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Veille presse de la semaine du 05.05.204

Comment réussir en allant à l’essentiel: la stratégie de Steve Jobs

A son retour au chevet d’une société mourante, Steve Jobs a su renoncer, élaguer, concentrer pour survivre et créer. Des actions inspirantes tirées des stratégies de notre cerveau autant que celles du chef d’entreprise …

En 1997, après douze années d’exil, Steve Jobs revient chez Apple qui se trouve alors au bord de la faillite. Un an plus tard, le MacWorld à New York lui permet d'expliquer sa stratégie avec à l'appui deux diapositives : la première illustrait une liste indigeste de références produits : 1400, 2400, 3400, 6500, 7300...

"Il y a un an, nous avions quinze plates-formes de produits, chacune avec desmilliards de variantes. Moi-même je ne m'y retrouvais pas. Au bout de trois semaines, j'ai demandé Comment pourrions-nous recommander nos produits au public si nous ne savons même pas lesquels conseiller à nos amis? … Nous nous sommes demandés ce que les gens voulaient ... Voilà ce que nous avons décidé de faire : nous concentrer sur quatre grands produits" idée traduite sous la forme d'une seconde diapositive représentant un carré à quatre cases : grand public et professionnel sur un axe, ordinateur de bureau et portable sur l'autre.

Dans cette présentation inspirée de la hiérarchie des besoins de A. Maslow, Steve Jobs décrit le processus qui l’a mené à l’essentiel à la 9ème minute

Sur 4 pages, son biographe officiel Walter Isaacson détaille qu’après quelques semaines d'audit personnel, Steve Jobs prend la décision de "jeter à la poubelle 70% des modèles" (serveurs, imprimantes HP habillées Apple, licences Mac OS à d’autres constructeurs…), des projets (l'assistant personnel numérique Newton, la suite internet Cyberdoc et OpenDoc…) ainsi que des lignes de produits profitables mais pas essentielles ; la première année de reprise en main l'amène également à se séparer de 3000 personnes. Il est seul à décider - l’origine latine du mot décision est "cis" qui signifie couper - puis à agir face à des administrateurs qui ne votèrent jamais la nouvelle stratégie et de nombreuses équipes détestant "cette politique au bulldozer".

Des années après sa mort et la renaissance de sa société, il suffit de regarder le site internet Apple pour constater que même si l’offre a changé et que la gamme s'est élargie, l'esprit des 4 grands produits demeure.

L'art d'aller à l'essentiel

Qu’il s’agisse de son biographe officiel Walter Isaacson ou de ses plus fidèles ennemis comme John Sculley, l’ancien patron de Pepsi devenu PDG d'Apple qui l'a mis à la porte en 1985, tous reconnaissent sa capacité à se concentrer sur l'essentiel.

Steve Jobs répétait souvent: "Décider de ce qu'on ne doit plus faireest aussi important que de décider quoi faire. C'est vrai pour le management des sociétés, c'est aussi vrai pour les produits". Il l'a appliqué dès 1997-98 aux produits autant qu'à son organisation "nette et simple à comprendre, et très responsable. Tout est tout bonnement devenu plus simple. Cela a toujours été l'un de mes mantras: concentration et simplicité".

"Les gens pensent que se concentrer signifie dire 'oui' aux choses importantes. Mais ce n’est pas sa signification profonde. Il s’agit de dire ‘non’ à la centaine d’autres bonnes idées disponibles. Vous devez choisir avec attention. Je suis aussi fier des choses que nous n’avons pas faites que des projets que nous avons accomplis". Son approche est aussi efficace que contre-intuitive à notre époque moderne d’abondance et loin de la conception traditionnelle enseignée dans les écoles de commerce consistant à réduire le risque en diversifiant l'offre de produits. Elle a fait d’Apple la société qui sait le mieux se focaliser sur l'essentiel en rejetant chaque jour de bonnes idées afin de se concentrer sur un très petit nombre de projets exceptionnels et de leur consacrer une énergie  énorme. L’Ipad avait d’ailleurs été écarté pour se focaliser sur l’Iphone…

Steve Jobs incarnait cette philosophie autant qu'il la partageait. Le PDG Mike Parker, peu après sa prise de fonction à la tête de Nike, lui demanda s'il avait des conseils à donner: "Juste un. Nike fabrique certains des meilleurs produits au monde ... mais aussi un tas de cochonneries. Débarrassez vous de ces saletés et concentrez vous sur ce qui est bon" suivi d'un grand silence.

Aller à l’essentiel est en partie un art du renoncement qui démontre son efficacité par temps de crise, d'urgences et de transformations, mais ne doit par être oubliée dans les moments où tout semble aller bien.

La science d’aller à l’essentiel 

Il existe des parallèles étonnants et instructifs entre les stratégies du cerveau et celles des entrepreneurs exceptionnels, notamment incarnées par les actions menées par Steve Jobs chez Apple :

- "Il faut parfois mourir pour se développer": A 21 jours, le système nerveux représente 90% de la masse de l’embryon, 70% à 3 mois de gestation, 40% chez le nouveau né et … 2% chez l’adulte ! Le cerveau embryonnaire génère un excès de neurones (180 à 250 000 neurones sont créés chaque minute jusqu’au 7ème mois de grossesse, portant leur nombre à 90 milliards, soit autant que le nombre d’étoiles dans la voie lactée) et de synapses (entre la 7ème semaine de grossesse et la 3ème année de vie, on enregistre plus d’un million de nouvelles connexions par seconde), favorisant la compétition et les interactions avec l’environnement en vue de façonner des circuits fonctionnels. Ayant échoué à former des connexions utiles, environ la moitié des neurones embryonnaires sont détruits (selon les régions du système nerveux, entre 20 et 80°% des neurones initialement générés vont mourir pendant cette phase de développement). Une seconde phase d’élagage a lieu avant l’âge adulte : le volume de matière grise s’accroît progressivement tout au long de l’enfance, connaît un pic au début de l’adolescence puis diminue à mesure que l’adolescent devient adulte (entre 12 et 18 ans, le cerveau perd une trentaine de grammes). Cette réduction du volume du cerveau reflète sa capacité à s’adapter à l’environnement en éliminant les synapses utilisées et en fortifiant celles qui sont utiles.

- "On peut se transformer, rajeunir et hyperformer à un âge adulte, voire avancé": Passé 20 ans, les cellules de notre cerveau commencent à mourir à un rythme de plusieurs milliers par jour. Les scientifiques ont longtemps pensé que ces cellules ne sont pas remplacées avec la croyance que l’on naissait avec un nombre fini de neurones, puis que le câblage de notre cerveau était fixé à la fin de l’adolescence. Des actions menées par des médecins hors normes depuis les années soixante ont pourtant prouvé de manière empirique que le cerveau humain peut se transformer et grandir. Ces pratiques ont été confirmées par des découvertes dès 1998 prouvant une neurogénèse dans certaines régions du cerveau (naissance de nouveaux neurones, notamment dans l’hippocampe qui joue un rôle essentiel dans le processus de mémorisation). Face à un nombre de neurones qui pourrait se révéler quasiment stable au cours du vieillissement normal, c’est la quantité et la qualité des liaisons qui jouent un rôle déterminant dans notre capacité recabler le cerveau - 10% des connexions neuronales existent à la naissance, une grande partie va s’établir progressivement jusqu’à l’âge de quinze à vingt ans, et enfin durant l’âge adulte en fonction du niveau d’entrainement des personnes – et réaliser des miracles comme voir (lorsque l’on est aveugle de naissance), nous transformer, voire rajeunir (des octogénaires ont pu retrouver leur niveau de mémorisation de 55 ans).

- "La meilleure action est souvent de ne pas faire quelque chose": les neurotransmetteurs ont pour rôles clés d’exciter ou d’inhiber l’activité électrique des neurones, de modifier durablement la force des connexions synaptiques et d’initier l’activation ou la désactivation de gènes importants, susceptibles de causer une modification à long terme des propriétés du système nerveux.

"Think different" avec des questions provocantes

"Think Different", du nom de la campagne publicitaire lancée en 1997 par Apple, met en scène Gandhi, Einstein, Picasso, Martin Luther King ou le Dalaï Lama. Oui mais ... comment ?

C’est la voix off de Richard Dreyfuss pour la publicité "The Crazy Ones" de la campagne"Think Different" qui a été choisie officiellement pour Apple. Voici cependant la version officieuse portée par la voix de Steve Jobs qui touche … l’essentiel.

Aller à l’essentiel se conjugue en questions ... en voici quelques-unes à se poser courageusement et régulièrement :

- Renoncer : où et quand dire "non"? Quelles relations dois-je sacrifier ? Quelles activités et projets importants dois-je écarter impitoyablement et systématiquement pour laisser la place aux actions essentielles ?

- Elaguer : comment simplifier ... mon offre, mes process, mon emploi du temps ? Qu’est ce qui est nécessaire et suffisant pour réussir ?

- Concentrer et démultiplier : quelle est l’unique action sur laquelle se focaliser car à l'origine de la majeure partie de mes résultats ces dernières années ?

One More Thing ...

Cette célèbre expression (traduite en français par "Une dernière chose…"), traditionnellement utilisée par Steve Jobs à la fin d'une présentation Apple, a été prononcée sous les ovations pour la première fois en 1998 lorsqu'il annonça les premiers bénéfices d'Apple après deux années de pertes abyssales qui ont failli être fatales. Loin d’être une chose de plus, c’est un rappel systématique à l’essentiel.

Grégory Le Roy pour Challenges.fr

Grégory Le Roy est consultant en neurostratégies (www.2080.pro et www.GR3G.org pour ses articles/interviews)

Quelques sources :

Livres

- Les étonnants pouvoirs de transformation du cerveau, guérir grâce à la neuroplasticité, Edition Pocket, du chercheur en psychiatrie et psychologie Norman Doidge

- 3 minutes pour comprendre les 50 plus grands mécanismes du cerveau, édition Courrier du livre, ouvrage coordonné par le professeur de neuroscience cognitive Anil Seth

- Biographie officielle de Steve Jobs, par Walter Isaacson, édition JC Latès

- I, Steve, Intuitions, sagesse et pensées de Steve Jobs, éditions Michel Lafon

Articles

- « Les 3 phases du développement cérébral » dans le Monde de l’Intelligence n°33, basé notamment sur les recherches de Bernard Sablonnière, professeur à la faculté de médecine de Lille

- « Formation du cerveau : de l’embryon à l’adulte » et « la plasticité du cerveau », des auteurs scientifiques Remi Pin et Fabien Mieturka, dans le magazine Questions Clés Sciences

- « The One Thing CEOs Need to Learn from Apple », de Greg McKeown, HBR Blog Network

- « Every 'One More Thing' from Steve Jobs’ Keynotes », Apple Gazette

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Quand bien-être au travail rime avec performance

VIDÉO - Gilles Betthauser, président d'AOS Studley, est l'invité de l'émission BFM-Le Figaro «Impressions d'entrepreneurs», il souligne l'importance du cadre de travail pour l'entreprise et le salarié.

manières de travailler, nouvelles organisations dans les entreprises, nouvelles réglementations, mesures de sécurité toujours plus fortes et, enfin, notions de bien-être au travail, toutes ces mutations sont autant d'éléments qui poussent plus de six entreprises sur dix, en région parisienne, à déménager ou à effectuer un réaménagement de leurs locaux. Elles le font avant tout pour optimiser la performance de leur organisation et de leurs équipes.

Pour Gilles Betthauser, président d'AOS Studley, conseil en immobilier d'entreprises, les grandes tendances dans ce domaine sont «de rendre les environnements de travail plus performants, c'est-à-dire contraindre le nombre de mètres carrés et optimiser le coefficient d'utilisation de ces mètres carrés. Une autre tendance de fonds vise à ouvrir les espaces et à les rendre à la fois plus collaboratifs, plus innovants, plus créatifs. Enfin, un troisième axe majeur vise à la “détertiairisation” des espaces de travail, c'est-à-dire qu'on crée des environnements qui sont plus en ligne avec des univers ou des ambiances qui rappellent la maison».

«L'environnement de travail est devenu le critère numéro deux de recrutement d'un étudiant de grande école»

Gilles Betthauser, président d'AOS Studley

Actuellement, l'espace idéal pour travailler, tel qu'il est recherché en entreprise, repose sur «la fluidité pour faire en sorte que dans un espace donné on puisse échanger au maximum. D'où le fait d'ouvrir les espaces afin que les gens soient de moins en moins cloisonnés dans des bureaux fermés», poursuit le dirigeant. La notion bien-être des salariés est aujourd'hui au cœur de toutes les stratégies: «On sait que les entreprises qui gagnent sont celles qui favorisent, dans la guerre des talents, l'attractivité et la rétention de leurs principales ressources, à travers ces nouveaux principes d'aménagement d'espaces en particulier. L'environnement de travail est devenu le critère numéro deux de recrutement d'un étudiant de grande école, ce qui n'était pas le cas il y a vingt ans», ajoute-t-il. Voilà pourquoi plus d'un dirigeant sur deux qui envisage de déménager ou de réaménager ses locaux souhaite développer de nouveaux services, comme une crèche, une salle de sport, des espaces de repos, voire des conciergeries.

Voir la vidéo : http://www.lefigaro.fr/entrepreneur/2014/05/05/09007-20140505ARTFIG00092-quand-bien-etre-au-travail-rime-avec-performance.php

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Toutes les idées sont bonnes à dire !

Pour innover, plusieurs entreprises de la finance font appel à leurs salariés. Une démarche gratifiante pour les participants.

Société Générale a repéré 1.200 innovations en 2013 ; Axa a recueilli 7.000 idées depuis 2008… Ces quelques chiffres soulignent  l’intérêt de jouer collectif à travers l’innovation participative, une démarche qui consiste pour les entreprises à trouver des idées en sollicitant leurs salariés. Cette approche est prisée par les établissements financiers, qui sont nombreux à renforcer ou mettre en place des dispositifs. L’objectif ? Impliquer les équipes dans le processus d’innovation en les encourageant à soumettre leurs idées. « Depuis que je suis arrivé chez Société Générale il y a près de quatre ans, j’ai eu régulièrement l’occasion de présenter des projets dans le cadre des trophées annuels organisés par le groupe », explique Anthony Favaro, 27 ans, chef de projet à la direction de la distribution multicanal, dont l’application de transfert d’argent par SMS a remporté cette année le « trophée innovation d’argent catégorie clients » et le « grand prix de la banque de détail France ».

Outil de management

Véritable moteur pour proposer de nouveaux produits et services, l’innovation participative est aussi un outil de management et de motivation. « Le trophée occupe une belle place dans nos bureaux, raconte Anthony Favaro. Cela suscite une réelle satisfaction, récompense un travail d’équipe, et c’est également une bonne occasion de présenter au comité exécutif ce que nous faisons. »

Le concept veut que les « bonnes » idées, c’est-à-dire celles qui seront concrètement déployées, bénéficient d’une récompense (somme d’argent, chèques cadeaux, lots à gagner…) et qu’elles offrent aux collaborateurs de la visibilité en interne. « Une cérémonie est organisée pour remercier les apporteurs d’idées ; c’est une belle occasion de faire de la communication interne », déclare David Fischer, 40 ans, responsable développement prévoyance dépendance chez Axa, qui a rejoint le groupe il y a quatre ans. Il est à la fois émetteur d’idées pour des défis que lance Axa France ou sa direction, par exemple sur l’amélioration de la qualité des services pour les clients, et « innov’acteur », c’est-à-dire promoteur de l’innovation auprès de ses collègues. « Le système crée de l’émulation, il permet de rencontrer des personnes d’autres services, de sortir du ‘top down’ pour avoir des échanges, y compris avec la direction générale », reprend David Fischer.

A la Caisse d’Epargne Rhône-Alpes, un blog sur l’Intranet recueille les suggestions des employés, qui sont ensuite analysées par des « incubateurs », soit une dizaine de salariés issus de différents métiers. Afin de valoriser les actions et leurs initiateurs, des rubriques dédiées dans le journal interne et sur l’Intranet vont être aménagées. « L’innovation participative est une façon de donner de la visibilité aux collaborateurs, je l’utilise comme levier managérial », affirme Frédérique Werdefroy, responsable des canaux distants au sein de la banque, qui s’est portée volontaire pour le rôle d’incubatrice. « Nous ne devrions pas être liés à l’entreprise uniquement par le travail, mais aussi par l’humain, note de son côté Corinne Dubreuil, chargée de mission pour Macif avantages et services, qui a été sollicitée, comme l’ensemble des collaborateurs de la Macif, pour contribuer à des actions solidaires soutenues par la fondation de l’entreprise. J’apprécie que mon employeur me demande mon avis, je me sens aussi plus motivée par le fait de pouvoir m’impliquer dans les actions de la fondation. »

L’innovation est potentiellement dans les mains de tous les salariés, mais il faut savoir la dénicher. « Lorsque l’on sollicite les équipes pour amener de nouvelles idées, elles ne sont pas toujours suivies. La force des trophées est de mettre sous le feu des projecteurs les innovations déjà réalisées par les salariés », souligne Muriel Benitah, en charge depuis 2010 de l’innovation participative du groupe Société Générale, où les trophées Innov’Groupe sont organisés depuis plus de dix ans. La prise en compte des propositions des salariés est la clé de la démarche, sous peine de démotiver les participants. Ainsi, chez Axa qui a mis en place en 2008 « Innov’Axa », des réponses motivées sont envoyées aux participants sous 48 heures. Sur les 7.000 idées recueillies, 30 % ont été mises en oeuvre, 30 % ont été refusées et 40 % sont à l’étude.

Accessible à tous.

Le procédé est aussi encadré chez Aviva, à travers « Graines d’idées », une boîte mail qui fonctionne comme une boîte à idées, et « Tribul’action », un groupe d’une vingtaine de salariés qui mène une réflexion sur des nouveaux produits ou services. Beaucoup de suggestions surgissent spontanément sur le bien-être au travail. Certaines ont été adoptées, comme celle de disposer d’un petit-déjeuner au bureau.

Les contributions sont moins nombreuses concernant les nouveaux services aux clients. Pour les encourager, des concours thématiques sont organisés. « Nous pouvons orienter et favoriser un certain type de proposition, mais l’outil doit vraiment rester accessible à tous, permettre de faire émerger toutes les idées, même les plus simples, comme éteindre la lumière des bureaux et les écrans avant de partir, sinon cela ne fonctionne plus », observe Françoise Lamotte, directrice marketing et sponsor de l’innovation chez Aviva. D’autant que l’innovation ne se loge pas toujours là où on l’attend. « C’est une démarche très concrète, le terme ‘innovant’ évoque quelque chose d’un peu magique, alors qu’il peut s’agir simplement de couvrir un besoin qui ne l’était pas, notamment en action sociale », appuie Claudine Sardier, responsable de département au sein de la direction retraite et activités sociales chez Agrica, qui a piloté des groupes de travail dans le cadre de la mise en place de la responsabilité sociale et environnementale. Marketing produits, services aux clients, actions solidaires : toutes les idées ont droit de cité avec l’innovation participative.

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