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Veille presse de la semaine du 12.05.2014

Mon bureau est nomade

La révolution numérique transforme les modes de travail des salariés de la finance. Ce qui oblige leurs employeurs à s’y adapter.

Quitter le bureau plus tôt pour passer un moment en famille, puis se reconnecter le soir, ouvrir son ordinateur dans le train, traiter un dossier depuis un café disposant du wifi… Indéniablement, de nouvelles habitudes de travail apparaissent chez les salariés du secteur financier. En cause bien sûr, le développement des technologies, le « Byod », bring your own device, soit l’utilisation des outils personnels – le smartphone notamment – dans le cadre professionnel, qui s’accompagne à présent de la tendance « Atawad », any time, any where, any device, qui consiste à pouvoir se connecter n’importe quand, partout et avec tout type d’appareil. Ces évolutions poussent les employeurs à réfléchir à l’équipement en technologies mobiles de leurs collaborateurs. « Sur ce sujet, les entreprises de la finance se situent au milieu du gué, observe Jean-Philippe Poisson, associé chez Elia Consulting, qui a mené une étude en avril sur « les salariés de la banque-assurance face à la digitalisation ». « L’enquête montre que 46 % des sondés sont équipés par leur entreprise d’un ordinateur portable, et 26 % d’un smartphone, mais les populations commerciales et relations clients sont globalement moins équipées alors qu’elles pourraient en tirer un bénéfice direct. Il y a un véritable enjeu de performance. »

?Les plus nomades utilisent à plein toutes les technologies actuelles. Laurent Valenti, 34 ans, manager marketing stratégique santé, prévoyance et dommage chez Swiss Life, voyage en TGV trois fois par semaine entre Roubaix, où sont localisés son équipe et son poste, et le siège de l’entreprise à Levallois-Perret. « Sur une heure et dix minutes de trajet, j’arrive à travailler pleinement cinquante minutes », se réjouit-il. Il utilise son ordinateur portable de 12 pouces et demi et son Blackberry, qui lui sert aussi de modem pour se connecter de façon sécurisée au réseau de Swiss Life. « Ces outils me permettent de gagner du temps et de vivre plus sereinement mon travail. Je ne suis pas gêné par le fait d’être itinérant, je peux répondre rapidement aux sollicitations, poursuit-il. Je suis manager d’un département stratégique, avec un poste partagé à parts égales entre Paris et la province et je ne pourrais pas être aussi productif sans ces équipements. »

Vie professionnelle et personnelle, plus de limites

Très nomade elle aussi, comme le laisse entendre l’intitulé de sa fonction : directeur du développement France, Genève et Monaco chez Henderson Global Investors, Patricia Kaveh a pourtant réduit ses terminaux technologiques au minimum : Blackberry et téléphone. « Je ‘squatte’ les ordinateurs dans nos bureaux de Londres, dans les hôtels, relate avec humour la jeune directrice de 37 ans. Je me transfère par mail les documents importants. » Exit donc l’ordinateur portable fourni par l’entreprise, jugé trop lourd, tout comme la tablette personnelle, qui reste le plus souvent à la maison. Ce qui ne l’empêche pas d’être connectée. « Dans une vie de cadre nomade, il n’y a plus de limites entre les temps réservés au personnel et au professionnel ; tout se mélange. Je reste connectée à mon smartphone pour le travail mais aussi pour être en lien avec mes proches. »

Sans être toujours mobiles, certains salariés sont amenés de temps en temps à travailler chez eux, chez leurs clients ou durant leurs déplacements. Chez EY, la direction des ressources humaines a décidé il y a peu d’encadrer ce travail occasionnel à distance. « Nous demandons aux collaborateurs d’apporter une forte valeur ajoutée dans leur travail, de respecter des contraintes réglementaires et de délais. Nous souhaitons leur apporter en contrepartie cette flexibilité, qui intéresse tous les salariés, pas seulement ceux de la génération Y », souligne Anne-Marie Husser, DRH d’EY. Environ 500 d’entre eux testent en ce moment le système, très souple. Un mail à son n+1, 24 heures à l’avance, suffit pour demander à travailler hors du bureau. « Nous ne voulons pas contrôler le salarié qui travaille à distance. L’engagement se mesure par le rendu du travail dans le respect des délais et de la qualité attendue, plutôt que par ce principe, franco-français, d’être au bureau et d’y rester tard », défend la DRH d’EY.

Cet état d’esprit convient bien à Guillaume Levrat, 29 ans, qui a rejoint le groupe d’audit il y a près de sept ans. « C’est très pratique, je peux par exemple prendre un train plus tôt dans la journée et y travailler, rester chez moi une demi-journée. Je ne me verrais pas travailler toute la semaine chez moi car je suis dans un métier de contact avec les clients, les équipes internes. Mais cela me permet de travailler dans une bulle quand c’est nécessaire », explique le jeune manager. Ordinateur portable, Blackberry, Webmail lui permettent de reconfigurer son espace de travail chez lui ou chez ses clients. Les connexions sont sécurisées par l’entreprise, un protège-écran évite les regards indiscrets dans les trains ou les espaces publics. Il n’a pas l’impression d’être prisonnier de ces appareils. « Je n’ai jamais eu de remarques suite à une non-réponse immédiate à un mail arrivé le soir tard ou le week-end. J’éteins habituellement mes outils à ces moments-là. »

Directeur général de la société de gestion M&G en France, Brice Anger, 48 ans, choisit volontairement de ne pas se déconnecter, y compris en vacances. « Ma fonction implique des décisions que moi seul peux prendre. Si je ne me connecte pas pendant mes congés, je risque de bloquer certains dossiers. Cela me permet aussi de gagner en efficacité : auparavant, lorsque l’on revenait de vacances, il fallait un jour entier de travail pour lire tous les mails. » Le dirigeant, qui voyage régulièrement en Angleterre, remarque que le travail à distance est couramment utilisé par les professionnels du secteur. « Beaucoup de financiers habitent loin de la City, c’est donc fréquent. » Un état d’esprit anglo-saxon qui n’a pas encore tout à fait gagné la France. 

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Banques en ligne : s’imposer sans se brader !

Malgré le succès annoncé, les banques en ligne peinent à devenir rentables. Pour cela, il faudra sans doute s'écarter d'un modèle trop low-cost... Par Jocelyne Amègan, Manager spécialisée en services financiers– Kurt Salmon

Les banques en ligne peinent à convaincre et à trouver un modèle économique rentable. En cause : une stratégie de conquête basée sur les prix, au détriment d'une offre personnalisée et d'une relation de confiance pour lesquelles les clients sont prêts à payer. Ainsi, les banques en ligne ne sont parvenues à conquérir que 5% du marché français. Pas de quoi pavoiser, pour une offre qui devait révolutionner le métier et proposer aux clients une banque agile, disponible et personnalisée. Au lieu de cela, que voit-on sur ce marché ? Des acteurs qui se livrent à une guerre des prix, et qui mettent en danger leur rentabilité… Une stratégie « low cost » qui n'a, de plus, aucune chance de séduire la clientèle initialement visée par la banque en ligne : les actifs aisés et multi bancarisés. Alors, comment proposer une banque digitale convaincante et rentable ?

 Miser sur des services payants à forte valeur ajoutée

Pourquoi un client choisirait-il le digital ? C'est en se posant cette question toute simple que la banque en ligne doit revoir son offre. Première piste à creuser, la personnalisation. C'est l'une des grandes forces du digital, que la banque peut, très naturellement, exploiter en proposant une offre « à la carte »,  adaptée au profil de chaque client.

Ces derniers seront prêts à payer pour cela, à condition de leur proposer des services à vraie valeur ajoutée.  Pour preuve,  la banque Knab  (soit « bank » à l'envers) aux Pays-Bas, propose à ses clients de bénéficier du conseil d'un expert indépendant. Celui-ci peut les orienter vers le produit  le mieux adapté à leurs besoins, même s'il est commercialisé par une banque concurrente. Knab y trouve  son compte, puisque ce service est proposé à titre payant. Le client, lui, paie pour un service à vraie valeur ajoutée, qu'il a choisi, et construit une ainsi relation de confiance avec sa banque.

Investir et donner confiance

Parier sur l'autonomisation du client suppose un effort réel de la part des banques. Côté investissement d'abord : proposer un bon service digital ne peut se faire sans consacrer de sérieux budgets aux outils proposés (interfaces, applications) et à leur contenu, qui doit sans cesse s'adapter aux usages des clients et aux points de contact -réseaux sociaux par exemple- permettant de les toucher efficacement.

Deuxième piste d'amélioration pour les banques : la transparence. Maillon faible du secteur, régulièrement accusé d'abuser ses clients à coup de commissions indues ou de frais cachés. Les banques en ligne ont mal commencé dans ce domaine : la plupart ont « oublié » de mentionner dans leur communication qu'elles n'acceptaient que les clients pouvant justifier d'un revenu ou d'une épargne minimum… Dommage  c'est justement lorsqu'il décide de passer à la banque digitale que le client aurait le plus besoin d'être rassuré : se passer d'une agence physique reste  difficile.

Laisser au client le choix du mode de contact

Certaines banques en ligne ont d'ailleurs choisi de s'allier à un réseau d'agences « en dur ». Comme Jibun, une joint-venture japonaise entre la Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, (BTMU), et KDDI (respectivement, la troisième banque et le deuxième opérateur téléphonique du Japon). Elle a séduit 1,5 millions de clients, dont 60% de moins de 39 ans. Ce qui les motive ? La  simplicité d'utilisation de Jibun, mais aussi le fait de pouvoir ouvrir leur compte dans l'une des agences physiques de BTMU. Cette alliance du physique et du digital, ou « phygital », semble une piste prometteuse pour tout le secteur bancaire. D'autant que, dans certains pays, la législation impose de rencontrer un conseiller bancaire pour ouvrir un nouveau compte.

Ces axes de développement possèdent un point commun : démontrer au client la valeur ajoutée de la banque en ligne. Aujourd'hui, lorsqu'on interroge les consommateurs internet sur leurs motivations d'achat, ils citent d'abord l'offre, ensuite, la confiance, le prix n'arrivant qu'en troisième position… Aux banques en ligne de faire leurs preuves sur les deux premiers critères, plutôt que de se focaliser sur le troisième.

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« La vision de l'entreprise en tant que forteresse... c'est révolu » (Isaac Getz)

Isaac Getz, professeur de leadership et d'innovation à l'ESCP Europe, coauteur de Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises (éd. Flammarion, 2013), promeut le concept d'« entreprise libérée » permettant de doper la rentabilité en misant sur l'initiative et la responsabilisation des collaborateurs. Mais pour lui, la mise en place de technologies collaboratives ne sert pas à grand-chose si l'on ne change pas la manière de travailler.

LA TRIBUNE - Les technologies participatives favorisent-elles vraiment l'émergence d'une intelligence collective et l'innovation ?

ISAAC GETZ - Oui et non. Ces outils facilitent la collaboration et il est plus aisé de communiquer, de partager des informations, de discuter des opportunités de nouvelles affaires... Alors qu'avant, ces démarches se faisaient au rythme de réunions à répétition et au gré des feux verts de la hiérarchie. Avec ces technologies, tout peut se faire de manière plus horizontale et plus rapide. Encore faut-il toutefois que les collaborateurs veuillent bien les utiliser et y voient un avantage !

Et cela ne dépend pas de l'outil, mais de la manière dont l'entreprise est organisée. L'entreprise traditionnelle fonctionne à l'opposé de la collaboration. Elle est bureaucratique, cloisonnée « en silos » et dispose d'un long arbre de décision hiérarchique. Cela décourage implicitement les collaborateurs de prendre des initiatives et de s'organiser entre eux pour faire émerger cette intelligence collective.

C'est-à-dire ?

Les entreprises fonctionnent avec des formes de management héritées du XIXe siècle. La division du travail par métiers, par fonctions, a cloisonné les collaborateurs. On a la fonction logistique d'un côté et la fonction commerciale de l'autre...

En outre, les employés sont déresponsabilisés : tout doit être validé par un chef, perçu comme plus intelligent, à tous les étages de la pyramide. Ce modèle de hiérarchie bureaucratique couplé à la multiplication des procédures fait que l'intelligence des collaborateurs n'est pas respectée. On ne leur fait pas confiance. On leur demande d'effectuer une tâche spécifique et d'appliquer la procédure. Pas de réfléchir.

Dans bien des cas, l'usage des outils collaboratifs pâtit de la réticence des managers à partager des informations avec leurs subordonnés...

De fait, pourquoi partager la connaissance si elle est synonyme de pouvoir ? Encore une fois, l'entreprise n'est absolument pas organisée pour encourager les collaborateurs à partager des informations. Les outils ont beau être de plus en plus intéressants et de plus en plus puissants, comme les réseaux sociaux internes, ils ne servent à rien si on ne donne pas d'autonomie de décision aux salariés.

D'après vous, ce modèle de management cher à Ford et Taylor est donc révolu avec l'essor du numérique, où c'est la réactivité qui prime ?

Ce modèle managérial a très bien marché pendant deux siècles : il a permis les économies d'échelle, l'explosion de la productivité... En Occident, on a multiplié par vingt le niveau de vie. Mais cette organisation atteint aujourd'hui ses limites. Le monde évolue tellement rapidement que ceux qui aperçoivent les « signaux faibles » liés à un problème, à un changement ou à une innovation sont les collaborateurs de première ligne, en contact direct avec les clients, les fournisseurs et les partenaires de l'entreprise. Mais ces signaux faibles remontent trop lentement via la pyramide hiérarchique. Et l'entreprise se retrouve incapable d'agir tout de suite.

 Cela fait penser à la chute de Nokia, dont la direction n'a pas cru à la révolution des smartphones malgré les avertissements de ses ingénieurs... La lenteur de son appareil hiérarchique, embourbé dans des couches de management intermédiaires, a par la suite été très critiquée...

C'est un exemple emblématique. En 2008, Qualcomm, un développeur de circuits pour la téléphonie mobile, s'était notamment adressé à Nokia pour leur proposer une technologie bien plus rapide pour les portables de prochaine génération. Nokia a mis neuf mois pour répondre, alors que cette technologie était déjà devenue obsolète... Ses concurrents ont répondu bien plus rapidement. Et aujourd'hui, Nokia a disparu du paysage de la téléphonie mobile.

Le Web participatif fait-il pression sur ces anciens modèles de management au profit des salariés ?

C'est manifeste. Regardez l'exemple de Zappos.com. Rachetée par Amazon en 2009, cette start-up de vente de chaussures en ligne est passée de zéro à 1 milliard de chiffre d'affaires en huit ans. Chez eux, tous les salariés ont un compte Twitter et sont considérés comme des porte-parole de l'entreprise. Tous les clients communiquent avec eux via ce canal de manière ouverte et transparente. Il n'y a pas de cloison ni de séparation entre l'entreprise et son écosystème. Tony Hsieh, son patron, est connu pour son livre L'Entreprise du bonheur*.

Pour lui, à l'heure des réseaux sociaux, on ne peut plus barrer les flux d'informations en mettant des garde-fous à la communication interne ou externe. La vision de l'entreprise en tant que forteresse, c'est révolu.

Mais si cela fonctionne dans des sociétés moyennes et dans le secteur des nouvelles technologies, ces modes d'organisation ouverts et collaboratifs ne sont-ils pas trop difficiles à mettre en œuvre dans les grandes entreprises ?

Beaucoup d'entreprises du CAC 40 se posent des questions et ont conscience des enjeux. Certaines ont d'ailleurs décidé de passer ce cap. C'est le cas d'Auchan en septembre dernier**. Mais étant donné la taille du groupe, le changement d'organisation prend du temps et se fait progressivement, hypermarché après hypermarché.

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(*) Dans L'Entreprise du bonheur, (2011, éditions Leduc.s), Tony Hsieh explique sa réussite par un modèle singulier fondé sur le bonheur des employés et des clients.

(**) Dans certains hypermarchés, Auchan a mis en place un système permettant aux vendeurs de régler eux-mêmes les problèmes avec les clients. Pour gagner du temps, le groupe leur permet notamment d'interpeller l'entreprise et ses cadres sans passer par leurs managers directs.

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Une banque suisse incite à acheter français plutôt qu'allemand

Pour les analystes du Crédit suisse, le potentiel des entreprises françaises est à présent supérieur. Et les investisseurs feraient bien d'en profiter.

Crédit Suisse vient du publier une étude expliquant pourquoi les investisseurs doivent désormais surpondérer la France plutôt que l’Allemagne pour les mois qui viennent. Un choix qui peut sembler surprenant par les temps qui courent, où le "french bashing" fait florès.

Dans une étude d’une quarantaine de pages, les équipes de recherches de Crédit Suisse détaillent les raisons qui améliorent les perspectives de l’Hexagone, alors que depuis 2005, les actions françaises accusent un retard d’environ 33% sur les actions allemandes.

L’étude énumère neuf raisons plus favorables à la France qu’à l’Allemagne, parmi lesquelles les plus fortes perspectives de revalorisation des bénéfices des entreprises hexagonales alors qu'elles figurent -en bourse- parmi les moins chères des entreprises européennes. Mais aussi que les problèmes de compétitivité ne sont pas si mauvais qu’il n’y paraît, grâce à ses infrastructures, le niveau d’éducation et la force de l’innovation.

Investir dans les banques françaises

"Si les efforts récents pour réformer le marché du travail parviennent à améliorer la flexibilité, cela placera la France parmi les économies les plus compétitives au niveau mondial", claironne l’étude. De plus, ses auteurs pointent l’amélioration des perspectives économiques (une croissance qui pourrait être supérieure aux 1% attendu par le consensus cette année) et une démographie plus favorable qu’outre-Rhin, et le fait que la France profitera plus que l’Allemagne du probable assouplissement monétaire de la BCE.

Devraient en profiter les banques françaises (BNP Paribas, Société Générale et Crédit Agricole), les SSII Cap Gemini et Atos ainsi que Renault. A l’inverse, Crédit Suisse n’hésite pas à parler de la fin de la "décennie dorée" pour l’Allemagne, qui a battu le reste de l’Europe depuis 2003 grâce entre autres à sa croissance relativement plus forte que le reste de l’Europe, son exposition à l’explosion de l’investissement chinois, et la performance "extraordinaire" de ses constructeurs autos et ses entreprises chimiques (qui représentent ensemble 70% de l’augmentation des bénéfices du DAX sur la période).

La banque suisse estime que plusieurs de ses facteurs sont en train de s’inverser ou ne sont plus aussi favorables : le ralentissement de la Chine, le rattrapage du reste de la zone euros et elle est devenue négative sur quelques fleurons de l’industrie allemande comme Beiersdorf, Henkel, Eon et même l’intouchable BMW, toutes trois classées par Crédit Suisse dans la catégorie sous-performance. La française Renault préférée à l’allemande BMW, voilà une étude qui fera couler beaucoup d’encre…

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