûr en créativité et en style", indique pour sa part Carsten Bzerski, économiste chez ING interrogé par l'AFP. Mais il estime que "l'Allemagne l'emporte en fiabilité et en organisation", en économie comme en foot puisque "son équipe joue davantage la sécurité que l'inventivité". "L'économie française n'a pas la culture de la gagne", note de son côté Christian Schulz, économiste de la banque Berenberg, également interrogé par l'AFP. La faute, selon ce spécialiste allemand, à "un entraîneur bien trop omniprésent, l'Etat, qui étouffe l'inventivité de son équipe".

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Quand l’Etat s’immisce dans la stratégie

En France, tout comme les héros des trois mousquetaires sont quatre, les cinq forces de la concurrence sont six.

La stratégie d’entreprise est une toute jeune discipline, dont les fondements sont encore sujets à polémiques. Alors que la gestion des ressources humaines est aussi vieille que l’humanité, que la comptabilité est plusieurs fois millénaire et que le marketing est au moins centenaire, la stratégie est née au milieu des années 1960. Cependant, celui qui lui a donné ses lettres de noblesse académiques est incontestablement Michael Porter, professeur à l’université de Harvard. Dans les années 1980, au travers de deux ouvrages successifs (dont le premier a été réédité plus de 60 fois), Porter a transposé une série de concepts jusque là utilisés en économie industrielle de manière à les rendre pertinents pour les dirigeants d’entreprises. La chaîne de valeur, la domination par les coûts et les barrières à l’entrée ont ainsi rejoint la panoplie des stratèges. On n’imagine plus désormais un cours ou un manuel de stratégie qui négligerait travaux de Porter, devenu – et de loin – l’auteur le plus cité dans les revues académiques de management stratégique.

Parmi les outils qu’il a élaborés, le plus célèbre est certainement le modèle des cinq forces de la concurrence. Ce modèle postule que la concurrence ne se limite pas aux rivaux directs (par exemple PSA pour Renault, Avis pour Hertz ou Kering pour LVMH) : elle doit inclure tout ce qui pourrait affecter la rentabilité des firmes en présence. L’attractivité de toute industrie de biens ou de services est ainsi déterminée selon Porter par l’impact de cinq forces distinctes :

1. Le pouvoir de négociation des fournisseurs. Si par exemple les municipalités qui possèdent les sources d’eau minérale revoient le tarif des concessions d’exploitation à la hausse, les profits d’Évian et Vittel diminueront d’autant.

2. Le pouvoir de négociation des acheteurs. Si Carrefour ou Auchan exigent des promotions sur l’eau minérale à l’approche de l’été, Évian et Vittel devront s’y résoudre.

3. La menace des entrants potentiels, c’est-à-dire des concurrents qui ne sont pas encore présents sur le marché, mais qui pourraient décider d’y investir. Si Coca Cola décide de lancer son eau purifiée Dasani en France, Évian et Vittel verront leurs parts de marché amputées.

4. La menace des substituts, c’est-à-dire toutes les offres susceptibles de remplacer celles des firmes en présence. Si les consommateurs sont séduits par les jus de fruits, cela entraînera une baisse des ventes d’Évian et de Vittel.

5. L’intensité concurrentielle, c’est-à-dire l’âpreté de la rivalité entre les concurrents actuels. Une guerre des prix ou une surenchère publicitaire entre Évian et Vittel peut significativement entamer leurs marges.

Il ne reste plus alors qu’à hiérarchiser ces cinq forces et à en déduire ce qu’il faut faire pour les contrecarrer : les facteurs clés de succès de l’industrie. Bien des stratégies gagnantes ont été élaborées grâce à ce modèle, qui depuis plus de trente ans a démontré son utilité. Dans le cas de l’eau minérale, on peut ainsi estimer que le contrôle des sources (face au pouvoir de négociation des fournisseurs), l’investissement publicitaire (face au pouvoir de négociation des acheteurs) et la diversification dans d’autres types de boissons (face à la menace des substituts) constituent des facteurs clés de succès. C’est naturellement ce que cherchent à faire Évian et Vittel.

Cependant, par-delà ses indéniables qualités, le modèle des cinq forces de la concurrence fait l’objet d’une singulière controverse transatlantique.

Si en France vous voulez analyser l’industrie bancaire, l’agroalimentaire, les télécoms, les médias, l’enseignement, l’énergie, le commerce de détail, l’automobile, l’hôtellerie, la pharmacie, la défense, voire en fait n’importe quelle industrie, qu’elle soit de biens ou de services, qu’elle s’adresse aux clients finaux ou à des intermédiaires, et qu’elle relève de grands groupes ou de PME, il est indispensable d’ajouter au modèle de Porter une sixième force, dont l’impact stratégique se révèle parfois prépondérant : les pouvoirs publics.

L’Etat, les collectivités territoriales ou encore les institutions européennes peuvent fixer des taux d’imposition et attribuer des subventions, décider de normes plus ou moins favorables à certains concurrents (la définition même de ce qu’est une eau minérale naturelle relève ainsi de la directive européenne 80/777 du 15 juillet 1980), établir des numerus clausus, interdire ou promouvoir certaines activités, autoriser ou refuser certaines stratégies, passer des marchés publics, voire concurrencer directement les acteurs privés (notamment dans l’enseignement, les transports ou la banque). Ne pas tenir compte de ce pouvoir dans l’élaboration d’une stratégie reviendrait à négliger un critère majeur de rentabilité. De fait, en France, l’habitude a été prise d’ajouter cette sixième force au modèle de Porter.

Or, Porter s’oppose fermement à cet ajout. Selon lui, les pouvoirs publics peuvent certes influencer les cinq autres forces, mais ils ne sauraient être considérés comme une force à part entière. Il considère que leur rôle n’est intrinsèquement ni bon ni mauvais, et qu’ils se limitent à réduire ou à accroître la menace des entrants potentiels ou à renforcer le pouvoir des fournisseurs et des clients. Cependant, cette explication ne permet pas rendre compte du rôle de financeur, de concurrent, de client ou de fournisseur des pouvoirs publics, sans parler des normes, des taxes ou des subventions qui favorisent ou handicapent certains acteurs aux dépens des autres. Comme l’ont montré d’innombrables analyses stratégiques, dans de nombreuses industries, les pouvoirs publics constituent même la principale force de la concurrence. En fait, le refus de Porter d’ajouter cette sixième force est vraisemblablement plus une question d’idéologie que de méthode. Proche du parti républicain, ancien conseiller du président Reagan et du candidat Mitt Romney, Porter ne peut se résoudre à considérer les pouvoirs publics comme une force légitime dans son modèle de la (très libre) concurrence.

Pour les stratèges français, le statu quo consiste donc à continuer à parler du modèle des cinq forces de la concurrence – en hommage à son auteur –, mais tout en n’oubliant pas d’y ajouter une sixième force. On a vu ainsi apparaître l’expression « modèle des 5(+1) forces ». Une référence à Alexandre Dumas nous rappelle ce particularisme qui fait aussi le charme de l’étrangeté française : en France, tout comme les héros des trois mousquetaires sont quatre, les cinq forces de la concurrence sont six.

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Pour l'investissement socialement responsable, la gestion de données est aussi primordiale

Avec les règles de gestion très strictes et complexes imposées par la gestion Investissement socialement responsable (ISR), les sociétés de gestion ont tout intérêt à vérifier les capacités de leur système d'information à produire les reporting, simulations et indicateurs requis avant de se lancer.

Même si Novethic a publié pour 2013 des chiffres montrant un ralentissement de la croissance des sommes investies dans les fonds ISR (+14% en 2013 par rapport 2012 contre +29% en 2012 par rapport à 2011 et + 69% en 2011 comparé à 2010), ce type de gestion reste prisé par un grand nombre de gérants et de sociétés de gestion. Nous en voulons pour preuve les annonces récentes d'acteurs comme Fédéris Gestion d'Actifs, BFT Gestion ou encore Neuflize OBC Investissements qui continuent de miser et de communiquer sur des offres de placements ISR.

Le choix de l'ISR a des incidences directes

Faire le choix de l'ISR a cependant des incidences directes au quotidien pour les gestionnaires d'actifs, a fortiori lorsque les sociétés sont adhérentes à l'AFG ou au FIR : les autorités de régulation attendent d'elles plus de transparence sur leur gestion, leur demandent plus de reporting, et imposent de prendre en compte plus de règles de gestion dont les nouvelles règles d'analyse ESG qui sont propres à chaque société. Le Code de Transparence adopté en février 2013 par l'AFG, le FIR et Eurosif liste pas moins de 20 questions techniques auxquelles les sociétés de gestion doivent répondre de façon détaillée.

 Disposer de données fiables

Comment s'y prendre sans alourdir démesurément les tâches quotidiennes des gérants de portefeuille qui ont en permanence en tête à la fois la recherche de performance et le souci de maîtriser les risques opérationnels ? Tout d'abord en considérant que la clé pour répondre à ces nouvelles obligations est de disposer de données fiables, à jour et facilement accessibles. En vérifiant ensuite que les équipes utilisent des logiciels Front Office avec des fonctionnalités avancées de reporting et capables d'intégrer la complexité et la particularité des critères ESG créés et utilisés par la société de gestion. Enfin, en s'assurant que la plate-forme technologique garantisse la traçabilité des données tout en industrialisant les processus de gestion et la production des indicateurs demandés.

 Les données, clé de voûte des systèmes de gestion d'actifs

Car force est de constater que, dans le cadre de l'ISR, les données sont encore plus la clé de voûte des systèmes de gestion d'actifs : elle sont utilisées pour produire les pistes d'audits et reportings de "compliance" par émetteur et par portefeuille (indicateurs globaux et indicateurs correspondant à chaque critère ESG), mais aussi pour mesurer la performance des investissements, simuler l'impact sur la rentabilité des décisions d'investissement prises, décider éventuellement de désinvestir de certains instruments ou valeurs, ou encore pour vérifier le respect des contraintes pré- et post-trade lors des passages d'ordres.

 Interfacer avec d'autres bases

De ce fait, gérer des actifs respectant des critères ISR nécessite de veiller à quelques prérequis techniques au niveau du système d'information. En premier lieu, les bases de données doivent supporter tout type de données, mais aussi de gros volumes de données et comporter suffisamment de champs pour intégrer les critères ESG créés par chaque société de gestion. Ces bases de données doivent également permettre de sauvegarder, outre des données, des indices et ratings ISR tout en conservant l'historique et la traçabilité des opérations. Enfin, il est important de les interfacer avec d'autres bases dont celles des agences de notation sociale et environnementale comme EIRIS, Vigeo, Arcet Cotation, EthiFinance, Gavet&Bacqué ou diversum SAS, pour veiller à la pertinence et à la pérennité des choix d'investissement.

 Pas dans la vogue du big data, mais...

Concernant le système de gestion lui-même, les sociétés gagneront à avoir des plateformes embarquant des workflows déjà prêts pour l'ISR qui automatisent l'application des règles et industrialisent l'exécution des processus métier propres à ce type d'investissement ; il est important aussi qu'elles soient souples et évolutives pour accompagner les choix de gestion et tenir compte des éventuelles modifications de portefeuille en fonction de la notation ISR des fonds et instruments.

 Finalement l'ISR comme beaucoup d'autres sujets métier trouve dans les infrastructures et solutions logicielles des facteurs de performance tout en répondant aux obligations de transparence post SOX. Sans s'inscrire de (dans ?) la vogue actuelle du big data, l'ISR soulève néanmoins la question de la gestion des données à laquelle répondre s'impose comme un préalable au service de l'efficacité opérationnelle et de la maîtrise des risques.

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Le management, un levier de prospérité pour le XXIè siècle

Les économistes, les dirigeants d’entreprises et d’autres acteurs de la vie économiques n’ont pas fini de débattre de ce que Tyle Cowen, professeur à l’Université George Mason, appelle “la Grande Stagnation” de l’économie américaine – et des mesures à adopter afin de renouer avec la croissance. Pour justifier ce point de vue, Cowen pointe du doigt la stagnation des salaires aux Etats-Unis (notons que le même phénomène se vérifie en Europe, du moins pour sa partie méridionale). Plus généralement, il prétend que nous avons déjà récolté les fruits faciles à cueillir produits par certaines grandes découvertes capitales et non reproductibles, notamment sur le plan technologique. A l’avenir, il nous faudra selon lui travailler plus dur pour réaliser des gains de productivité et de prospérité, et ces derniers arriveront plus lentement.

Mais cette théorie s’est vue vigoureusement contrer par deux chercheurs du MIT, Erik Brynolfsson et Andy McAfee. Ils rejettent l’hypothèse selon laquelle les grandes avancées technologiques seraient derrière nous. Le rythme de l’innovation est encore rapide, affirment-ils, et nous devons nous attendre à de nombreuses autres percées technologiques capables de produire des rendements extrêmement élevés.

Le débat est animé, mais voici un point de vue qui n’a pas encore été exprimé : le progrès ne se limite pas aux innovations technologiques. Il peut aussi résulter d’un avancement dans le domaine du management.

Des travaux antérieurs réalisés par un autre économiste, Paul Romer, permettent d’étayer cette thèse. Il a montré que l’histoire du progrès est marquée par deux types d’innovations : des inventions dans le domaine de la technologie, et l’introduction de nouvelles lois et normes sociales. Nous pouvons fabriquer de nouveaux outils, et nous pouvons nous doter de nouvelles règles. Ces deux éléments ne progressent pas forcément de façon concomitante. Lorsqu’un type d’innovation ralentit, l’autre peut parfois s’accélérer.

Les managers, à l’évidence, font partie de ceux qui inventent et mettent en œuvre de nouvelles règles dans le monde. A notre avis, les structures, les processus et les schémas de rémunération adoptés par la plupart des entreprises aujourd’hui étouffent plus la motivation qu’ils ne l’encouragent, et limitent plus les capacités qu’ils ne les développent. (Vous aurez peut-être noté, par exemple, les résultats d’un sondage récent ayant montré que très peu de salariés sont engagés dans leur travail et encore moins passionnés par ce qu’ils font). Et si les managers changeaient leur approche et se fixaient les bons objectifs? Pourraient-ils libérer toutes ces énergies contenues? Collectivement, pourrions-nous suffisamment innover dans la pratique du management au point d’entrer dans une nouvelle ère de croissance que nous proposons de nommer la Grande Transformation?

Nous ne sommes pas les seuls à affirmer aux économistes que le management fait une différence. Il y a trente ans, alors que la compétitivité de l’économie américaine battait de l’aile, Bob Hayes et Bill Abernathy sonnèrent le clairon en publiant un article dans HBR intitulé : “Gérer notre chemin vers le déclin économique”. En observant ce qui se passait autour d’eux, ils remarquèrent que des commentateurs s’appuyaient sur des forces macro-économiques pour justifier le déclin des Etats-Unis par rapport aux Japon. Hayes et Albernathy rejetèrent au contraire la faute sur le management, en citant notamment le court-termisme qui avaient contaminé les milieux managériaux et les avaient amenés à sous investir dans les projets d’innovation à long terme.

Plus récemment, Clayton Christensen a donné un aperçu de la façon dont les habitudes des managers en matière d’allocation du capital mettent le capitalisme lui-même en danger. En soulignant qu’il existe une différence entre les innovations qui créent des marchés nouveaux et celles qui visent à augmenter l’efficacité, il a montré que la pression qui pèse actuellement sur les entreprises pour réaliser des bénéfices à court terme les conduit immanquablement à faire des investissements ayant pour effet d’améliorer le rendement des opérations courantes. A moins qu’une partie du capital libéré par ces gains de productivité serve à financer des innovations réellement transformatrices (de nature à jeter les bases d’un nouveau marché, voire d’un nouveau secteur industriel), les entreprises ne connaîtront pas de croissance organique et les sociétés ne créeront pas de nouveaux emplois. (Le travail de Christensen est un rappel puissant que la première responsabilité sociale des entreprises et de leurs managers consiste à créer de l’innovation, car elle conditionne non seulement leur compétitivité future, mais aussi la prospérité de la société).

Le réquisitoire prononcé par Christensen comme par Hayes et Abernathy à l’encontre du management comporte néanmoins un aspect positif : même s’ils condamnent ses penchants actuels, ils réaffirment à quel point le management est important dans la marche de l’histoire. Si les managers ont le pouvoir de faire plonger l’économie, ils ont également celui de la faire progresser.

Quelles nouvelles règles les managers devraient-ils promouvoir ? Clairement, ils devraient investir dans des innovations transformatrices, et revoir leur façon d’approcher tous les aspects de la vie de l’entreprise, depuis le recrutement des jeunes diplômés à la rémunération des patrons. Nous sommes également en faveur d’un changement d’état d’esprit des managers amenant une meilleure utilisation de la technologie, afin de les approcher avec ce que Peter Drucker appelait « une vision centrée sur l’humain ».

Cowen a raison lorsqu’il décrit les technologies d’aujourd’hui comme destructrices pour le travail humain, mais cela n’est pas la seule issue possible. Les managers pourraient aussi se demander : comment utiliser ces outils pour donner davantage de pouvoir aux cerveaux des travailleurs, et les habiliter à relever des défis qu’ils ne pouvaient relever auparavant ? Nous ne résoudrons jamais les grands problèmes du monde – comme fournir les populations en eau potable, énergie, soins médicaux et éducation – si nous continuons à opposer les hommes aux machines. Ces défis nécessitent au contraire que nous mettions en commun le fruit de la réflexion de tous et que nous le combinions aux possibilités phénoménales des technologies digitales.

La conviction précoce de Drucker selon laquelle une entreprise est une institution sociale, qui ne peut bénéficier des capacités et le potentiel des individus que si elle les respecte, s’avère de plus en plus pertinente au fil des ans, à mesure qu’une part de plus en plus importante du travail dans le monde relève de l’économie de la connaissance. C’est la raison pour laquelle les idées de Peter Drucker ont si bien résisté au temps. Nous en avons encore eu la preuve lors d’une conversation récente avec Marc Merrill, le président et co-fondateur de Riot Games. Le rôle des managers au sein de son organisation, avance-t-il, consiste à éliminer les obstacles et fournir des outils à ses équipes – ces personnes détentrices de la connaissance et de l’énergie collaboratrice dont l’entreprise dépend.

Que le dirigeant d’une entreprise profondément tournée vers la technologie accorde autant d’attention au système humain et se donne autant de mal pour l’activer nous rend optimiste quant à l’avènement de la Grande Transformation du management et le retour à une croissance économique solide. Les technologies ont été assujetties à la transformation pendant des siècles, comme le rappelle Cowen. Le management, à l’inverse, est une discipline très récente, encore capable de faire d’énormes bonds en avant. Dans la pratique du management, la plupart des fruits faciles à cueillir n’ont pas encore été récoltés. Une myriade d’acteurs va forger le futur, et parmi eux, les dirigeants d’entreprises peuvent jouer un rôle central. Comme Peter Drucker l’a écrit dans La Vision écologique: “Le management et les managers sont la ressource centrale, l’organe générique, distinctif et constitutif de la société… et la survie-même de la société dépend de la performance, la compétence, le sérieux et les valeurs de ses managers.” Cela représente une lourde responsabilité, mais également une raison d’être optimiste. Notre économie a atteint un plateau, mais nous ne sommes pas à la merci de la technologie pour produire une innovation de rupture. Nous pouvons manager.

Ce billet fait partie d’une série de textes rédigés par des penseurs influents qui participeront à la sixième édition du Global Drucker Forum du 13 au 14 novembre 2014 à Vienne. En vue de cet événement, une matinale événementielle à laquelle les lecteurs d’HBR sont conviés se tiendra à Paris le 11 juillet.

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Quand l'Amérique abuse de son pouvoir

Pour BNP Paribas, l'interdiction des transactions en dollars par la justice américaine est l'humiliation suprême. Au-delà, le dollar joue toujours un rôle prépondérant, donnant aux Etats-Unis un pouvoir immense

 Ce n'est pas l'amende infligée de 9 milliards de dollars. Ce n'est pas non plus qu'elle soit contrainte de licencier quelques cadres supérieurs accusés - au minimum - de négligence. Ni même la reconnaissance formelle de sa culpabilité, qui représente en soi un acte sans précédent. La plus grande banque française est effectivement en mesure d'assumer, et même de relativement bien digérer ces sanctions. En outre, du haut de ses 14.000 salariés aux Etats-Unis, BNP Paribas devait bien s'attendre à une expédition punitive de la part d'un gouvernement dont elle avait violé les lois. Il est, en revanche, moins sûr qu'elle se sorte indemne de sa suspension et de sa mise au ban des opérations de compensation en dollars - même provisoire -, si celle-ci est réellement décrétée par la justice new-yorkaise.

L'humiliation suprême

BNP Paribas pourra certes passer par d'autres canaux pour ses transactions en monnaie américaine et faire appel à des établissements financiers correspondants qui, eux, sont en mesure de lui fournir ce service, même s'ils en profiteront pour le lui faire payer plus ou moins chèrement. Il n'en reste pas moins que, pour un géant bancaire comme BNP Paribas, son exclusion du gigantesque et du fondamental réseau des transferts en dollars se révélera lourd de conséquences qui affecteront rudement et, ce, non seulement ses finances, mais également et surtout sa réputation, sa fiabilité et sa crédibilité.

En effet, priver BNP Paribas du privilège que lui confère sa taille de fournir ce type de services à ses clients - privés, sociétés, institutionnels mais également à d'autres banques de moindre importance - et la contraindre à en être réduite à sous traiter ces opérations constitue l'humiliation suprême. De nos jours et dans notre monde global, dans un contexte où les entreprises effectuent quotidiennement des transactions transfrontalières et transcontinentales, il est impensable qu'un mastodonte comme BNP Paribas en soit réduit à quémander la faveur de concurrents.

"Punir l'avenir"

Au-delà de la connotation morale intolérable d'une telle sanction qui revient en outre à "punir l'avenir" pour des fautes relevant du passé (pour reprendre les termes de Michel Sapin sur France Info le 23 juin), les Etats-Unis devraient se montrer très prudents dans l'usage de leur monnaie comme instrument, voire comme arme, au service de leur vendetta financière. Dès lors qu'ils se servent d'un médium d'échanges censé être neutre - voire relevant aujourd'hui du patrimoine mondial - comme le dollar, qu'ils ne s'étonnent guère si certains pays s'appliquent à briser leur domination économique et financière. L'agacement, la colère et l'incompréhension sont effectivement légitimes quand une hyper puissance exploite ainsi à outrance les pouvoirs que lui offre la monnaie par excellence de réserves mondiales, et qui se trouve être la sienne.

Soutenir la stratégie chinoise

De ce point de vue, la stratégie chinoise - qui promeut année après année son yuan dont les transactions ont bondi du reste de 50% l'an dernier - se doit d'être soutenue. Et comment ne pas comprendre la logique de l'attitude russe ayant pris la tête d'une cabbale anti-dollar pour avoir subi la coupure unilatérale du robinet des transactions en billets verts, après avoir abusivement annexé la Crimée. Les Etats-Unis d'Amérique cherchent-ils aujourd'hui à s'aliéner la France, ou font-ils le calcul (compréhensible) que la faiblesse extrême de son exécutif limitera considérablement ses réponse et marge de manœuvre ?

Le rôle toujours prépondérant du dollar

En dépit de l'érosion lente, mais inéluctable, de son statut de monnaie de réserve mondiale (passé de 71% en 1999 à 61% en 2013 et qui devrait encore se tasser autour des 50% dans les dix ans à venir), le dollar américain conserve son rôle prépondérant dans le système financier mondial, du fait de l'importance inégalée du marché intérieur américain, grâce au traitement tellement liquide et diversifié de la dette américaine, et enfin par la force de son immense système bancaire.

Mais pas seulement! C'est le facteur crucial de la confiance qui fait que le dollar n'a, à ce jour, nul concurrent sérieux et digne de ce nom. En effet, s'il n'existe - aujourd'hui - nulle alternative au dollar, c'est que nous vivons et évoluons - depuis l'effondrement de Bretton Woods - dans un système monétaire intégralement bâti sur la bonne volonté de ses participants sachant que, à cet égard, le dollar est bien plus qu'une monnaie d'échange. Il est le symbole même de la confiance ! Implosion de leurs valeurs technologiques en 2000, crise de leurs subprimes en 2007, cataclysme de leur crise du crédit en 2008: il devient - pour eux comme pour nous - vital qu'ils usent de modération car notre monde ne pourra traverser une nouvelle secousse - qui serait la quatrième en quinze ans! - sans conséquences financières et humaines incalculables.

Michel Santi est directeur financier et directeur des marchés financiers chez Cristal Capital S.A. à Genève. Il a auparavant conseillé des banques centrales après avoir été trader sur les marchés financiers. Il est l'auteur de :  Splendeurs et misères du libéralisme", "Capitalism without conscience" et "L'Europe, chronique d'un fiasco politique et économique"

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