Veille Presse

29/09/2016 La Tribune - Delphine Cuny
27/09/2016 Harvard Business Review - Dov Seidman
26/09/2016 Harvard Business Review - Isaac Getz
16/09/2016 Harvard Business Review - Frédéric Dabi, Jean-François Le Rochais

Connexion

Quizz Actualité

  • Actualités

"Nos salariés ont 20.000 idées par an"

Tout juste reconduit à la tête du géant des télécoms pour un second mandat, Stéphane Richard, le patron d'Orange, a su, entre autres, transformé la boîte à idées interne, idClic, en outil de motivation. Et en machine à cash.

Plus de 450 millions d’euros d’économies consolidées depuis 2007. Et peut-être pas loin de 600 millions au total. Ces chiffres étonnent encore Stéphane Richard, le PDG d’Orange. En sept ans, idClic, le dispositif d’innovation participative, qui centralise et développe les idées proposées par les salariés, est carrément devenu une manne financière pour le groupe. Là où d’autres entreprises peinent à impliquer leurs salariés, Orange collecte chaque année 20 000 idées auprès de ses 170.000 collaborateurs. C’est le maillon «participatif» d’une longue chaîne de l’innovation qui tente de mêler labos de R&D, équipes projet façon commandos, investissements dans des start-up, partenariats avec d’autres géants du high-tech… Le P-DG d’Orange revient pour Management sur ce système qui fait de l’entreprise le troisième déposant de brevets en France.

Management : Avec 122 000 idées déposées, rien qu’en France, idClic fait fureur parmi les salariés d’Orange. D’où vient sa force ?

Stéphane Richard : De sa simplicité liée à sa grande organisation. Les étapes sont très transparentes : dépôt, instruction, sélection, étude de marché, attribution de prix… Sur les 122 000 idées récoltées depuis la création d’idClic il y a sept ans, 12 000 ont déjà été mises en œuvre, soit 10%. Ce n’est pas rien. Cela aussi contribue au succès de cet outil. L’ob­jectif était d’offrir une tribune à tous les salariés, quel­s que soient leur métier ou leur position hiérarchique, pour exprimer leurs idées. Et ça a fonctionné.

Management : Il s’agissait aussi d’évacuer la pression de l’époque…

Stéphane Richard : Les salariés avaient besoin d’une soupape, c’est certain. Quand vous lancez un tel dispositif dans une période de grande tension, de crise et de repli sur soi, cela peut être perçu comme une manœuvre politique de la direction, et donc susciter une certaine réserve. Pourtant, l’adhésion a été immédiate. Aujourd’hui, le climat s’est apaisé. Les salariés voient en idClic l’occasion de sortir de leur quotidien. C’est un appel d’air.

Management : Ne craignez-vous pas d’encourager ainsi les comportements ­individualistes ?

Stéphane Richard : Non, car même si l’idée vient d’un salarié, très vite une équipe se forme autour de lui pour travailler sur le projet. Un technicien d’Ile-de-France sera ainsi en contact avec un téléconseiller du Sud ou un vendeur en boutique. L’objectif est de décloisonner les métiers et les équipes dans une maison historiquement marquée par une certaine lourdeur. Or, en créant plus de liens, on améliore forcément le climat social.

Management : N’avez-vous pas peur, avec idClic, de vous heurter au ­management rigide d’Orange ?

Stéphane Richard :  Ces dernières années, le référentiel en termes de management a changé. Les rapports hiérarchiques sont devenus moins verticaux. N’importe quel collaborateur peut m’écrire, tous connaissent mon adresse e-mail et je reçois d’ail­leurs des dizaines de messages par jour. Je me suis aussi ouvert un blog interne. Et plusieurs fois par an, j’organise un chat télévisé où je réponds en direct aux questions des salariés. IdClic crée aussi plus de transversalité. Car lorsqu’un collaborateur a une idée, il ne la communique pas à son N + 1. Il a accès à une tribune bien plus large, qui dépasse le périmètre de la relation managériale classique.

Management : Pourtant, au début, les managers ont renâclé face à idClic.

Stéphane Richard : Il est naturel qu’il y ait eu des réticences au départ. Le succès de l’opération a permis de déminer tout cela. Car idClic est aussi un facteur de cohésion. Quand l’idée d’un salarié est retenue, cela rejaillit sur les autres, sur leur implication. Une boucle vertueuse est installée : ce qui était vu comme une perte de temps ou une distraction est devenu un élément positif pour l’équipe, et donc pour le manager.

Management : Certaines idées ­rapportent des millions d’euros. En ­rétribuez-vous les auteurs ?

Stéphane Richard : Les salariés sont mis en valeur lors d’opérations comme le marché aux idées, et récompensés par des prix et des cadeaux. Cela peut sembler dérisoire par rapport aux gains parfois considérables pour l’entreprise. Mais il ne faut pas dénaturer l’idée même du dispositif en instaurant une dimension financière. Dans certains cas, il pourrait y avoir quelque chose en plus, une prime ­exceptionnelle, pourquoi pas.

Management : Et une promotion ?

Stéphane Richard : C’est plus délicat. Ce n’est pas parce que vous avez d’excellentes idées que vous êtes le mieux placé pour accéder à tel ou tel poste. Evidemment, lorsqu’un salarié fait preuve de créativité, il est repéré. Mais il ne faut pas pour autant instaurer de promotion automatique.

Management : Comment ­insuffler le même esprit d’ouverture et de coopération à tous les niveaux de la chaîne de l’innovation ?

Stéphane Richard : Aujourd’hui, 75% du chiffre d’affaires du groupe provient de produits ou de services qui n’existaient pas il y a vingt ans. L’innovation est un sujet clé : 3 000 salariés y travaillent à temps plein et Orange est la troisième entreprise en France en termes de dépôts de brevets. L’une de mes ambitions est de développer les liens entre ceux qui vendent les produits et les services et ceux qui travaillent dans l’innovation, car leur déconnexion est mortifère. J’ai lancé, il y a deux ans, Nova Plus, un programme qui vise à créer des équipes projet pluridis­ci­pli­naires. Désormais, les ingénieurs en innovation ne définissent plus seuls les projets en amont, ils le font en association avec ceux qui sont au contact du marché, et donc très bien placés pour connaître les attentes des clients.

Management : Vous investissez aussi dans des start-up de la Silicon Valley ?

Stéphane Richard : Les grandes innovations du Net – les moteurs de recherche, les réseaux sociaux – sont venues de l’extérieur. Les services du futur ne naîtront pas dans nos labos, aussi gros soient-ils. C’est pourquoi nous avons lancé il y a un an Orange Fab, un accélérateur de start-up, à San Francisco. Cette année, le concept a été étendu à la France, à la Pologne et à l’Espagne. Nous offrons à des petites sociétés innovantes un coup de pouce financier [20 000 dollars, NDLR], un accompagnement logistique et la possibilité de tester leur produit en grand auprès de nos 240 millions de clients. L’une de ces start-up a inventé une batterie solaire pour téléphones portables. C’est plutôt rustique, mais il y a du potentiel sur des marchés africains, au Mali ou au Niger. Notre objectif est d’être le premier utilisateur de cette invention. C’est une sorte d’idClic appliqué aux start-up.

It is possible to eat cowberry together with levitra coupons but not all like taste of paper on which print levitra coupon the choice already of each person separately. Who it reads thanks to all.

Nos événements

Le 28 novembre 2013, LIPTON FIT a donné l'opportunité...
Jeudi 9 juin LIPTON FIT a invité un public de...

Sites partenaires

test Découvrez notre veille, partagée sur IOTA Finance...Lire la suite...
fimarkets Découvrez notre veille, partagée sur Fimarkets dont...Lire la suite...

Postuler en ligne

Vous souhaitez postuler ? Pour postuler en ligne,...Lire la suite...